如何管理外派经理 下.docx

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如何管理外派经理下

如何管理外派经理（下）

--明阳天下拓展培训

运用互联网管理系统

中远还出台了《中国远洋运输集团境外单位工作人员廉洁自律规定》；向干部和资产比较多的香港、欧洲、新加坡、日本等公司派出专职党委书记；向主要区域公司派出专职审计干部；集团每年派出监察审计组对境外企业进行检查。

各境外企业普遍建立了一套严密的监管制度，如：

董事会议事制度、经理班子议事制度、资金动用双签制度、资金流动每周报告制度、审计制度、对外投资管理制度、经营目标考核制度、随任家属子女管理制度等。

中远还应用计算机网络技术管理境外企业的资产和财务。

早在1997年，就建立了覆盖境外各企业航运主业资金流转的“中远全球资金管理系统”，中远在世界各地的运费回收当天进入在世界各地的统一帐户。

近两年，中远建立了覆盖全球班轮运输网点的“中远集装箱运输信息管理系统”（TRTS-2），实现了对分布在世界各地的庞大、复杂、众多流程的集装箱运输业务活动的实时监控。

而正在开发的SAP管理系统，将实现对下属企业的所有财务资金活动进行网络实时监控。

澳洲公司建立了与当地银行联网的计算机财务管理系统，实行财务集中管理，有效监控了下属单位的财务资金。

此外，中远还注意让外籍员工参与高层决策和经营管理，从另一个角度监督企业运作。

在严密的监管体系下，这些年中远境外企业从未发生过挪用或侵吞国有资产的案件。

管理主题瓶颈

如何克服外派难？

虽然制度监管严密，终究避免不了一些由“人”引发的特有问题。

如今，中远这样早已走出国门的大型国企，和很多跨国公司一样，都正出现经理人拒绝国际化任务的苗头。

因为对于目前中远的员工来说，被派到国外已不再像几年前那样感觉是很荣耀的事情了。

2003年以来，远洋运输业日渐复苏。

同时随着中国境内的效益非常好，中远员工的工资水平都有大幅度的提高。

因此，中远目前外派经理的工资再也没有出现过1998年那种高出国内五六倍水平的情况。

冯波觉得：

外派工作已经对他的吸引力越来越小了。

中国经济发展速度太快了，无论是工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与发达国家的差距。

除非外派到发达国家，收入会更有吸引力，否则可能不会考虑再出去。

于是，中远海外员工管理办公室感受到前所未有的压力。

配偶问题

目前中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，比如：

华为、中兴的大部分外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等发展中国家工作，一年只能回一两次家。

他们一般都没有带家属，这对已婚员工是极大的挑战。

一项权威调查发现：

更加复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。

然而，配偶的牺牲，已经成为员工拒绝外派任务的最大理由。

2003年起，中远允许外派员工带家属和子女同行，住房都由公司提供。

但仅有这些措施或许是不够的,中远还可以借鉴一些国外跨国公司的做法。

荷兰皇家壳牌公司向外派经理的配偶和未婚伴侣提供了职业顾问，创建了一个有着44个中心的信息网络，为配偶找工作。

3M公司向配偶们提供了一些外迁津贴，并且允许身为公司雇员的配偶，以私假形式离职。

SaraLee公司为配偶寻找工作的花费提供了补偿。

Deloitte&Touche公司在其内部网为配偶们提供了一个寻找工作的数据库。

薪酬问题

1996年前，中远外派经理的薪酬都是参照外交部驻外使馆的工资体系。

直到1998年，出于吸引更多优秀干部到海外工作的考虑，中远才参考跨国公司的做法，按照企业内部机构，设置相应的岗位，确定工资体系，在工资标准上比外交部体系的工资要高一些，并实行了年薪制。

由于海外派遣的吸引力越来越小，2003年中远迅速做出了反应，实行境外上市公司高管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理工资属地化试点、家属子女随任制度等政策进行激励。

