麦肯锡系列04应用行为战略的理由决策中的行为.docx
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麦肯锡系列04应用行为战略的理由决策中的行为
应用行为战略的理由
如果放任自流，潜意识层面的各种偏见就会损害战略决策。
本文论述了如何抵制这些偏见，改进公司绩效。
2010年4月•DanLovalloandOlivierSibony
来源：
战略业务
曾被视为异端邪说的行为经济学现在已成为主流学科。
基金经理们将该学科关于理性局限性的洞见应用于了解投资者行为，以及利用股价的异常波动盈利。
政策制定者利用行为原理来提高退休储蓄计划的参与率。
市场营销人员现在也明白了为何有些促销活动能吸引消费者，而有些活动则无人问津。
然而，很少有企业的战略专家会在进行重要决策时，有意识地考虑行为经济学揭示出来的一些认知偏见——偏离理性考虑的系统性倾向。
其原因不难理解：
不像在其他一些领域（如金融和市场营销），高管们可以利用心理学来认识大部分存在于别人身上的认知偏见，而企业战略决策的领导人则需要认识他们自己的认知偏见。
因此，虽然管理学著述的作者们（包括我们自己）对行为经济学的认识在不断深化，并在推动其应用上做了许多努力，但是，大多数企业高管在了解如何利用行为经济学的威力上，仍然存在许多可以理解的困难1。
这并不是说，企业高管都认为他们的战略决策完美无憾。
在《麦肯锡季刊》最近对2,207名高管的调查中，只有28%的人表示，在自己所在的企业，战略决策的质量总的来说很不错；有60%的人认为，糟糕的决策与良好的决策出现的频率大致旗鼓相当；其余12%的人则认为，良好的决策十分罕见2。
我们与高管人员坦诚的闭门交谈揭示出，他们对于决策的质量都有一种类似的不安，而且我们确认，大量的研究表明，即使是由最优秀的企业中最明智的管理者所制定的最重要的战略决策，也会受到认知偏见的影响。
企业合并常常未能实现预期的协同效应3。
战略规划往往忽视了竞争性反应4。
大型投资项目总是一而再、再而三地预算超支和拖延工期5。
在本文中，我们与读者分享一些新的研究成果，这项研究对“消除偏见”的战略决策流程带来的经济效益进行了量化分析。
这种效益的规模为运用行为战略——这是一种结合了心理学教益的战略决策类型——提供了有力的证明和理由。
首先，需要承认，即使我们像“吹牛大王”明希豪森男爵那样，试图通过向上拉扯自己的头发来挣脱偏见的泥沼，我们是不可能成功的。
相反，我们需要建立一些新的行为规范，如管理会议（如欲了解关于召开无偏见会议的更多信息，请参阅2010年4月初在《麦肯锡季刊》上发表的文章“消除会议中的偏见”）、采集数据、讨论类比，以及模拟辩论等，这些新规范的共同作用可以减小认知偏差对重大决策的影响。
为了支持这些新规范，我们还需要一种认识和讨论偏见的简洁语言，这种语言建立在企业现实生活的基础之上，而不是有时晦涩难懂的学术语言。
所有这一切，代表着一种重要的承诺，而在一些组织中，则意味着一场深刻的文化变革。
注释：
1请参阅CharlesRoxburgh撰写的“战略中的暗伤（Hiddenflawsinstrategy）”，《麦肯锡季刊》网站，2003年5月；DanP.Lovallo和OlivierSibony撰写的“战略决策中的曲解和欺瞒”，《麦肯锡季刊》中文网，2006年1月。
2请参阅“麦肯锡全球调查：
企业战略决策时存在的缺陷”，《麦肯锡季刊》中文网，2009年2月。
3请参阅DanLovallo，PatrickViguerie，RobertUhlaner和JohnHorn撰写的“没有谬误的交易”，《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview），2007年12月，第85卷，第12期，第92～99页。
4请参阅JohnT.Horn，DanP.Lovallo和S.PatrickViguerie撰写的“打入市场的制胜法宝”，《麦肯锡季刊》中文网，2005年10月。
