知名餐馆海底捞火锅海底捞的愉快管理学.docx
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知名餐馆海底捞火锅海底捞的愉快管理学
员工激励，心理契约，竞争战略
21世纪商业评
服务就是差异化
我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!
短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:
什么能做，什么不能做。
只要顾客有需求，我们就做。
最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：
现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!
实际上这一形式自2003年就开始了：
受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：
客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。
为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。
记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：
沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。
这也是连锁餐饮业的特性：
在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。
服务好你的员工
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：
老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。
我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。
我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。
虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。
海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。
我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。
我要让他们相信：
通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。
只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
我们对每个店长的考核，只有两项指标：
一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。
而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。
我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。
海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
海底捞的章法
我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。
从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。
我们总结出海底捞的基本点：
海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。
在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。
用人不疑疑人不用，这是我的原则。
海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?
我如果事必躬亲，会累死的。
在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：
200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
就连普通的一线员工，也有一定权限：
他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
管理层级上，也没有人直接向我汇报。
公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。
我们还有一个规定：
这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。
总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。
三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。
我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。
我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。
经常有店长、经理和我说：
咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊?
皇帝不急太监急。
海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。
每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。
今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。
其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。
现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。
海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。
（本文由张婷采访整理）
为什么有了创新机制，创新反而少了？
2011-02-1209:
11作者：
《中国企业家》特约作者黄铁鹰
雇佣大脑
什么东西成了焦点，自然就引来人们评头品足，有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?
很多同行偷偷把底料拿回去化验。
还有人说，海底捞不知骗了多少贷款。
要不，怎么这么大手笔扩张?
海底捞每间店都在2000平方米左右，大店装修费就要上千万，小的也要几百万。
还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是用火锅洗钱呢。
可海底捞不仅没有银行贷款，连找上门风投的钱都没要。
我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。
他说：
“黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。
我们主动给它送钱，那个老板硬不要。
”
我后来问张勇：
“这年头很多人就想圈钱，你为什么不要?
”
张勇挺坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。
可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。
不是每年你想开几个店就能开几个店。
”
“你们从没有借过银行的钱?
”
“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。
海底捞没什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能作资产抵押，初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。
”
我睁大眼睛问他：
“你是说海底捞的初始投资就八千元?
”
“对，就八千元。
黄老师你不做餐馆，可能不知道：
做火锅的确很辛苦，但做好了很赚钱。
海底捞好的店半年就能收回投资;一般的店一年收回;不好的店，两年也差不多收回投资。
一间店收回一半投资时，我们就有钱开始筹办第二个店，因为新店装修总要几个月。
”
我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了十六年，一生一，二生二，四生四早知道火锅这么赚钱，我都做火锅了。
可是研究海底捞两年后，我知道了，我做不成海底捞。
哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。
尽管每桌客人都是来吃火锅，但有的是情侣，有的是家庭聚会，有的是商业宴请客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。
从买菜，洗菜，点菜，传菜，炒底料，到给客人涮菜，打扫清洁，收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。
他开办火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。
张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。
这个小小举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。
第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。
这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。
开连锁餐厅最讲究的是标准化，比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。
可标准化保证质量的同时，也压抑了人性，因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。
让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。
这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。
【张勇在海底捞创造了一种家庭氛围，他的方法是将员工当做家里人，这是常识，但难以做到】
比如吃火锅，有的人要标准的调料，有的人喜欢自己调;有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了;有的人喜欢自己涮，有的人喜欢让服务员给他涮。
一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?
一份点多了的蔬菜，能不能退?
既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?
一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给?
碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办—不行;在海底捞，服务员就需要动脑了—为什么不行?
海底捞上海三店服务员姚晓曼说，一次，她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。
邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个?
姚晓曼马上意识到，对方是怕数量少不够吃，便回问一句：
姐，你们一共几位?
她说十位。
姚晓曼马上告诉她，一份本来是八个，她去跟厨房说一下，专做十个。
上海三店张耀兰有这样的经历，某个星期六晚上生意特别好，7点半3号包房上来一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。
张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。
她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。
当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶，她说，“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢?