中远每年都要调整对外派经理的薪酬政策，人力资源部要通过各种方式和400多位海外派遣经理们沟通。

这种沟通非常频繁，有的时候还要到当地去现场调研，了解当地的工资水平和消费水平。

由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪酬政策的修订。

相比较国外跨国公司，高于85%的美国跨国公司在决定外派经理薪酬时，一般采用资产负债表法。

它为使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或平衡提供了依据。

为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包括：

税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本。

商品和服务包括：

食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健。

除了外派经理的购买力之外,公司还经常向外派经理提供其它一些补贴和资金。

国外服务津贴：

跨国公司常提供底薪的10%到20%的津贴，用于补偿与海外任职有关的个人与家庭方面的困难。

在美国主要的跨国公司中，大约有78%的公司支付这种津贴。

艰苦条件津贴：

这是由于高风险或生活区条件艰苦等类原因，而支付给特别困难的工作职位的一笔额外报酬。

安置迁移津贴：

根据家庭迁移至国际任职地的基本成本，许多公司在任职开始和结束时提供一笔相当于一个月薪水的费用。

母国度假津贴：

为外派经理及其家属一年一次或两次的回国提供旅行费用。

关于以上津贴方法，中远正在实践与探索中。

归国问题

外派经理不可能一辈子都在国外工作，因此外派的另一突出障碍，是外派经理的回国后路问题。

不同国家对外派经理驻留期限都有要求，中远的高层在美国的期限是七年，七年后怎么办？

中远的“海归”们都说：

中国日新月异，企业变化也很快，改制、并购、重组……两年以后再回来，就觉得很多认识已经落伍了。

甚至回国后有的部门可能就不存在了，失业的风险也是有的。

有些人还认为国际任职会损害他们在国内的升迁。

外派经理归国后，至少面临以下问题：

首先，外派经理必须适应总部新的工作环境和组织文化。

这可能导致回国任职后的工作业绩低下或工作变动。

对北美公司的研究发现：

在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司；在回国两年内，流动率竟高达50%。

当然，这种现象在中远还没有出现，目前中远海外派遣人员回国后的流失率还不足5%。

但变化，是所有外派经理归国后都要面对的。

冯波回国时，原来的中远集运已搬到上海，总公司也已经搬到富丽堂皇的远洋大厦，公司的管理观念也有很大变化。

这种变化既让冯波兴奋，又让冯波感到一点点不适应，但他从来没有想过离开中远。

冯波认为自己最熟悉的业务是远洋业务，而在这个领域里，国内没有比中远更好的公司值得他考虑，而且，他还是很喜欢中远文化的。

其次，外派经理及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。

这对绝大多数生活在母国的人来说不可思议，但是，许多外派经理的确需要时间来适应基本的生活环境。

通常，外派经理自身并未意识到他们回国后，会使用不同的沟通和生活方式。

尽管冯波不认为在中远这个国际化企业，大家在沟通上存在问题，但这种问题在很多公司都普遍存在。

（参见本期第104页“经理人航班”栏目“难以融合的异国文化”部分。

）

其实，2001年回国后，冯波也有一段时间是不适应的：

觉得国内的软环境、人的素质还是不行。

过马路的时候，这种感觉就更强烈了。

而且冯波发现他周围的人都有了手机，他们的手机更新速度更快得让人咋舌。

中国人比较喜欢时髦，而智利人比较实用主义。

在智利，很少有人有手机，即使有，手机大都很笨重。

人力资源部问题

已经在中远做了14年人力资源薪酬管理工作的邓睿瑗，仍然感觉到这份工作的挑战。

她经常要面对的问题是：

如何能根据海外这么多国家的具体情况，把海外人员的薪酬政策设计在相对概括的体系里，并让大部分员工认可？

邓睿瑗面对的挑战，也是很多中国国际化企业人力资源部共同面临的。

一旦企业做出了到全球舞台上竞争的选择时，它就必须想办法去管理那些来自不同国家的雇员，建立起一套符合国际化要求，具有竞争力，公正规范和科学高效的人力资源平台，使具有不同文化背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。

不同性质类别的公司决定了它所要做的具体准备。

在制定适合的人力资源管理体制之前，人力资源部门必须熟悉企业的整体运作，对企业国际化战略方向有全盘的概念；他们还必须针对海外市场的经营模式与特点进行仔细地分析；并且积极地研究东道国的文化、政治和法律，清楚了解当地的风俗习惯、生活方式、薪资福利标准和工作时间等等。

主题关怀关注外派经理的文化休克

首次听到“文化休克”这个词，冯波表情瞬间迷惑了一下。

听完记者的解释后，冯波立刻领悟：

“真的，我有过这种体验。

”

所谓文化休克，指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。

世界著名文化人类学家KalveroOberg于1960年提出这一概念。

一位访美的社会学者也曾撰文如下：

文化休克的创痛

尽管我是学社会学的，在去美国之前已经有了充分的思想准备，尤其在社会文化与生活方式方面，阅读了大量有关美国历史文化与社会习俗的书籍，自以为已经对美国社会有了相当程度的了解。

