餐饮企业文化建设 2.docx
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餐饮企业文化建设2
企业文化的建立
第一讲味之源为什么需求企业文化（上）
前言
任何公司的经营活动都离不开文化的管理，文化是企业的立店之基、发展之源、经营之魂。
随着市场经济的逐步完善和企业竞争的不断深化，所有的竞争方式、竞争内容都将演化为企业文化的竞争。
建立优秀的企业文化，可以使企业保持良好的发展势头和较强的竞争能力，在经营中立于不败之地。
企业文化的定义与组成
（一）企业文化的概念
所谓企业文化，是指企业以组织精神和经营理念为核心，以特色经营为基础，以标记性的文化载体和超越性的服务产品为形式，在对员工、客人及社区公众的人文关怀中所形成的共同的价值观念、行为准则和思维模式的总和。
1.餐饮文化的核心是全体员工的共同价值观
优秀的价值观应具有概括性、协调性、评判性和驱动性等特征：
即能够以非凡的感召力和强大的驱动力将不同员工的思维模式、实践服务凝聚在一起，并可作为衡量员工行为基本标准。
2.餐饮文化的实质是以人为本
对于餐饮而言，建立企业文化的实质就是制定体现人本主义的价值体系、经营目标、管理制度和服务流程，通俗地讲就是要做好人的工作。
21世纪餐饮业的竞争归根结底是人才的竞争。
确切而言是员工所掌握的知识、技能、信息以及他们所持有的价值观、理念、道德观念的竞争。
事实上，除了要争取优秀人才外，还必须关注其他相关利益主体的思想和行为，以建立既能增强企业凝聚力又能为其他公众认知的餐饮文化。
3.餐饮文化的目标是增强组织凝聚力和竞争力
企业塑造组织文化主要有两个目的：
一是增强内部凝聚力；二是提高外部竞争力。
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通过向全体员工宣传组织价值观、团队精神等理念，并切实制定一系列体现以人为本的措施，可以增强经营管理人员和员工之间、员工与员工之间的感情紧密度，从而使各项管理工作得以顺利执行。
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通过多途径传播本企业的价值观、经营理念及行为准则，可以强化消费者、竞争者、产业链的上下游企业及政府部门对自身的认知，从而帮助树立鲜明的市场形象和营造良好的外部发展环境。
（二）餐饮文化的组成
餐饮文化的构成分为三个层面：
物质文化层、制度文化层和精神文化层。
1.物质文化层
餐饮首先要建设好物质文化。
物质文化建设包括三个方面：
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公司对客服务的硬件建设，即硬件定位；
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公司为保证员工满意，提供了什么样的后勤硬件（生活娱乐等）；
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公司的物质文化能够使员工接受到一种什么样的物质观。
其中，第三个方面是物质文化建设中最重要的一项，也是影响员工与公司关系的最重要的环节。
如果员工物质观不得当，员工就会把自己与公司的关系界定到付出与回报的关系，员工就会要求管理人员“给一分钱干一分活”、“不给钱员工不干活”，对公司缺乏心理上的安全感、归属感，这样的以“员工满意”主导的企业文化建设就成了空中楼阁。
2.制度文化层
制度文化层包括以下几个方面的内容：
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领导体制；
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组织机构设置和管理制度；
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各种岗位责任制、员工守则、奖惩条例；
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规范员工行为的规章制度及理念。
从实践上来看，确定以“员工满意”为主导的企业文化建设，必须有他律，自律是他律的基础，他律是自律的保证，离开必要的监督和约束，离开必要的事前事中和事后控制，就不可能在实际工作中体现“员工满意”。
因此“员工满意”为主导的企业文化建设要有“员工满意”的制度文化来保证，这样才能为大多数员工服务。
3.精神文化层
作为企业文化的核心部分是精神文化。
包括以下几个方面的内容：
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核心价值观；?
精神；?
哲学；?
伦理；?