5请参阅BentFlyvbjerg，DanLovallo和MassimoGarbuio撰写的“大型基础设施项目中的谬误与欺骗”，《加利福尼亚管理评论》（CaliforniaManagementReview），2009年，第52卷，第1期，第170～193页。
良好决策流程的价值
回想一下你所在企业最近做出的一项重大业务决策：
一项重大收购，一笔大额资本支出，一项关键技术选择，或一种新产品上市。
决策时要做三件事。
几乎可以肯定的是，决策要涉及到对某些事实的收集与分析。
它依赖于一些高管（人数有时会少到一个人）的洞见和判断。
而且，决策的达成要经过一个流程——有时非常正规，有时则完全是非正式的——将数据和判断变为一项决策。
我们的研究表明，与人们可能设想的相反，由具有良好判断力的管理者负责进行的良好分析，并不会自然而然地产生良好的决策。
第三个因素——决策流程——也至关重要。
通过要求管理者同时报告一项重要决策的性质和达成这项决策的流程，我们发现了这一事实。
我们总共研究了在过去5年里做出的1,048项重大决策，其中包括对新产品的投资、并购决定，以及大额资本支出（图表1）。
我们要求管理者报告，他们在做出这些决策时，应用17种做法的程度。
对其中的8种做法，必须进行量化的、详尽的分析：
例如，你建立了一个详细的财务模型，或进行了敏感性分析吗？
其他的做法则详细描述决策过程：
例如，你对一些主要的不确定性进行了明确的研究和讨论吗？
或对与高层领导人意见相左的观点进行过讨论吗？
我们之所以选择这些决策过程特有的做法，是因为学术研究和我们的经验已经证明这些做法能有效地克服偏见6。
在对一些因素（如行业、地域和企业规模）进行调整后，我们采用回归分析法，计算出在决策结果的差异中7，有多少可以用决策流程的质量来解释，有多少可以用决策分析的数量和详尽程度来解释。
答案是：
流程比分析更重要——其重要性为6倍（图表2）。
这一结果并不意味着分析不重要，对数据的仔细研究发现：
在我们的研究样本中，几乎没有哪项决策是在非常糟糕的分析基础上，通过非常强有力的决策流程来做出的。
为什么？
因为无偏见的决策流程需要做的事情之一，就是发现糟糕的分析。
反过来，则并不成立；除非决策流程能公正地听取决策分析，否则，再高明的分析也毫无用处。
为了了解决策流程在股市的价值，我们还评估了那些以决策流程优异为特点的决策的投资回报率（ROI）8。
通过分析发现，如果一家企业决策流程的排名从后1/4提升至前1/4，其投资回报率会提高6.9个百分点。
在决策分析上，排名前1/4与后1/4的企业相比，具有5.3个百分点的投资回报率优势，这进一步凸显出流程与分析的紧密关系。
简言之，优秀的流程并不仅仅是良好的企业健康状况；它还是不错的生意。
行为战略的基本要素
当然，任何经验丰富的高管都会承认某些偏见的存在，并会考虑如何消除它们。
当我们对一个直接下属提交的计划乘上一个折扣系数（以纠正此人的过分乐观）时，就是在做消除偏见的事。
当我们担心某个人的建议可能被一己私利所歪曲，并要求中立的第三方发表独立见解时，也是在做消除偏见的事。
然而，学术研究和观察经验表明，这些纠正偏见的做法过于粗略和有限，难以起到太大作用。
企业决策中普遍存在偏见，部分是由于习惯、培训、高管选择，以及企业文化在起作用。
但偏见无所不在的最根本的原因是，它们是人类本性——固执己见、对反馈意见高度抗拒，而又简单粗暴——的产物。
例如，因为高估自己的驾驶能力，造成自己发生交通事故而受伤住院的司机，与由其他人造成的交通事故的伤员人数不相上下9。
因此，为了改进战略决策，不仅需要努力减少我们自己（以及其他人）的偏见，而且必须制定能抵御不同偏见并限制其影响力的决策流程。
用司法做一个类比，我们不能相信法官或陪审员永远正确；他们毕竟也是人。
但是，作为公民，我们可以期望由陪审团和审判庭做出的判决遵循了正当的程序规则。
它是通过团队合作，以及组织团队的流程而获得的结果，因此是我们寻求的高质量结果。
为了建立这样一种战略决策流程，就必须了解流程需要消除的各种偏见。
