万达商业地产开发关键6要点完整版.docx

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万达商业地产开发关键6要点完整版

编号：

TQC/K147

万达商业地产开发关键6要点完整版

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【适用指导方向/规范行为/增强沟通/促进发展等场景】

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可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。

　　万达商业地产开发关键的6要点

　　万达集团是中国目前惟一跨区域规模发展的商业地产开发企业，在这三年中我们有一些经验，也有不少教训。

今天初步总结与大家一起研讨。

商业地产开发关键把握六点：

　　一、只租不售。

　　做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。

这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

万达集团做了十五个购物中心，开业了十二个，其中有十一个项目进行了销售。

这十一个销售项目当中，四个没问题，七个有问题。

什么问题？

我们购买店铺的业主80%是投资户，他们投资就是为了赚钱，靠租金赚钱。

因为我们有订单地产的概念，有沃尔玛、百盛等主力店进驻，再来卖小店铺，比较吸引人，而且我们售价也比较高。

我们替小业主招租之后，相当一部分租户经营时间不长，收不到回报，就跑掉了。

我们认为，任何一个商业项目，都需要1-3年的市场培育期，任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去，这是不可能的。

而小租户没有培育市场的心态，生意不好就跑了，小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。

这样一来，业主收不到理想的租金就开始闹事，有的人跟我们打官司，有的业主打大标语，组织到公司里闹事，有的在网上乱说，还有的在媒体上登文章。

因为我们销售物业时合同很明确，不搞返租，也不搞固定回报，在法律上我们不承担责任，我们可以不管。

但万达，作为一个16年辛苦发展起来、目前中国惟一跨区域规模发展、把商业地产作为支柱产业的品牌企业，就不能不管。

怎么办？

我们就十分艰巨的和小业主谈回租，每年保证业主8%左右的投资回报率。

再请主力店来经营。

主力店可以经营十年，但他们不可能前几年按每年8%给租金，可能第六年、第八年才能达到这种回报率租金。

中间差额怎么办？

我们贴钱来弥补。

目前有问题的购物中心，基本按照这个办法解决。

最多的一个店，几年时间我们要补贴1.4亿元，最少的店也补贴上千万元。

所以说商业地产销售商铺后遗症太大，它不能保证商业的整体性和有效经营，这是我们用巨大代价换来的教训。

　　万达也有部分销售商铺的项目，比如南京、青岛，没出任何问题。

我们分析，是地点和商圈的特殊原因。

比如南京项目，位置在新街口，周边几十个大型店，两条步行街围绕，把这个项目托住了。

这个特例的成功，不能作为规律认识。

有人说：

我们的公司小，也想做商业地产，对于这样实力不强的公司做商业地产业我想有三个办法。

第一，卖其他的留商业。

我们有这样的项目，宁波、上海项目，我们的项目位置非常好，就设计了几栋写字楼，可以卖掉。

像北京，把后面的住宅、写字楼卖掉，把沿街的购物中心留住不买。

如果你做商业地产现金流确实不够，可以考虑把住宅、公寓、写字楼卖出去也不要卖商业地产。

第二，卖主力店。

我了解国际上很多购物中心发展商，有的也销售。

但无一例外，都是销售主力店，留下小店或步行街。

卖主力店，稍微赚一点钱，赚回小店铺的面积。

因为主力店的租金上升很慢，但小店铺租金上涨很快。

第三，卖沿街店铺。

如果你做的商业地产项目，没办法规划设计写字楼公寓，卖主力店又找不到买家。

为平衡现金流，实在不行，可以卖一层沿街的店铺，但不能卖一层的内铺，这样以后的招商管理问题较少。

但无论如何不能设计整个项目或者几层楼全做销售。

这种全部或大部分销售的商业地产项目，不可能成功。

　　做商业地产三年来的体会，重要的心得是只租不售或者以租为主。

商业地产是住宅地产发展的高级阶段，我有一个比喻，住宅地产是小学生；商务地产，写字楼，度假村等，是中学生；商业地产是大学生。

因为商业地产是多种学科的综合，对商业的要求远远大于对地产的要求，是十分复杂的复合地产。

所以我认为，如果想做商业地产，最好先积累一定实力再做，即使第一次做，也要有一种稳定的心态，不是想掘第一桶金，不是想打一枪换一个地方。

　　二、准确定位

（一）定地址

　　选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。

万达在宁波的项目，综合面积45万平方米，商业面积25万平方米，这个项目在新区。

为什么选在新区？

第一，旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去。

第二，附近规划有大的居住区，大约10平方公里，现在这个地块正在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价6000元左右，将来消费层次高。

