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第1章人力资源管理导论
1.1人力资源概述
1.1.1人力资源及相关概念
人力资源：
指一定范围内的人口中所有具有智力和体力劳动能力的人的总和
人口资源：
指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源
人才资源：
指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和
人力资本：
体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和
1.1.2人力资源管理的特征和作用
人力资源管理的特征：
a.生成过程的时代性（在人力资源形成过程中受到收到时代条件制约）
b.开发对象的能动性（以人身为天然载体，是一种“活”的资源）
c.使用过程的时效性（其在发挥才能有一定最佳期，最佳年龄段）
d.开发过程的持续性
e.闲置过程的消耗性
人力资源管理的作用：
a.人力资源是现代组织中最重要的资源
b.人力资源是经济增长的主要动力
c.人力资源是财富形成的关键要素
1.1.3人力资源相关理论
舒尔茨的人力资本理论：
（舒尔茨美国芝加哥大学教授）
a.人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和
b.人力资本常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算
c.人的能力和素质是通过人力投资而获得的
d.人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润
人性假设理论：
a.“经济人”假设（美国管理学家麦格雷戈）“X”理论
b.“社会人”假设（人际关系学倡导者梅奥根据霍桑试验提出）
c.“自动人”假设（美国著名心理学家马斯洛提出）“Y”理论麦格雷戈本人是反对X理论而主张Y理论
d.“复杂人”理论（20世纪60年代末70年代初由组织心理学家薛恩提出）
e.美国心理学家约翰。
莫尔斯和洛希提出一种新的管理理论超“Y”理论
1.2人力资源管理概述
1.2.1人力资源管理的概念、作用和主要活动
人力资源管理的概念：
依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制、以充分发挥人的潜力和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动
人力资源管理的作用：
a.协助组织达成目标
b.充从分发挥组织中全体员工的技术和能力
c.为组织招聘和培训合格的人力资源
d.使员工的工作满意度和自我实现感得到最大程度的提高
e.就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通
人力资源管理的主要活动：
a.工作分析与工作设计
b.人力资源规划
c.招聘管理
d.员工素质测评
e.员工培训
f.绩效管理
g.薪酬管理
h.员工职业生涯管理
1.2.2人力资源管理和传统认识管理的联系与区别
人力资源管理与传统人事管理的联系：
人力资源管理是在传统人事管理的基础上演变而来的，是在新形势下对传统人事管理的发展和完善
人力资源管理与传统人事管理的区别：
a.管理的观念不同（传统人事管理视人力为本，人力资源管理视人力为资源）
b.管理模式不同（传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”）
c.管理的重心不同（传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为中心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来）
d.管理的地位不同（传统人事管理处于执行层，人力资源管理处于决策层）
e.管理的方法不同（传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”）
f.管理部门的性质不同（传统人事管理部门一般被视为非效益，非利润部门而人力资源管理部门被视为效益和利润部门）
1.2.3人力资源管理的模式和发展趋势
人力资源管理的模式：
a.产业模式（主要关注劳工关系的协调，为科学人员选拔提供了理论和技术方面的保障）
b.投资模式（主要关注公平就业机会，具体措施包括给员工更多的自主权和丰富工作内容）
c.参与模式（主要关注团队合作更多采用参与、民主的方式，才能收到好的效果）
d.高度灵活模式（主要关注如何理解和把握不断变化的趋势）
人力资源管理的发展趋势：
a.人本管理成为人力资源管理的中心思想
b.人力资源管理全面参与组织战略管理过程
c.人力资源管理全球化（1.培养全球化观念，通过人力资源的开发与培训使得管理人员具有全球化的概念，以全球的视野来选拔人才，按国际化的标准看待人才价值2.培养写作与团队精神3.培养全球范围内有效的沟通）
d.人力资源管理的重心为知识型员工的管理
e.人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务
1.3战略性人力资源管理的概述
1.3.1战略性人力资源管理的概念、特点和衡量标准
战略性人力资源管理的概念：
为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法
战略性人力资源管理的特点：
a.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念