道德
精神文化是企业文化中的无形企业文化，无形的企业文化创造的是人文环境和精神影响力，是通过环境来影响人。
这种无形的企业文化是通过有形的东西体现出来的。
因此，企业文化中的精神文化：
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不是管理方式方法，而是形成管理方式方法的理念；
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不是每一个人的具体行为活动，而是产生这种具体行为活动的动机原因；
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不是人际关系表现，而是这种人际关系背后所反映出来的深层次的个人处世态度；
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不是反映员工的工作状态和工作形式，而是反映这种工作状态和工作形式中蕴涵着对工作是一种什么样的感情（如热爱服务、讨厌服务、被强迫服务等工作感情）；
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更不是在对客服务中的态度体现（如对客人冷漠、对客人热情微笑等），而是在服务态度背后反映出来的精神境界（如博爱、奉献，与其对立的就是狭隘、自私）等。
所以，精神文化建设更加难能可贵，而这种无形的东西（即价值观）以有形的文化为载体，是否能够深入企业管理理念和有形的企业文化至关重要。
无形的企业文化被潜移默化地深入管理和有形的企业文化中，使有形文化得以建立和持久。
特别是以“员工满意”为主导的企业文化建设更需要这种无形的企业文化。
无形的企业文化能够持久深入地被员工接受，使企业每个服务环节上的员工，都能成为一个小发动机，能够充分发挥自己的原动力，而不是像以前仅仅是一个被别的发动机带动的齿轮。
在这种酒店企业文化里，管理人员是环境的创造者、维护者和保养者。
（三）餐饮文化三个层次的关系
1.精神层决定着制度层和物质层
精神层文化是企业文化的核心部分，其内容是在社会的政治、经济、文化及公司的性质、地位等实际情况下形成的。
它受到社会基本政治制度、经济制度以及宏观经济管理体制、具有历史传统的民族文化、由某种特定性质的当代社会文化等方面的影响。
精神层次方面的文化内容一旦形成，就处于比较稳定的状态。
精神层是企业文化的决定性因素，发挥着主导、先导、引导的功能。
2.制度层是精神层和物质层的中介环节
制度层是对组织和企业职工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它直接体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。
但精神层一般是直接作用于制度层，然后再通过制度层而影响物质层。
3.物质层、制度层文化都是精神层文化的体现
精神层虽然是企业文化的核心，起主导作用，是一种客观存在，但它是看不见、摸不着的东西，必须通过外在的物质形式来体现。
物质层、制度层就是精神层的体现与实践，它体现出企业文化水平和文明程度、规模和特色，体现着公司的经营管理哲学、价值观和道德观等方面的内容。
除此之外，物质层、制度层还能直接影响员工的心理和思想、感情，直接促进公司经营管理哲学、价值观、道德规范和企业精神的进一步成熟、完善和定型。
餐饮文化各层次之间是相互依存、相互影响和密不可分的关系，但精神层是主要的，是餐饮文化的本质内容，决定着餐饮文化的基本性质与基本面貌。
餐饮文化的灵魂是精神层，它是制度层、物质层的基础。
当公司建立起一套价值观念和行为规范后，企业文化的制度层、物质层的建立才有基础，后者只不过是前者的延伸及具体表现之一。
第二讲味之源为什么需求企业文化（下）
企业文化建设的作用
根据企业文化系统的内涵，餐饮企业文化具有以下五个方面的作用：
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导向作用
文化系统中的企业理念能把员工引导到经营者的既定目标上来。
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约束作用
成文的管理制度或约定俗成的店风对每个员工的思想、行为都会起着很大的约束作用。
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凝聚作用
用共同的价值观和共同的信念使整个公司上下团结一致，为企业的发展共同努力奋斗。