在随后的讨论中，我们将重点关注那些我们发现与企业高管最密切相关的一部分偏见，并将这些偏见分为5种简单的、面向企业的类别（如欲了解关于这些偏见类别的更多信息，请参见互动图表“如何认识影响战略决策的偏见”，您也可以下载PDF了解更多关于经营中最常见的偏见类别。
）熟悉这种分类本身就很有用处，因为心理学家、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼已经指出，战胜在讨论时提出的同一类型偏见的可能性是普遍存在的。
但是，仅仅熟悉偏见还不足以确保实现无偏见的决策，因此，当我们讨论每一类偏见时，我们还提供了一些有助于抵制这些偏见的一般性原则和具体做法的实例。
如何认识影响战略决策的各种偏见
研究与企业最密切相关的各种偏见，以及它们可能共同造成企业文化模式失调的方式。
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通过改变视角，抵制模式识别偏见
识别各种模式的能力有助于对人群进行分类，但是，它也会带来曲解概念关系的风险。
普遍存在的模式识别偏见包括显著性偏见（它使我们过分看重最近发生或令人难忘的事件）和确认偏见（一旦形成了一种假设，就对证明该假设有误的证据熟视无睹的倾向）。
这种偏见尤其对高管人员贻害无穷，他们具有丰富的经验，这就增大了他们将从自己的经验出发，依赖类比推理的可能性，而这可能会使他们误入歧途10。
每当采用类推、比较方式或突出的例子来证明一项决策的正确性时，以及每当令人心悦诚服的佼佼者利用他们的说服力讲述一个吸引人的故事时，模式识别偏见可能正在起作用。
对于我们所有人来说，模式识别是第二天性——而且往往具有极大价值，因此，要和与其相关的偏见作斗争就颇具挑战性。
我们能够采用的最佳做法，就是通过鼓励参与者从不同的角度观察事实，并试验用不同的假设来解释这些事实，从而改变视角。
采取这种做法时，首先可以从走访现场和客户这样简单的事情做起。
然后可以采用一些会议管理技术（如重构会议或角色转换），鼓励与会者对他们提出的证据做出其他不同的阐释。
还可以利用一些工具（如对抗性战争游戏），以促进不拘一格的创新思维。
有时，仅仅是设法说服管理者明确说出影响自己决策的经验，就具有很大价值。
例如，据KleinerPerkins风险投资公司合伙人RandyKomisar说，在网络电视初创企业WebTV11的一次关于生产战略的讨论中，大家存在争议，而一旦高管们把自己选择战略的偏好（源于以前的职业经验）阐释清楚，会议马上就变得容易管理了。
他告诉我们，当有了这种认识后，会议室里立刻就有了一种“放松感”。
具有软件经验的高管害怕自己生产硬件；而硬件经验丰富的高管却不放心把生产控制权交给合同制造商。
把这些经验公开化，帮助WebTV的管理团队认清了他们引发的模式识别，而且更清楚地认识到了这两种方案的利弊得失。
最终，WebTV的管理层决定，将硬件生产外包给大型电子制造商，同时，考虑到具有硬件生产经验高管的担心，另外在墨西哥建设一条生产线作为备份，以防万一合同制造商不能在圣诞节销售旺季按时供货。
事实上，担心的情况确实发生了，正是这个备份计划“拯救了企业”，而如果没有改变视角的决策流程，也就不会有这个备份计划。
改变视角的另一种有效方式，是通过创建一组数量适度大的——根据我们的经验，至少需要6种以上——具有类似目标的对比分析，来进一步拓展视角。
例如，2004年，为了提高美国在伊拉克的军事效力，KalevSepp上校本人在36小时内，完成了一组对53种类似的处理叛乱冲突方式的参考分析，包括采用的策略和导致的后果。
这种努力预示了随之而来的政策变化12。
通过承认不确定性，抵制行动导向偏见
大多数企业高管都能正确感知采取行动的必要性。
然而，我们采取的行动往往受到对未来——尤其是对我们自己影响未来的能力——过分乐观情绪的鼓动。
扪心自问，在你审查过的计划中，有多少结果证明是建立在对市场潜力过于乐观的预测，或低估了竞争反应的基础之上。
当你或你的员工感到——尤其在压力之下——有采取行动的迫切愿望，并且出现了一项具有吸引力的计划时，最有可能受到某些过分自信因素的影响。