b.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程
c.战略性人力资源管理是现代人力资源管理的发展的更高阶段
d.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高的要求
战略性人力资源管理的衡量标准：
a.基础工作的健全程度，企业人力资源管理的各项基础工作是否健全
b.组织系统得的完善程度，企业人力资源战略管理的子系统是否确立、内外系统的配套性和协调性等
c.领导观念的更新程度。
企业高层决策者是否树立全心的战略性人力资源管理的观念实质性地将人力资源管理部提升到决策层面。
d.综合管理的创新程度
e.管理活动的精确程度
1.3.2人力资源战略的涵义和类型
人力资源战略的含义：
人力资源战略：
是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南
人力资源战略的类型：
a.戴尔和霍徳的分类：
1.诱引战略（组织自己不培养员工，通过丰厚的报酬去引诱人才，从而形成高素质的员工队伍）2.投资战略（只通过组织自己培养来获得高素质员工，注重员工的培训与开发）3.参与战略（指组织在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权，是员工在工作中有更多自主权）
b.斯特雷斯和邓菲的分类：
1.家长式人力资源战略。
2.发展式人力资源战。
3.任务式人力资源战略。
4.转型是人力资源战略
c.苏勒的分类：
1.积累性战略（用长远的观点看待人力资源战略，注重人才的培训）2.效用型战略（用短期的观点看待人力资源管理，较少提供培训）3.协调型战略（监狱积累型战略和效用型战略之间，个人不仅具备技术性的能力，还要在同时间保持良好的人际关系）
1.3.3人力资源战略与组织战略
组织的战略层次划分：
a.组织战略，又称公司战略或企业战略
b.经营战略，又称为竞争战略（低成本战略，差别化战略，集中化战略）
c.职能战略
人力资源战略与组织经营战略的三种匹配情况：
a.与低成本战略相匹配的人力资源战略
b.与差异化战略相匹配的人力资源战略
c.与集中化战略相匹配的人力资源战略
第2章员工激励
2.1激励概述
2.1.1激励的含义
一切内心要争取的条件，希望、愿望、动力都构成了对人的激励——它是人类活动的一种内心状态
a.激励的出发点是满足员工的需要
b.激励必须贯穿于企业员工工作的全过程
c.激励的过程是各种激励手段综合运用的过程
d.信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终
e.激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一
2.1.2激励的作用
a.吸引并留住优秀人才
b.提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩
c.营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化
2.2激励理论
2.2.1内容型激励理论
2.2.1.1马斯洛的需要层次理论（美国心理学家）：
a.生理的需要（维持自我基本生存的需要，这是最低层次的需求）
b.安全的需要（对人的健康和财产安全、工作和生活环境等的追求以及规避各种社会性、经济性侵害的倾向）
c.爱和归属的需要（包括情感、归属感、社会活动、友谊以及爱的付出与获得）
d.尊重的需要（暴扣自我尊重和对他人的尊重）
e.自我实现的需要（自我潜能的发展和实现）
2.2.1.2阿德福的ERG理论（美国学着）
生存需要（指的是维持人类生存和存在的需要，包括生理需要和安全需要）
关系需要（指的是于社会环境的关系，和他人（包括家庭成员、同事、领导）的人际关系包括自我认可）
成长需要（指的是人的发展潜能，是人的自我发展和自我完善的需要（自我实现和外在认可需要））
a.生存需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈
b.关系需要得到的满足越少，对生存需要的渴望就越强烈
c.生存需要得到的满足越多，对关系需要的渴望就越强烈
d.关系需要得到的满足越少，对他们的渴望就越强烈
e.成长需要得到的满足越少，对关系需要的渴望就越强烈
f.关系需要得到的满足越多，对成长需要的渴望就越强烈
g.成长需要得到的满足越多，对他们的渴望就越强烈
2.2.1.3赫茨伯格的保健——激励双因素理论
1.影响人的额工作冬季的因素应该分为两类：
一类是激励因素，既能够让员工感到满意的因素，一类是保健因素，既会使员工感到不满意的因素
2.激励确实要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。
激励因素的满足能产生激励作用，而保健因素的满足不会起到激励作用，只不过是没有让员工产生不满意情绪。
2.2.2过程型激励理论
2.2.2.1弗鲁姆的期望理论
人的行为都是希望能获得最大的快乐和最小的伤痛，行为和结果之间的关系并不简单
人的预期其行动将会有助于达到某个目标时才会被激励。
期望理论的基本描述：
动机强度（M）=效价（V）*期望概率（E）
动机强度：
目标对动机的激发力量，即调动积极性的程度
效价：
目标对于满足需要的价值
期望概率：
根据个人经验判断实现目标的可能性大小
2.2.2.2亚当斯的公平理论（又称为社会比较理论）
亚当斯界定出六中由于不公平感而产生的可能行为：
改变投入.人们坑你会增加或降低对工作的投入，
改变产出。