但到美国以后，还是有一种强烈的不适应感。

原因不仅是因为中国与美国之间存在着巨大的文化差异，而且整个社会环境都有着较大的反差。

比如：

对于初来乍到的人来说，要到商店买些日用品确实不容易，大一点的商店、超市都位于市郊，没有车子根本不可能去采购，而小一点的商店，如果单从店名上来看，也许您永远无法知道它究竟是卖什么的。

不是说美国的市场经济是全世界的典范么？

怎么要买些小东西却感到非常困难，即使我住在市中心区都是如此。

而在上海，在我居住的楼下就可以买到任何日常用品。

其实，像我这样初来美国就遭遇文化休克的人非常普遍，经与当地许多华人朋友的交流，我了解到几乎每一个中国人刚来到美国时都曾有过这种文化休克的感受，有的来美国10多年，甚至很长时间，仍然难以克服文化休克及其后遗症。

其实在跨国公司里，由于外派经理或其家属的“文化休克”，不得不终止国外工作任务而回国的例子不胜枚举。

这不仅为公司造成巨大经济损失和时间浪费，同时还给这些失败的外派经理的心理和家庭造成难以医治的创伤。

摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理LindaKuna指出：

海外任职失败，损失的不仅仅是钱。

外派经理的失败，有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。

因此，了解“文化休克”的原因、症状、过程和减轻方法，将对外派经理在国外的工作和生活有巨大裨益。

文化休克的原因

一般来说引发“文化休克”有以下三点原因：

1.在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳定；

2.价值观的矛盾和冲突。

长时期形成的母文化价值观与异国文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上的无所适从；

3.异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不同，使得身处异乡的人难以适应。

文化休克的过程

“文化休克”大体经历四个阶段。

蜜月阶段：

指人们刚到一个新的环境，由于有新鲜感，心理上兴奋，情绪上亢奋和高涨。

这个阶段一般持续几个星期到半年的时间。

沮丧阶段：

由于生活方式、生活习惯等方面与自己文化不一样，尤其价值观的矛盾和冲突。

在国外生活的兴奋感渐渐被失望、失落、烦恼和焦虑所代替。

这个阶段一般持续几个星期到数月的时间。

在这个阶段，处在异邦文化中的“外乡人”由于文化的不同，加上人地两生，孤独少援和种种生活不便，原来认为是规范的、良好的生活方式在异文化中频频碰壁，还有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，很容易感到迷惑和挫折。

人们在对付这种心理上的沮丧、失落感时，有以下种种表现。

一种是敌意，常常看不起当地人，嘲笑所在的地区或国家。

有的人还可能以损害个人和公有财产来发泄；另一种是回避，有些人可能回避与当地文化的接触，他们不仅不愿意讲、不愿意学当地语言，而且也不愿意与当地人接触。

他们喜欢在自己的“老乡”中消磨时间，甚至以酒解愁等等。

在严重的情况下，有的人会由于心理压力太大而返回自己的家乡。

恢复调整阶段：

指在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，“外乡人”逐渐适应新的生活，找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了当地人的语言，以及食物、味道、声音等非言语语言，了解了当地的风俗习惯，理解到异文化中不仅有缺点，也有优点。

于是，他们与当地人的接触多了起来，与一些当地人建立了友谊。

他们心理上的混乱、沮丧、孤独感、失落感渐渐减少，开始慢慢适应异文化。

适应阶段：

在这一阶段，“外乡人”的沮丧、烦恼和焦虑消失了。

他们基本上适应了新的文化环境，适应了当地的风俗习惯，能与当地人和平相处。

返文化休克的原因

当外派经理一个人在异国不同文化环境里生活了一段时间，经历了文化休克，适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应症状，这叫“重返本文化休克”。

产生“重返本文化休克”的主要原因是：

1.在外生活几年后，外派经理自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了。

尤其在比较落后的第三世界生活多年的，中国已经不是他们眼中熟悉的中国，某种程度上感到落伍了。

2.价值观的矛盾和冲突。

在国外形成的一些价值观与中国的价值观、行为规范不和谐和相抵触。

这些矛盾和冲突给“海归”造成心里压力。

3.生活方式、生活习惯、工作方法等方面的不同。

这些差异使“海归”在异国文化里的经验在本文化里不灵验。

会在本文化里产生无所适从的感觉。