”
“他们当然非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。
”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过最香的饭。
接下来一个月，他们连来了三次，还把其他朋友介绍来吃饭。
一碗萝卜丝多神奇，海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。
“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。
没想到这就是创新。
”张勇跟我说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。
“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。
”
什么是创新?
一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。
独立看起来，都微不足道。
可是一万个脑袋天天想着做这些事，同行就很难和海底捞竞争。
一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：
“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷的农民工。
只要我们把他们当人对待就行了。
”
把人当人待，也算管理创新?
对，这就是海底捞最大的创新。
员工.家人
我质疑张勇：
“哪个老板不想让员工用心工作?
这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可真正做到的凤毛麟角。
”
【在海底捞工作，比一般餐厅都累得多，张勇多花在员工身上的钱，是要从顾客口袋掏出来的】
他的答案就这么简单：
“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。
”哦，这不是常识吗。
中国人真有信仰的不多，家最能触动神经，是绝大多数人的精神家园，一生的追求与荣辱都同家连在一起。
家还有一个特点，就是公私不分。
家的成员很多，地位有高有低，可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。
怎么才能让员工把海底捞当成家?
好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单—把员工当成家里人。
杨小丽的故事是一个注脚。
她是海底捞唯一的副总经理（总经理是张勇），今年刚满30岁。
杨小丽家在四川农村，上世纪90年代初，两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜，后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。
快过年了，妈妈来到店里。
半年不见，妈妈憔悴不少。
小丽赶紧拉妈妈进包间里问。
原来一个债主今年来的早，把家里所有值点钱的东西都拿走了。
妈妈让小丽想想办法，能不能借800元钱，否则别的债主打发不了。
海底捞每月发工资，钱在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局。
她每月只给自己留10元。
一起打工的姐妹也都要回家过年，去哪儿借这800元?
没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。
小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。
他让公司借给小丽800元。
小丽说：
“每月从我工资里扣吧。
”
“扣了，你家不还没钱?
年底再还吧。
”
过年了，公司发奖金。
杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。
可是会计找到她，让她去领奖金。
小丽不解地问：
“我还有奖金?
”
会计告诉她：
“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。
”
为了家，杨小丽敢拼命。
国外打架最多的地方是酒吧，中国就是餐馆。
在中国做餐馆，如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。
特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆，店越做越火，麻烦自然就多起来。
一天三个男人同西安海底捞的服务员吵起来，并且动手连打了两个女服务员。
海底捞男服务员把对方打了一顿。
结果不到三个小时，对方来了两辆卡车，跳下60多条手持棍棒的大汉。
条件是：
给5万元赔偿;要不就砸店!
杨小丽一声令下，100多员工冲出店。
男员工在前面，女员工在后面;她，一个不到一米六，21岁的小女子，站到了中间。
那60多大汉站在马路对面，硬是没敢过来。
“忘了害怕。
当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。
”杨小丽说。
我不太相信：
“他们过来你们真敢打?
”
小丽说：
“他们要动手，那就没办法了!
”
我倒吸了一口冷气，都说川军善战，没想到川军的娘子军更凶。
海底捞进入西安十几年了，共有八间店，打过很多次架。
杨小丽经常进局子，最长一次，被公安局关了一夜才放出来。
人不仅需要爱，还需要尊敬。
对员工的尊敬就是信任。
信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。
人被信任了，就有了责任感;于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。
信任的标志就是授权。
张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。
一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。
2009年春天，我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课，一个学生问：
“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?
”张勇反问那个学生：
“如果我给了你这个权力，你会吗?