在大多数组织中，一位高管表露出对某项计划的极大信心，而另一位高管则列举出该计划的种种风险和不确定性，前者更有可能使该计划获得批准。
更糟糕的是，许多组织的文化不允许不确定性的存在，并对忽视不确定性的行为赞赏有加。
例如，在大多数组织中，一位高管表露出对某项计划的极大信心，而另一位高管则列举出该计划的种种风险和不确定性，前者更有可能使该计划获得批准。
我们很少将信心满满视为一种警告标志——这是过于自信、过分乐观，以及其他行动导向偏见可能正在起作用的一种迹象。
出类拔萃的决策流程通过增进对不确定性的认识，来抵制行动导向偏见。
例如，它通常有助于将决策会议与执行会议清晰而明确地区分开来，在决策会议中，领导人应该接受不确定性，同时鼓励发表不同意见；而在执行会议中，高管们则应该同心协力，共同前进。
有一些工具也很有价值——如情景规划、决策树，以及研究心理学家GaryKlein积极倡导的“事前验尸”项目评估法（如欲了解关于“事前验尸”的更多信息，请参阅《麦肯锡季刊》中文网，“战略决策：
你何时能相信自己的直觉？
”）——这些工具会促使决策者考虑很多可能出现的后果。
此外，在进行重大决策时，讨论需要对哪些指标进行监测，以便突出对过程进行快速修正的必要性，这一点也至关重要。
通过改变现状，抵制稳定性偏见
与行动导向偏见相反，稳定性偏见使我们更不容易摆脱现状。
此类偏见包括“抛锚”——最初的思路或数字对随后的战略对话具有强大的影响力。
（例如，在任何预算审查中，上一年的数据都是不容置疑而又极为有力的依据）。
稳定性偏见还包括损失规避——一种确实存在的、对损失比对同等收益更敏感的倾向——和沉没成本误区，它可能会导致企业持有那些本应放弃的业务13。
为了诊断你的企业是否容易受到稳定性偏见的影响，一种方法是，对随着时间推移的企业决策进行比较。
例如，尝试将企业每个部门逐年收到的新增投资总额的百分比绘制成图表。
如果这一百分比保持稳定，但该部门的增长机会却在不断变化，这种结果就需要引起注意——这种情况相当普遍。
例如，我们的研究表明，在那些拥有多种业务的企业中，在15年的时间范围内，一个业务单元当年的资本支出预算份额与其前一年的预算份额之间存在着近乎完美的相关性。
类似的惯性也常常对广告预算和研发项目渠道造成不良影响。
帮助管理者改变现状的一种方法是，制定需要竭尽全力才能达到、通过“一切如常”模式则不可能实现的目标。
零负债（或低负债）预算方法听起来固然不错，但根据我们的经验，企业只有在深陷困境时才会采用这种方法。
另一种可供选择的方法是，首先将每一个列入财务报表部门的预算都削减一个固定的百分比（如10％）。
然后通过艰难的选择，将资源重新配置到更有价值的业务机会中。
最终，具有挑战性的、更为精细的预算分配可以帮助企业重新安排其投资的优先顺序14。
通过使利益明晰化，抵制利益偏见
动机错位是偏见的一种主要来源。
“孤岛思维”则是其最容易觉察的表现形式，按照这种思维方式，组织中的各个部门都竭力维护自己的利益。
此外，由于高管人员的职务或职能专业不同，他们有时会对企业的目标有正当的不同看法。
在激烈的争论中，与会者似乎是从完全不同的角度看问题，这种争论往往反映出存在不同的（而且通常是不会明说的）利益偏见。
事实上，采用一种足够广泛（以及足够现实）的“利益”定义（其中包括名誉、职业选择和个人偏好），就会得出一个必然的结论：
在一个管理者与另一个管理者之间，以及在管理者个人与作为整体的企业之间，总会存在利益冲突。
强有力的决策流程要对不同的利益进行明确界定。
例如，如果在决策之前，战略专家精确地制订出将用于评估决策的标准（或许不会使用），就会使个别管理者通过改变辩论条件，使他们首选的行动显得更具吸引力的做法更难实现。
同样，安排其利益相互冲突的人参与决策会议或决策团队，可以减小局部利益会损害考虑周全的决策的可能性。
通过非个人化的辩论，抵制社会偏见
社会偏见有时也被解释为企业政治，但实际上，它是根深蒂固的人性倾向。