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融合作用
企业精神和企业作风将起到潜移默化的作用，使不同个性、不同风格的员工能相互融合，形成一个强大的整体。
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辐射作用
即企业文化不但对本企业经营管理产生影响，还会对外传播，形成一定的社会效应。
企业文化建设误区及现存问题
（一）忽视员工企业理念的培育
培育员工具备企业理念，是企业文化塑造和完善企业文化系统构成的首要问题。
1.企业理念
企业理念是指由公司特点所决定和要求的基本意识和观念。
它属于企业文化系统的核心层，主要包括职业理念、服务理念、道德理念和竞争理念。
企业理念也是企业价值观、企业精神、企业使命、企业哲学（企业经营哲学）、企业宗旨、企业道德、企业作风等方面的内容在员工个人身上的反映。
很多餐饮公司对员工只是片面强调操作熟练，不出差错，对管理人员只是强调业绩和经营目标，不注重企业理念的灌输和培育。
2.员工不树立企业理念会造成的问题
员工不树立企业理念会造成的问题是无法焕发出对工作的积极性和创造性，从而阻碍其服务质量的提高。
企业理念是企业文化系统的核心构成要素，如果经营者不重视员工企业理念的培育，就意味着没有真正重视自身企业文化建设。
没有在员工中形成自身的企业理念，企业文化系统就等于失去了灵魂。
（二）没有协调好文化管理与制度管理的关系
片面强调制度管理，忽视了它与文化管理的相互协调和共同发挥最大的效用，这是目前我国企业在企业文化系统的制度文化建设中普遍存在的问题。
【案例】
国内企业文化建设比较前沿的海尔集团把自身的企业文化（斜坡球体论）定义为：
企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个“止动力”它就会下滑，这个“止动力”就是制度管理。
依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。
在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔的发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。
如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。
在我国的企业中，经营者比较侧重于“止动力”，特别是中层主管往往用制度向下属施加压力，不注重精神上、价值观方面的引导。
中层主管工作作风不严谨，不能在员工中起到以身作则的作用，却在管理工作中单靠制度约束下属，这样就会大大挫伤员工的积极性，无法让员工对公司形成归属感。
虽然制度的规范性及生产的标准化程度是衡量管理水平的重要标志，然而世界上没有完美的管理制度。
制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。
只有制度管理的“止动力”，缺乏文化管理的“牵引力”也是我国企业里目前普遍存在的问题。
这也反映了从业者对“文化与制度”的认识陷入了一种误区：
或把两者对立起来，或把两者混为一谈，分不清两者在企业管理中的地位与作用，对制度文化建设的认识仍停留于单一强调管理制度的水平上。
（三）没有把品牌战略的实施与企业文化建设两者进行有机结合
目前，我国企业在实施品牌战略时普遍忽视了与企业文化的相互兼容补充、相互调整促进。
品牌是消费者辨别企业的关键要素。
对于作为竞争主体的企业，打造强势品牌又是突出自身优势的关键。
反映公司整体形象的企业文化是品牌力量的源泉，而实施品牌战略的重心为推广工作，因此实施品牌战略的工作实质是对自身企业文化形象的传播。
近年来，我国企业在对产品和环境的宣传推广方面的投入不断地加大，但是有相当多的企业被客人评价为名不符实，这反映出企业注重造势而忽视内功的修炼。
我国企业在宣传产品时普遍只从环境、菜品等入手，没有对外宣传自己的企业价值观。
品牌文化、品牌核心理念这些决定品牌个性的要素，是由企业的基本价值观即企业文化系统的核心层——精神文化形成的。
因此，缺乏强大的企业文化的支持，品牌战略的实施只会停留于简单的宣传，无法形成持续的传播效果。
另一方面，我国很多经营者没有把员工的价值提到高于酒店物质的价值的程度。
员工受尊重的程度低，就会轻视公司的整体利益。
同时，很多企业忽视社会效益，一切以利润为目标，结果无法实现企业品牌的持续成长。
可见，企业文化的补充和推动，实施品牌战略的投入就无法得到可观的产出。
第三讲核心篇：
塑造企业价值理念
（一）?