”整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。
当然，也并不是所有人都值得信任，海底捞也有滥用权力的员工。
当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险;同时，还必须承担当少数人滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。
这种员工一个最通常做法就是“吃单”。
吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，特别是公款请客;加之，吃火锅点的菜又多，即使是审单，往往也审不清楚。
也有的服务员跟收银说，由于某种原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的确是全款，把免单的菜钱“吃”了。
还有脑袋比较笨的作弊者：
直接趁着晚餐用餐人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜，直接说成退了。
然后把退的菜钱自己吞了。
上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法，只由少数高层管理人员行使。
而对海底捞的挑战就是，怎么才能把害群之马挖出来。
海底捞有一套特殊干部选拔制度：
除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。
这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。
原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。
这样层层选拔出来的管理者太清楚了，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。
因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。
我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆：
“你怎么防范有人吃单?
”
这个今年才25岁，管理5个店的姑娘告诉我，海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。
服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点亏心事，脸上就不自然，同事很容易发现。
还有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十。
剩下的事就是举证了。
我挺好奇：
“你们还举证?
”
林忆说：
“当然要举证了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。
所以，对证据要非常重视。
”前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单，她启动举证程序，找了两个朋友试了该员工两次。
结果，发现他真的把客人退的一份肥牛“吃”了。
海底捞现有一万多员工，如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度，海底捞就不是今天的海底捞。
张勇是个抓西瓜丢芝麻的人，他没有放弃对绝大多数人的信任。
当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。
“忘我”
餐馆管理看似简单，实际是个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银一环扣一环;好的服务必须无缝对接，分工不分家。
商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。
然而，我从没有遇到过任何老师能把这个分工配合的问题，像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。
他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：
四川人都喜欢打麻将，仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。
任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。
打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。
因为早捡起来，早开局;早开局，好早点儿赢钱。
打麻将的人从来不迟到，说好晚八点，可是刚到七点三个人就先到了。
剩那个人在路上，这三个人电话一顿催：
快点来，三缺一。
另外，打麻将的人从不挑剔工作环境。
冬天捂着被子打，夏天光膀子打;没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子。
来一个兄弟说要请下馆子，四个人忙说改天改天。
再有，打麻将用手就能分辨出九万与七万，六条和九条，为什么?
因为打麻将用心了，如果我们用一半的心感受工作会怎么样?
最令人佩服的就是，打麻将的人永远不抱怨别人，只从自己身上找原因。
输了钱的只会说：
“我好背。
”上洗手间拼命洗手，回来后，在点好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一支烟，狠狠抽一口。
海底捞员工有一句话，“在海底捞能熬过三个月的都是好样的。
”在海底捞干活比一般餐馆要累，他们高于同行的收入和待遇不是从张勇口袋里拿出来的。
张勇有一句口头禅：
“钱这个东西，天上掉不下来，地下也长不出来，只能从顾客口袋中掏出来。
”
翻台率是衡量餐馆经营效率最重要的指标，它是指一张桌子每天能接待几拨客人。
接待客人次数越多，效率就越高，员工工作量也越大。
海底捞的翻台率比同行要高一倍到两倍，员工劳动强度自然高于同行。
海底捞的传菜员脚上没有不起泡的;后堂刷碗工手没有不烂过的;前台服务员嗓子没有不哑过的;腿没有不肿过的。
不但身体累，精神也累，海底捞店长不同于一般快餐店店长。
他们不仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。
西安建国路海底捞店的店长方华强回忆：
“2004年9月，小肥羊火锅在离我们不到300米的地方开了一家分店。
我们生意立刻淡了许多，显然它抢了我们的客人。
”他们就使劲琢磨怎么把小肥羊赶出建国路，他几乎天天去小肥羊吃饭，研究对方菜式和服务优缺点，回来后就做出针对性对策。
结果，2005年5月小肥羊终于熬不下去，撤了。
天下没有白吃的午餐，也没有白受的苦。
在一个让人看不起的行业，干着比同行还累的活，张勇让员工们相信，双手确实能改变命运。
师洪桥是北京海底捞的一位普通员工，童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。
看到小朋友们吃冰棒和方便面很羡慕，“他们偶尔让我舔一口，都觉得好甜好幸福。
”
后来她和哥哥都考上了理想的学校。
可父母只能供一个，“那天晚上，我爸爸哭了，妈
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