某国际大酒店绩效考核体系实施草案.docx
《某国际大酒店绩效考核体系实施草案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某国际大酒店绩效考核体系实施草案.docx（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
某国际大酒店绩效考核体系实施草案
国际大酒店
绩效考核体系实施细则
（草案）
北大纵横管理咨询公司
二零零二年十二月
第一章总则1
1．1绩效考核意义1
1．2绩效考核原则1
1．3绩效考核对象2
1．4绩效考核容2
第二章中层及中层以下管理人员绩效考核3
2.1业绩合同3
2.2业绩考核指标容5
2.3业绩考核指标权重6
2.4业绩考核周期7
2.5业绩考核实施者8
2.6业绩考核数据8
2.7业绩考核流程9
2.8业绩考核分值计算10
2.9业绩考核结果10
第三章操作服务人员绩效考核12
3.1业绩考核容12
3.2业绩考核指标权重12
3.3业绩考核周期13
3.4业绩考核实施者13
3.5业绩考核流程13
3.6业绩考核分值计算14
3.7业绩考核结果14
第四章绩效考核奖金分配15
4.1业绩考核奖金分配15
第五章绩效考核实施18
5．1绩效考核者训练18
5．2绩效考核实施过程18
5．2．1绩效考核工作年初考核容调整18
5．3绩效考核偏差的避免19
第六章绩效考核结果运用20
6．1员工薪酬调整20
6．2员工晋升20
6．3特殊情况处理21
第七章绩效考核制度修订22
7．1绩效考核制度修订委员会22
7．2绩效考核容修订22
第八章绩效考核文件使用与保存24
8．1绩效考核文件保存格式24
8．2绩效考核文件分类编号24
8．3绩效考核文件保存方法24
8．4绩效考核文件查阅权限25
第九章绩效考核申诉26
9．1申诉条件26
9．2申诉形式26
9．3申诉处理26
9．4申诉反馈27
第十章员工能力和工作态度考核28
10．1适用围及应用28
10．2考核指标定义及分类28
10．3考核指标确定及权重28
10．4考核周期及流程31
10．5考核结果计算31
10．6考核结果应用32
10．6．1员工晋升32
10．6．2员工培训32
10．6．3员工职业发展32
附件33
第一章考核评分表设计及填表说明
一、高层管理人员
高层管理人员考核为年度考核。
1、根据业绩合同进行考核，不考核能力和工作态度。
2、考核时间为每年元月的16日到30日。
3、考核组织
人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。
考核表格1－1（见业绩合同）
二．部门经理与业务部门主管
部门负责人考核分为季度考核和年度考核，两次考核的考核维度有所不同。
（一）季度考核
1.考核维度：
◆包括业务绩效和周边绩效（仅作为绩效改进用）。
◆态度维度不予考核。
◆不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。
2.考核时间：
◆每季度考核在下一季度第一个月的1－15日完成。
3.考核组织
◆人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。
考核表格2－1（见业绩合同）
考核表格2－2
部门负责人周边绩效（季度）
考核期间：
年月至年月
考核人
考核人部门
岗位
周
边
绩
效
序号
指标
部门一：
%
部门二：
%
部门三：
%
部门四：
%
部门五：
%
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性%
2
响应
时间%
3
解决问题时间%
4
信息反馈及时%
5
服务
质量%
考核人
签字：
年月日
备注：
1．周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；
2．根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门协商确定，并报上级批准；
表2-3中层管理人员周边绩效考核评分表
考核期间：
年月至年月
考核人
考核人部门
岗位
□季度□年度
重要职责
权重
主动性
响应时间
解决问题时间
信息反馈及时
服务质量
部门：
关键事件
A
B
C
D
1
2
3
4
5
6
考核人签字：
年月日
备注：
部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。
（二）年度考核
1.考核维度：
◆季度考核的业绩绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。
◆不考核态度维度。
◆对作为长期指标的能力和个人素质进行考核。
2.考核时间：
◆元月16－20日完成个人能力考核与个人素质考核。
◆元月21－25日完成季度、个人能力与个人素质考核数据的收集整理工作。
◆元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
3.考核主体：
◆直接上级――酒店领导对个人能力进行考核。
其中分管总经理/副总经理占70%的权重，其他酒店领导占30%的权重。
4.考核组织
◆人力资源部负责将季度的业务绩效得分进行汇总。
◆人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
◆人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。
考核表格2－3部门负责人个人能力考核-上级评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
考评维度
考评者
考核权重
能力
专业能力
直接上级
X%
30%
直接上级
X%
一般能力
人际交往能力
直接上级
10%
70%
影响力
直接上级
5%
领导能力
直接上级
20%
沟通能力
直接上级
15%
判断和决策能力
直接上级
15%
计划和执行能力
直接上级
5%
考核表格2－4部门负责人个人能力考核统计表（年度）
考核期间：
年月至年月
部门
岗位
评分领导
分数（B）
权重（C）
加权分数
（直接上级）
B1=
C1=70%
A1=B1*C
B2=
C2=5%
A2=B2*C
B3=
C3=5%
A3=B3*C
B4=
C4=5%
A4=B4*C
B5=
C5=5%
A5=B5*C
B6=
C6=5%
A6=B6*C
B7=
C7=5%
A7=B7*C
个人能力总分F
F=A1+A2+A3+A4+A5+A6+A7=
备注
年度考核统计表
考核表格2－5部门负责人考核统计表（年度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
季度
得分
80%
第一季度（20%）
第二季度（20%）
第三季度（20%）
第四季度（20%）
加权合计
F1=
个人
能力
20%
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
6（%）
7（%）
加权合计
A2＝