价值观与企业价值观
企业价值观是以员工价值观为基础，以领导者价值观为主导的群体共同的价值观念。
在共同价值观的引导之下，让所有团队成员共享企业价值观、共同愿景、使命及思维方式，从而凝聚一群有共识的人、组成一支同心同德的团队。
1.企业存在和运行的精神支柱
价值观是发展的动力之源，并为企业行为提供导向作用。
它的作用是将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标、信条和行为准则。
企业理念又包括经营理念和行为理念。
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经营理念
经营理念是为了实现企业目的、企业使命、企业生存意义所制定出来的企业规范，也是有效分配经营资源和经营能量的方针。
【案例】
全聚德的文化理念
企业精神：
“全而无缺、聚而不散、仁德至上。
”
企业宗旨：
“继承和弘扬民族优秀饮食文化成果，以繁荣和发展中华饮食为己任。
”
经营方针：
“充分发挥‘全聚德’老字号的品牌优势，一业为主，综合经营，多元化发展。
”
企业作风：
“脚踏实地，精益求精，快速应变，雷厉风行。
”
企业目标：
“立足北京、面向全国、走向世界。
”
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行为理念
行为理念是广大员工将企业的生存意义、经营理念转换成一种心态，在平常的言行中表现出来，以明确易懂的组织规范，让员工明了如何共同强化企业力。
企业理念不仅使企业领导层之间，也使干部与员工之间产生凝聚力、向心力，使员工有一种归属感。
这种向心力和归属感反过来又可以转化成强大的力量，促进企业发展。
【案例】
烟台的金海湾大酒店改制前可以说是举步维艰，困难重重，改制后，他们重新定位了自己的企业文化，特别是在酒店的行为理念上有了较大的突破，使员工的服务意识和服务行为有了很大改进，服务质量明显提高，一跃成为烟台酒店服务行业的明星企业。
2.理念是个性与共性的统一
带普遍性的企业理念具有较强的时代特色，它不仅会在本企业起到很大作用，而且还会通过各种信息渠道渗透、传播到同行业的其他企业甚至不同行业的企业，对其他企业起到示范作用。
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【案例】
山东蓝海集团是以餐旅服务为主的股份制企业，但它的企业文化模式不仅穿透到酒店服务行业，对其他行业（如商业、银行、物流等）也有明显的垂范作用，值得其他行业的企业去学习和借鉴。
第四讲塑造企业价值理念
（二）
企业价值观的提炼?
（一）确保价值观正确反映企业长远目标
价值观既然是企业文化的核心，对公司长期发展发挥着巨大的作用，那么价值观的真实性和企业行为连续一贯符合价值观的程度要比价值观的内容重要。
价值观的确定应真实反映公司的长远目标，具有内在一致性，从而指引和激励每一个人。
（二）注重价值观和变革的关键驱动因素
企业经营的行业、经营范围、产品特点等，都是影响价值观特征的重要因素。
对于服务行业，要体现服务周到的特点，往往提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观。
1.企业外部环境
企业的外部环境包括政治、经济、民族文化、法律等因素对企业成员的思想意识和行为的影响。
例如，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力有较大的影响，当代社会环境对待金钱与事业的基本看法，也会影响企业成员的情绪。
2.企业员工的特性
成员知识结构、年龄搭配与性格成熟度，其不同类型的组合方式会影响企业核心价值观的选择。
每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观，个人的价值观与企业的价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。
企业成员在企业中的地位以及与周围人之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。
如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于企业价值观为全体员工所接受。
（三）明确做出选择
企业作为经济组织，如何对待利润问题就反映着不同的价值观。
例如，是把利润看成是企业的最高目标，还是把利润看成企业满足顾客需求、为社会所做贡献的一种报酬。
当顾客利益与企业利润发生冲突时，一个企业如何做出选择，无疑取决于企业的价值观。
在现实中会遇到三种不同的类型：
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以自己为圆点、以金钱为半径的钱商文化；
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以金钱为圆点，以服务为半径的贤商文化；
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以服务为圆点，以社会为半径的圣商文化。