人们可能改变工作的结果
认知扭曲。
对投入，产出的认知进行曲解，扭曲被人的投入和贡献，从而减少不安
离开。
辞去工作，离开公司，通过辞职来消除不公平感
作用于他人。
在不改变自我行为的情况下，试图让他人产生变化。
改变比较对象。
不在和原来的对象进行比较，而是重新选择对比对象，以减少不安。
2.3员工激励的方法
2.3.1精神激励
2.3.1.1精神激励的概念
通过一系列非物质方式来满足人体心理需要，改变其意识形态，激发其工作活力
2.3.1.2精神激励的方法
a.目标激励（通过设立工作目标来调动员工的积极性）
b.情感激励（通过激发员工的积极的情感，消除消极的感情来增强员工工作的主动性）
c.考核激励（对员工的工作绩效进行考核，根据考核结果来进行奖励和惩罚）
d.尊重激励（自尊心是人们潜在的精神能源和前进的内在动力）
e.关怀激励（通过关心员工的需要，帮助员工排忧解难，使其人事到自我存在的价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做奉献）
f.表扬激励（通过及时肯定、鼓励和支持员工工作中的表现，铅华这一行为的积极影响来调动大多数员工的积极性，存进工作的开展）
2.3.2物质激励
2.3.2.1物质激励的概念
物质激励是指通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法
2.3.2.2物质激励的方法
a.晋升工资（晋升工资就是提高员工的工资水平）
b.颁发奖金（奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏）
c.其他物质奖赏（出来货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房，轿车，带薪休假等可为人们提供其他物质利益的激励手段）
第3章工作分析
3.1工作分析概述
3.1.1工作分析中的基本概念
工作分析是收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程
3.1.2工作分析的相关概念
工作要素：
工作中不能再继续分解的最小活动单位
工作任务：
是由一个或更多工作要素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合
工作职责：
由各项相关联的任务构成，可以是一项任务，也可以是多项任务组成
职位：
指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
职务：
是一组重要责任相似或相同的职位
职权：
是职位依法被赋予的某种权利，以保障履行职责，完成工作任务
职系：
指职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质却相似的所有职位集合
3.1.3工作分析的内容（包括七个问题的调查和五个方面的信息分
七大问题的调查包括：
由谁来做（who），做什么（what），何时做（when），在哪里做（where），为什么做（why），为谁做（forwhom）、如何做（how）
五个方面的信息分析包括：
工作名称分析，包括对工作特征的描述、概括与表达
工作内容分析，包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析
工作环境分析，包括物质环境、安全环境与社会环境的分析
工作条件分析，包括必备的知识，必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析
工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析
3.1.4工作分析的作用
a.工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础
b.工作分析师组织招聘、选拔和人员备置的依据
c.工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件
d.工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据
e.工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证
f.工作分析为员工提供职业咨询和职业指导
3.2工作分析的程序及方法
3.2.1工作分析的程序
工作分析主要可以划分为5个阶段：
准备阶段，调查分析阶段，实施阶段，形成结果阶段，应用反馈阶段
准备阶段：
1.确定工作的分析的目的
2.确定工作分析的岗位范围
3.直接管理者的配合（在进行工作分析的时候，直接管理者是重要的参与者，同时也是说明书中重要的使用者）
4.获得高层管理者的支持（在大多数组织中，工作分析是人力资源部提出）
调查分析阶段：
1.与工作分析涉及职位的任职沟通
2.制订调查分析工作计划
3.调查分析信息数据（调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤）
实施阶段
1.确定工作分析的目标和侧重点
2.实施宣传培训
进行宣传培训的目的主要有以下三方面：
1）让关于工作分析的人员了解工作分析的目的和意义，力图打消员工对工作分析不了解而长盛的恐惧不安、冷漠等情绪，争取最大的支持和配合，争取他们在实际搜索信息时的支持和合作
2）让参与工作分析的人员了解工作分析大致需要多长时间，大概的进度是怎样的，便于他们做好工作安排，留出足够的时间配合工作
3）提高信息搜索、整理、分析能力，促进工作顺利开展