在这做购物中心开始可能人流量不大，但将来升值潜力大。

商场上有句名言，“一步差三成”。

还有句话叫“隔街死”。

所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。

（二）定客户

　　目标客户要选好。

我们也有教训，第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米2、3万元，因为售价高，租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好。

我们很奇怪，为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢？

经过反复观察，沃尔玛每天有几万人进出，但只有百分之几的客户进入一层精品店。

因为沃尔玛是针对大众客户，而精品店的客户是高端消费者，两者的定位不符。

从第七个店开始，我们开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。

这些主力店的客户，与我们精品店的客户，是基本吻合的。

所以凡是做了组合店的，问题就少多了。

　　（三）定规模

　　购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。

商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。

10万平方米的购物中心，每平方米月租50元；20万平方米购物中心由于规模大增加招商难度，招商时就要适当降租，每平方米月租40元，那说明10万平方米就是最佳规模。

现在做购物中心出现一个很不好的现象，就是求大。

我听到一件事，安徽一个地级市要做一个购物中心，规划面积53万平方米，我感到很害怕。

这个地方有多大，有多少人去购物？

就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是10万平方米左右。

　　最大面积也不要超过20万平方米，超过20万的，增加的都是无效益或低效益面积。

　　三、招商在前

　　一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：

（一）确定主力店

　　主力店的确定是有学问的，不是多多益善，以我们自己经验来看，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。

我们以前做过一个MALL里有十个主力店，现在看没必要，浪费，并不会因为增加一两个主力店，人流就会增加。

而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。

在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。

在这方面我们有教训。

曾经在最黄金地段做了两个建材超市，租给国际顶尖企业，但是效益就不如郊区店。

　　至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。

最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。

当然也有例外，美国有一个

　　MALL里做了五个百货店，而且生意都好。

（二）选择次主力店

　　万达的主力店已经有16家，现在缺的是500-1000平米的次主力店。

我了解在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。

中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。

　　现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。

我考察过广州和上海的两个MALL，通过朋友关系找到我，他们看中万达有十几家战略合作伙伴，请我去帮忙招商，只要我能帮他们招商成功，可以给我30%的股份。

但他们做出的项目，没有研究主力店有什么要求而是按普通公建标准建设。

每层荷载统统500公斤，层高也全部一样，我一看就知道麻烦了。

超市至少要1吨承重，建材要4吨，图书要2吨，你怎么改？

所有的主力店看完，都回一句话：

不去。

这两个项目，一个40多万平，一个20多万平。

现在是欲罢不能，想干不行。

所以，招商在前非常重要。

　　四、规划设计

　　主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：

（一）交通体系

　　规划设计中最重要的是交通体系。

第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。

第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。

第三卸货区要合理安排。

现在多数做法是放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。

（二）高度、荷载

　　不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。

超市最少要1吨，图书要2吨，建材要4吨。

做餐饮楼板要降板，要排油，排水。

不考虑是行不通的。

所以招商在前面，设计就更合理一些。

　　（三）留有余地

　　我们做前几个店时，高度平均5米多，当时觉得够了，当时我们还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。

与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。

影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。

所以我建议，做购物中心设计的时候，最好留有余地。

一次性的投资只多花一点钱。

　　五、成本控制

　　购物中心是长期投资收租物业，成本控制非常重要。

1亿元投资1年1000万租金可以有10%的回报，如果成本控制的不好，需要投资1.5亿元，那么一年只有6%的投资回报，只能给银行打工，永远没有还债赢利的能力，弄得不好企业可能倒闭。

世界500强企业也会倒闭，20年前的世界500强，现在剩下不到100家。

　　成本方面万达注重三点。

一、集权控制。

选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

二、准决算管理。

所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。

这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

三、从设计上控制成本。

成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。

　　六、物业管理

　　物业管理是购物中心能否保值升值的关键。

购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。

商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商。

任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。

所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%.

　　万达在这方面也没有成熟的经验，我只是觉得这是一个重要的内容。

物业管理人才是目前我们所有人才中最缺乏的。

我在此做一个广告，如果现场有物业管理人才，您到万达工作我们热烈欢迎，而且多多益善。

万达已与清华、深圳物业管理学院签订培训协议，但远水解不了近渴。

　　万达经营商业地产三年的心得，就是以上这六个环节，或者称六大要素，今天与大家共同讨论，不当之处，欢迎指正。

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