上述的三种类型并不是绝对的，企业可能在初始阶段更多的强调利润——钱商文化，随着企业的发展、规模的扩大和品牌的积累，企业家的视野和胸襟、抱负都会发生变化，其中不排除有些企业会朝着贤商、圣商的方向发展。
从这个角度看，价值观是个开放性的系统。
企业在塑造价值观的时候要把握住一点：
明了自己所属的类型或者所处的发展阶段，明确做出自己当前的选择——你的价值观取向是什么就是什么，没必要为了“好看、好听、好传播”硬要把自己“武装”成贤商甚至圣商。
企业理念提炼的来源
1.民族文化精华
2.先进企业的理念
3.企业家的思维
4.企业优秀人物和群体的事迹
5.企业员工思维模式和现状
第五讲核心篇：
塑造企业价值理念（三）
提炼企业核心理念的五个问题（中）
【案例】
俏江南的愿景
愿景：
成为世界最佳的中餐品牌。
对俏江南——“最佳”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊重。
对顾客——“最佳”意味着每次给顾客带来100%的满意。
对社区——“最佳”意味着我们是一个模范市民，一个好邻居，积极为社会做出应有的贡献，回报社会。
对员工——“最佳”意味着机会、自豪、有意义、有成就感的工作。
对股东——“最佳”意味着长远持续的利润增长。
使命：
通过饮食把中国的文化传扬到全世界，把全世界先进的理念和行业标准带进中国。
第六讲核心篇：
塑造企业价值理念（四）
餐饮优秀企业的理念
【案例】
小蓝鲸的企业理念是健康饮食五级台阶：
一级台阶是双筷双勺，公私分明；二级台阶是电脑陪餐；第三级台阶：
不让空腹饮酒以免伤胃；不让多点菜以防浪费；不让乱点菜以免中毒；第四级台阶：
争蜂吃醋，吃黑喝红，终生不断奶，餐餐吃青菜；第五台阶：
健康九字经：
素为纲，动经常，心舒畅。
【案例】
九头鸟餐饮店的经营理念：
顾客是太阳，风味、品味、人情味、物超所值。
【案例】
沃尔玛的服务理念：
第一，要为顾客省钱；第二，日落规则；第三，三米微笑。
沃尔玛把员工当伙伴，其核心理念：
公仆领导。
提炼企业核心理念的五个问题（下）
1.企业核心理念是从品质的角度深入的吗？
海尔老总张瑞敏曾经砸冰箱，砸出了一个品质观，砸出了一个质量观。
质量的价值观：
第一是高标准；第二是精细化；第三是零缺陷。
2.企业核心理念是全员参与并能激励员工努力奋进吗？
酒店企业领导者应当发动管理层和所有员工都来集思广益对企业价值观和价值体系做出详细定义，员工讨论得越充分、价值观内容就能定义得越细致，员工就越能准确把握领导者和企业对他们的要求以及他们需要努力的方向。
例如，可以让员工思考下面这些问题：
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本公司领导和员工价值取向状况是怎样的？
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哪些对本公司有价值？
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本公司应该有什么样的价值观？
公司所有员工价值观的一致是不可能轻而易举地达到的，让大家共同参与讨论并提炼企业价值观，共享价值观一旦建立，其被员工接受和认同就会变得容易而且顺畅。
第七讲核心篇：
塑造企业价值理念（五）
领导的表率作用
价值观如果不变成实际行动，就只不过是空洞的口号。
如果无人执行，便无人信服。
必须树立起符合共享价值观的实实在在的榜样和英雄人物，领导带头学习，以身作则。
带头执行才能使一般员工信服，并应引导他们按照核心价值观的要求行事，长久则能使公司的核心价值观内化为每个员工个人的价值观，并进一步“习俗化”。
此时，价值观对管理的作用就能够最大限度地发挥了。
统一目标激励
总结公司共有价值观或者价值观体系，不能用生硬的概念和术语来表达，而是应该由领导表达为一幅生动具体的蓝图（愿景），能够为所有员工认识并具有想象的空间。
表达方式不同，激励的效果不一样。
只有将员工团结在为酒店愿景奋斗的历程中，员工才能够深刻体会、认同并内化酒店价值观。
楷模与培训结合（上）
（一）领导以身作侧的表率作用
价值理念转化为全体成员的信念的过程，就是让员工接受并能够去自觉实施价值理念的过程。
在这一过程中，领导者的作用是举足轻重的。
1.设计师
设计师的作用是指领导者站在公司文化建设的高度，设计酒公司文化发展战略，明确地向员工指出企业的要求。
2.牧师
也就是说，领导像牧师布道一样，在日常经营中不断把价值理念向员工灌输，详细地对员工说明企业的行为准则。
在这一过程中要求领导要以身作则、言行一致、恪守自己所提倡的价值理念。
只有领导者做出了好的表率，对员工才有说服力。
第八讲核心篇：
塑造企业价值理念（六）
楷模与培训结合（下）
（一）宣传推广
企业文化的实施需要大量的宣传推广。
宣传推广一般有以下几种方式：
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对员工进行企业文化系统培训；
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举办一系列文化活动；