即使在没有任何威胁的情况下，我们也倾向于与自己所属的团体（及其领导人）占主导地位的观点保持一致15。
许多组织都在强化这些倾向，因为它们与强有力的企业文化和激励机制相符。
缺乏不同意见就是一个强烈的警告信号。
在决策讨论中，如果会议室里的每个人都知道最终决策者的观点（并且假定，该领导人不太可能改变主意），社会偏见也可能会占据上风。
为了在高管团队中激发辩论，有各种各样的技术可以应用，其中许多技术学习和实行起来都很简单。
（如欲了解有关推动辩论的更多信息，请参见KleinerPerkins风险投资公司的RandyKomisar和施乐公司的AnneMulcahy在2010年发表于《麦肯锡季刊》网站的“我们如何做到这一点：
三位高管反思战略决策”一文中提出的建议）。
但是，工具本身并不能引起辩论：
这是一个行为问题。
真正的辩论，需要的是决策者在背景和个性上的差异、相互信任的气氛，以及一种使讨论非个人化的文化。
安排其利益相互冲突的人参与决策会议或决策团队，可以减小局部利益会损害考虑周全的决策的可能性。
最重要的是，这种辩论要求高层领导人真正信任一个高素质管理团队的集体智慧。
这些高管不仅仅将自己看作是最终决策者，而且要把自己视为纪律严明的决策流程的组织者。
他们以谦虚的态度影响管理团队，鼓励发表不同意见，以及保持自信和相互信任，使辩论充满活力而又不会破坏人际关系。
我们并不是建议首席执行官应该成为谦卑的听众，仅仅依赖其管理团队中多数人的意见来决策——这样将会用一种过于简单化的陈规陋习来代替另一种陈规陋习。
不过，我们确实认为，如果缺少了高层领导人的领导力和角色楷模作用，行为战略就难以成功。
采用行为战略的四个步骤
我们的读者或许会认为，这些观念和工具有些只是他们过去已经使用过的技术。
但是，技术本身并不会提高决策质量。
毕竟，没有什么事情会比组织一次例行公事的辩论，来证明一项已经由首席执行官做出的（或认为已被做出的）决策的正确性更容易的了。
希望影响自己企业决策方式的领导人必须致力于采取新的决策步骤。
1．决定哪些决策适用于行为战略
有些高管担心，应用我们在本文中描述的这些决策原则，可能会造成团队分裂，其作用适得其反，或者只是太耗费时间（如欲了解有关决策瘫痪的危险性的更多信息，请参见WPP集团的MartinSorrell爵士发表于《麦肯锡季刊》网站的“我们如何做到这一点：
三位高管反思战略决策”一文中的评论。
）我们同意，这些担忧不无道理，我们也不建议将这些原则应用于所有决策。
这里，再次用司法例子进行类比具有启发意义。
正如适用于重罪案件的审判程序其标准要高于小额索赔法庭采用的审判程序一样，企业可以——而且应该——特别关注两种类型的决策。
第一类包括罕见的、独一无二的战略决策。
重大兼并和收购、“用企业下注”的投资，以及至关重要的技术选择等都属于此类决策。
在大多数企业中，这些决策是由高管团队中的一小群人，采用一种特定的、非正式的，而且通常是重复的流程做出的。
第二类包括具有重复性，但风险较高，随着时间推移会影响企业战略的决策。
在大多数企业中，通常都有不超过一两个这种关键流程，例如，一家制药公司的研发资金分配，一家私募股权公司的投资决策，或一家公用事业公司的资本支出决策。
为了做出这些决策，通常会采用正式的流程——这些流程往往会受到偏见的影响。
2．确定最有可能影响关键决策的偏见
对可能破坏决策的偏见进行公开讨论是非常有价值的。
可以采用两种方式来激发这种讨论，一是对过去的决策进行“事后验尸”，二是对当前的决策流程进行评价。
在本次会议中，我们处在过于偏重行动的风险之中吗？
我看到，某人认为他识别出一种模式，但其类比分析的选择对我似乎有误导作用吗？
我们注意到，在各种偏见的共同作用下，产生了一些职能失调的模式，如果这些模式在一个组织中被不断地复制，可能会变成企业的文化特征吗？
例如，社会偏见与现状偏见相结合，正在产生一种以多数人意见为转移的惰性文化吗？
这种讨论将有助于使偏见（特别容易影响审议中的决策流程的各种偏见）浮出水面。
3．选择各种做法和工具，抵制最密切相关的偏见