F2=A2
年度总分=F1+F2
备注：
三、无具体生产任务一般人员（含职能部门主管）
（一）季度考核
1.考核维度：
◆考核任务绩效。
◆考核态度维度。
◆不考核能力维度。
2.考核时间：
◆每季度考核在下一季度第一个月的1－15日完成。
3.考核主体：
◆直接上级――部门负责人，对任务绩效、态度进行考核。
考核表格3－1无具体生产任务一般人员（含职能部门主管）任务绩效、态度考核－直接上级评分表（季度）
考核期间：
年月至年月
被考核人
部门
岗位
任务
绩效
80%
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
控制指标：
完成情况：
态度
20%
1
积极性
5%
2
协作性
5%
3
责任心
5%
4
纪律性
5%
考核人
签字：
年月日
考核表格3－2无具体生产任务一般人员（含职能部门主管）考核统计表（季度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
80%
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
加权合计
A1=
F1=A1
态度
20%
积极性（5%）
协作性（5%）
责任心（5%）
纪律性（5%）
加权合计
A2=
F2=A2
季度总分=F1+F2
备注：
（二）年度考核
1.考核维度：
◆季度考核的任务绩效和态度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。
◆仅主管以上员工考核能力。
能力是一项长期指标以年度为周期考核。
2.考核时间：
◆元月16－20日完成综合素质能力考核。
◆元月21－25日完成季度、综合素质能力考核数据的收集整理工作。
◆元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
3.考核主体：
◆直接上级―部门负责人，对能力进行考核。
考核表格3－3职能部门主管能力考核-直接上级评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
考评维度
考评者
考核权重
能力
专业能力
直接上级
X%
40%
直接上级
X%
一般能力
人际交往能力
直接上级
10%
60%
领导能力
直接上级
15%
沟通能力
直接上级
15%
计划和执行能力
直接上级
20%
考核表格3－4职能部门主管考核统计表（年度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
季度
得分
80%
第一季度（20%）
第二季度（20%）
第三季度（20%）
第四季度（20%）
加权合计
F1=
个人
能力
20%
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
6（%）
加权合计
B2＝
F2=B2
季度总分=F1+F2
备注
考核表格3－4部门一般人员考核统计表（年度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
季度
得分
第一季度（25%）
第二季度（25%）
第三季度（25%）
第四季度（25%）
加权合计
F1=
季度总分=F1
备注
四、有具体生产任务一般人员
表4-1餐饮、客房服务员晋级考试评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
被考核人
部门
岗位
年度
晋
级
考
试
80%
序号
指标/考试项目
权重
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态
度
20%
1
积极性
5%
2
协作性
5%
3
责任心
5%
4
纪律性
5%
考核人签字：
年月日
考核表格4－2销售人员考核统计表（季度）
考核期间：
年月至年月
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
100%
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
加权合计
A1=
F1=A1
季度总分=F1
备注：
考核表格4－3销售员个人能力考核-上级评分表（年度）
考核期间：
年月至年月
考评维度
考评者
考核权重
能力
专业能力
直接上级
X%
30%
直接上级
X%
一般能力
人际交往能力
直接上级
10%
70%
影响力
直接上级
25%
沟通能力
直接上级
15%
判断和决策能力
直接上级
15%
计划和执行能力
直接上级
5%
考核表格4－4销售员考核统计表（年度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
季度
得分
80%
第一季度（20%）
第二季度（20%）
第三季度（20%）
第四季度（20%）
加权合计
F1=
个人
能力
20%
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
6（%）
加权合计
B2＝
F2=B2
季度总分=F1+F2
备注
考核评分表填表说明
1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。
在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
完成情况由被考核人在季度末自己填写。
2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。
附件
附件一：
一般人员态度考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
附件二：
员工能力考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据七一0所要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与他人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据七一0所要求，认可七一0所变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对七一0所的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和努力方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按七一0所要求对他人作评估
无确评估他人
反馈和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意七一0所的前景和对策等问题
对七一0所的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
A
B
C
D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，
升级会员 