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充分利用内部文化媒介；
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社会宣传。
制度规范行为约束
1.坚持不懈地灌输
这是对企业领导提出的要求。
对有些与本企业价值观体系相背离员工的同化，不是一蹴而就的，而是一步一步地慢慢教化的过程。
对于领导者来说，向下属和员工灌输卓越的价值观，没有什么机会是微不足道的，没有什么讲坛是无足轻重的，没有什么听众是幼稚可笑的。
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创造良好的传播环境
（一）充分沟通是建立共同价值理念的基础
在公司内部充分利用各种沟通渠道和手段，使员工对共同价值的思想在精神层面的得到充分交流，把内心情感尽可能多而真实的表现出来，在工作中更好的调整好自己的位置、行为和心态，在员工与员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间建立感情。
在公司外部，要通过企业的对外宣传、服务、公益活动、员工的言行举止、仪容仪表、待人接物、品质修养等诸多方面更直接、真实、可靠的向外界传递企业所追求的共同价值理念，展现企业道德风尚、员工风采，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。
1.构建畅通的内部信息沟通环境
①店报、板报、墙报（内部标语）；
②员工座谈会；
③员工合理化建议箱；
④定期召开员工大会；
⑤充分发挥工会的作用；
⑥电子工具（网络）。
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2.创造宽松的文化活动环境氛围
①员工的活动休闲场所建立；
②员工奖励实现（如旅游）；
③为员工举行生日聚会；
④定期举行员工文娱体育活动；
⑤定期举行员工文化艺术活动：
书画、摄影、写作、音乐。
第九讲保证篇：
做好企业文化制度建设（上）
企业规章制度的构成
制度一般包括组织制度和运营制度。
（一）组织制度文化
组织制度文化是企业权利结构体系文化，又包括领导体制文化和组织机构文化。
饭店要争取竞争优势，就必须做到：
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以顾客需要的满足为核心，设计组织制度文化；
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以面向顾客的价值观为指导，将顾客满意作为衡量组织制度结构合理性的首要标准；
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压缩权利层级，以方便顾客消费流程为基本目标，设计扁平化的组织结构，建立完善高效的组织制度文化。
1.领导体制
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领导体制是制度文化的核心内容
领导体制的产生、发展、变化，是酒店生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。
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领导体制的内容
领导体制是领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。
领导制度，受生产力、上级行政领导体制和文化的多重制约，上级行政领导的更替、生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。
不同时期的领导体制，反映着不同的文化。
在制度文化中，领导体制影响着组织机构的设置，制约着管理的各个方面。
2.组织机构
组织机构是指为了有效实现目标而筹划建立的内部各组成部分及其关系。
如果把公司视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。
因此，组织机构是否适应公司经营管理的要求，对公司的生存和发展有很大的影响。
不同的企业文化，有着不同的组织机构。
影响公司组织机构的不仅是企业制度中的领导机制，而且企业文化中的环境，目标，生产技术以及员工的思想文化素质也是重要因素。
（二）运营制度文化
运营制度文化是运营程序与标准执行系统，以保证运营质量的一致性和稳定性。
世界知名企业的品牌建立过程，很大程度上得益于它们严格规范的操作标准和执行系统，这是创建服务个性化的基础。
运营制度是实现公司目标的有力措施和手段。
它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理地进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。
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