企业应该选择适合当前的决策类型、自己的企业文化，以及自己领导人决策风格的决策机制。
例如，一家我们所熟悉的企业为了抵制社会偏见，组织了一次由外部人士对其业务单元规划进行系统质疑的活动，作为其年度规划工作的一部分。
另一个企业为了对抗模式识别偏见，要求提出了决策建议的高管人员与大家共享支持该建议的原始数据，以便企业中具有分析能力的其他高管可以尝试辨别各种替代模式。
当你阅读这些内容时，如果你已经想到了这些技术在自己的企业文化中不会奏效的三个理由，你也许是对的。
问题是哪些技术会奏效。
采用行为战略，不仅意味着要接受如前所述的主要原则，而且意味着要选择和定制具体的纠偏做法，从而将原则转化为行动。
4．把纠偏的做法植入正式流程中
通过在正式的企业运营流程（如资本投资审批流程，或研发评审流程）中植入这些纠偏做法，高管们就能确保这些技术得到经常的有规律的应用，而不仅仅是在最终决策者对决策结果感到极不确定时才会使用。
在可重现的流程中植入这些纠偏做法非常重要，原因之一是，我们了解的关于过分自信倾向的所有知识都表明，依靠一个人的本能来判定何时是在依靠一个人的本能是极不明智的！
另一个原因是，良好的决策需要一个管理团队的实践：
如果没有经常实践的机会，管理团队就会在原则上赞同它应该采用的技术，但却缺乏有效使用这些技术的经验（以及相互信任）。
实施行为战略的过程需要高层领导人的努力和承诺，但其回报——更好的决策，更不用说使管理人员更有归属感——使这种努力和承诺成为组织能够做出的、最有价值的战略投资之一。
作者简介：
DanLovallo是悉尼大学教授、加州大学伯克利分校商业创新研究所高级研究员和麦肯锡外部顾问；OlivierSibony是麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事。
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注释：
6像这样的研究极具挑战性，因为存在管理发展国际研究所（IMD）PhilRosenzweig教授所说的“光环效应”：
人们有一种倾向，当自己所在的企业获得了成功，或一项决策有不错的结果时，他们就认为自己的行动对此做出了重要贡献（请参阅PhilRosenzweig撰写的“光环效应和其他管理错觉”，《麦肯锡季刊》中文网，2007年3月）。
为了设法减轻光环效应，我们要求受访者重点关注所在企业的一种典型决策流程，并在回答对某一项决策的详细提问之前，先列举出几项决策。
接下来，我们在调查的大部分内容中，询问了有关这一特定决策的分析和流程问题。
最后，在调查快要结束时，我们询问了企业的业绩指标。
7我们要求受访者从四个方面评估结果：
收入、盈利能力、市场份额和生产率。
8这一分析包括了（在所有1,048项决策中）提供了投资回报率（ROI）数据的673项决策。
9CarolineE.Preston和StanleyHarris撰写的“交通事故中司机的心理状态”，《应用心理学期刊》（JournalofAppliedPsychology），1965年，第49卷，第4期，第284～288页。
10如欲了解关于误导性经验的更多信息，请参阅SydneyFinkelstein，JoWhitehead和AndrewCampbell所著《三思：
好的领导者为何做出坏的决策，如何阻止这样的事情发生在你身上》（ThinkAgain:
WhyGoodLeadersMakeBadDecisionsandHowtoKeepItfromHappeningtoYou），波士顿：
哈佛商学院出版社，2008年。
11WebTV就是现在的MSNTV。
12ThomasE.Ricks所著《惨败：
美国军队在伊拉克的冒险》（Fiasco:
TheAmericanMilitaryAdventureinIraq）。
纽约：
企鹅出版社，2006年，第393～394页。
13请参阅John
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