富士康企业swot分析.docx

富士康企业swot分析.docx

《富士康企业swot分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《富士康企业swot分析.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

富士康企业swot分析

富士康企业swot分析

一、富士康简介

 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。

        凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。

2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。

二、企业文化

经营理念：

爱心、信心、决心。

从业精神：

融合、责任、进步。

成长定位：

长期、稳定、发展、科技、国际。

文化特征：

辛勤工作的文化；负责任的文化；

                   团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。

核心竞争力：

速度、品质、技术、弹性、成本。

三、富士康企业背景分析

（1）swot分析

优势（s）

一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验

企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。

二．专利成果丰富，科技力量雄厚

富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics&Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利

在多模智能型手机﹑VoIPAccessGateway﹑IP/Cable机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-FiPhone﹑VoIP

Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑WirelessModem及计算机背光模组等ODM产品的市场占有率世界第一。

三．客户分布广泛，资产雄厚

富士康是全球3C代工领域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲

劣势（w）

一．企业管理落后

富士康的管理理念为：

四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。

富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。

例如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能；一线管理人员素质不高，管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，缺乏人性化管理，仅仅把管理者当成简单的经济人对待，忽略对劳动者人格的尊重，这种管理体制不能被劳动者接受，尤其是年代的员工。

二、企业形象破灭

企业形象是企业的无形的资产，良好的企业形象可以得到公众的信赖，为企业的商品和服务创造出一种消费心理，良好的企业形象，可以扩大企业的知名度，增加投资或合作者的好感和信心，良好的企业形象，可以吸引更多的人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率，

富士康，台湾企业杰出的代表，世界五百强，世界上公认最大的电子产品生产企业；不到半年出现“九连跳”这样的问题，一个个年轻的生命消逝，一个个充满青春年华却远离了人世间，留给他们亲人却是无尽的悲伤和痛苦，富士康忽略企业的社会责任，成为人们心中的“血汗”工厂，企业面临企业形象的重塑。

三、企业员工流失严重

富士康企业实行差异选拔制度，由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，郭台铭提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。

但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。

同时，近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。

四、人才结构不尽合理

富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。

底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。

另一方面，内部选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则

威胁（t）

一、劳动力成本增高，成本优势降低，订单减少，引发劳资纠纷

随着人力成本的上升，使富士康要求增加代工费用，但换来的是“订单”

的减少，引起的开工不足现象，这同样也会引发劳资双方的纠纷。

比如前不久富士康重庆厂区爆发了一场劳资纠纷。

大量工人在工业园区大门前，打着“我们不做机器人，我们要吃饭养家”的红色标语。

“这些工人上周三开始罢工，主要因为惠普订单数量减少后，富士康减少了工人的加班时间员工工资减少引发劳资纠纷。

同时人力成本上升，中国人口红利正在逐步消失，企业即使开出三四千元的“高价”也未必招得到更多的技术熟练、能长期干的工人。

早在今年春季富士康就开始了大规模招工。

在深圳、郑州、成都、贵阳等生产基地，富士康新增招工总人数超过10万人。

同时富士康不断地在内部发动员工推荐工人，它想通过熟人介绍找到更多技术熟练、能长期干的工人

二．代工竞争激烈，富士康订单减少

随着富士康跳楼等一系列事件后苹普笔记本订单也在逐渐减少果和惠普等委托代工厂商给富士康的订单逐渐减少。

苹果与富士康的合作出现过松动，而将部分富士康订单转移至另一家苹果代工厂和硕手中，也是苹果公开的策略之一。

而富士康承接的惠普笔记本订单也在逐渐减少

机遇（o）

一．从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”

富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。

建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。

二.实现产业升级战略，从产业链低端走向高端郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务,主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3C卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

三．进一步拓展电子商务平台“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3C家电网络商城”，富士康为其主要股东。

（2）富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

（1）供应方

产业链上游：

富士康与供应商的关系不是十分融洽。

原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。

从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。

从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。

（2）购买方产业链下游：

对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。

这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。

另一方面，随着物流成本的增加、出口补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。

与此同时，购买方对于EMS的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

（3）现有竞争者富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。

相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。

虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。

而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。

许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。

（4）替代产品企业由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

（5）潜在进入者随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。

因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。

富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

（4）富士康产品-飞虎乐购分析

做电商飞虎乐购的战略目的：

受2008年金融危机影响，富士康集团效迫切需要寻求新的业务模式，来抵消海外市场需求波动带来的不利影响和自主品牌的建设。

同时为了开拓大陆市场业务来缓解对海外市场的依赖，推出B2C电子商务网站飞虎乐购一方面来寻找新的业务增长点;另一方面，该平台的推出有利于富士康加强对渠道的控制，占领制造、销售、服务的各个环节，从而对其自主品牌的建设及未来的发展带来推动作用。

结果发现

发展的现状并不好，销售不景气，据知情人士称，只向集团内部员工开放的一年间，飞虎乐购营业收入6000余万元并盈利；而2010年面向社会开放后却连年亏损。

亿邦动力网通过alexa查询其网站流量发现，从进入2012年开始，飞虎乐购流量持续走低，进入2013年仍然没有改变下降趋势。

2013年3月13日，证券时报记者通过流量排名网站alexa查询飞虎乐购网站流量，在中文网站排到第4293名。

电商龙头淘宝排名第3，天猫排11位，其他主要电商也多在100名以内，京东商城排17位，亚马逊中国排28位，当当网排71位。

其中部分原因在于飞虎乐购管理层人员不注重与外界交流。

思想封闭，不能好好把握市场的需求导向，营销宣传力度不大，知名度不高。

四、方案目的：

鉴于以上分析我们提出北京会奖旅游方案，方案的目的：

（外部）1.重塑企业公众形象，树立优秀企业形象

2.吸引优秀人才

3.提升企业形象，宣传企业文化（爱心、科技）

4.提高企业的人们对产品的认知度（飞虎乐购）

5.增进与客户的关系，深入了解客户需求

（内部）1.增进企业的凝聚力，拉近上下级关系，培养团队精神

2.员工释放压力，放松心情，恢复好工作状态

3.提高员工工作的积极性、满意度，提高工作效率

4.利用奖励旅游的方式，激励其他员工努力工作，形成良好的氛围

5．家属陪同，提高家属对员工工作以及公司的认同度，降低员工跳槽辞职的可能性

6.拓展员工眼界，了解科技前沿知识，学习先进管理经验，特别是人性化管理以及网络营销知识，提高员工的素质

五、主题：

科技改变生活/科技升级，内涵发展

六、具体行程设计与规划