3.建立工作分析项目组合有序的组织控制
4.选择搜集信息的方法
1）考虑工作分析的目标（需要达到的目的不同，使用的方法也不同）
2）要考虑所分析职位的不同特点
3）要考虑时间的成本和产出周期
形成结果阶段
形成结果就是形成工作说明书
工作分析人员在对所搜集的信息分析整理后，并请有关任职者及其直接上级核对、确认，以避免信息分析的偏差
工作分析结果经工作人员修改后，可以作为工作说明书编写的基础信息
工作说明书包括工作描述和任职资格。
工作描述是用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、任务、职责和工作环境做出统一上午规定；而任职资格则是对各岗位的任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征等方面具备的最低资格与条件的界定
工作说明书是对岗位工作任务、工作职责和任职资格等信息加以整合形成的具有组织规章效力的正式文本，其具体内容的繁简程度根据工作分析的目标而定
应用反馈阶段
工作说明书是由人力资源管理专业人员编写的，有时甚至是由组织外部的专业人员编写，而工作说明书的使用者大多是没有该专业经验的
工作说明书被应用于组织人力资源管理的方方面面，如员工招聘、选拔、培训、绩效考核、薪酬制度等，实际运用中会发现工作说明说存在的不足，需要及时进行修订
3.2.2工作分析的方法
工作方法主要包括：
观察分析法、访谈法、问卷法、职能性职务分析法、工作日志发、工作参与法等
3.2.3工作说明书的编写
工作说明书编写的过程没有固定模式，需要根据工作分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目
说明书主要包括：
工作标识、工作综述、工作关系、工作职责与任务、共组权限、绩效标准、工作条件与物理环境、工作规范等内容
3.3工作设计
3.3.1工作设计的含义和内容
3.3.1.1工作设计的含义
工作设计是指为了有效实现组织目标采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计
3.3.1.2工作设计的内容
a.工作内容。
主要是关于工作范畴及工作需完成的任务，包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作整体性等
b.工作职责。
主要是关于工作本身的描述，包括工作责任、工作权限、工作方法、协调配合和信息沟通
c.工作关系。
主要是指工作中人与人之间的关系，包括上下级之间的关系、同事之间的关系、个体与群体之间的关系等
d.工作结果。
主要是指工作所提供的产出的情况，包括工作产出的数量、质量和效率以及组织根据工作结果对任职者所作出的奖罚。
e.工作结果的反馈。
只要指任职者对工作本身所获得的直接反馈以及从上、下级或同事哪里获得的对工作结果的间接反馈
f.任职者的反应。
主要指任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度、包括工作满意度、出勤率和离职率。
3.3.2工作设计的影响因素和原则
3.3.2.1工作设计的影响因素
a.环境因素（包括社会可提供的人力资源筹备及社会期望两方面。
人力资源筹备是指能找到的足够数量的工作人员；社会期望值希望通过工作得到哪方面的满足）
b.组织因素（1.专业化，即按照工作时间最短、最易于操作的原则分解工作，形成合理的工作循环.2.工作流程，级考虑在团体协作中每个岗位的负荷均衡，确保工作的连续性3.工作习惯，即长期在实践中形成的传统工作方式，反映工作集体的水平，是工作设计中不可忽视的影响因素）
c.行为因素（主要是指能够影响员工行为的具体工作特性及其他事宜）工作整体性，自主权，工作重要性，技能多样性，互动的反馈
3.3.2.2工作设计的原则
a.因事设岗原则（传统工作设计的总原则，但在实践中不可忽略人的因素）
b.系统性原则
c.实用性原则
d.简单化原则
e.匹配原则（工作设计中应考虑每个人的工作量是否合理，时间是否均衡）
3.3.3工作设计的形式和方法
3.3.3.1工作设计的形式
1.基于任务的工作设计（是将明确的任务目标按照工作刘彻的特点层层分解，并用一定形式岗位进行落实。
优点：
岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作；便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率缺点：
只考虑任务的要求而往往忽略了在岗者个人特点，员工缝纫往往成为岗位的附庸）
2.基于能力的工作设计（是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位，岗位的任务态度种类是复合型的，职责也比较宽泛，对员工的工作能力也要求更全面一些优点：
岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性）
3.基于团队的工作设计（则是一种更加市场化、客户化的设计形式。
特点：
能迅速回应客户、满足客户的各种要求，同事又能克服企业内部各部门，各岗位自我封闭，各自为政的毛病）
3.3.3.2工作设计的方法
1.工作专业化
2.工作扩大化（的目标也是效率，其优点是减少任务键的等待时间，提高组织的灵活性，减少对支援人员的需要，同时改善工作的单调性）
3.工作丰富化（是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化，工作丰富化主要通过增加职位责任。
工作自主权以及自我控制，满足员工心理上的多层次需要，从而达到激励的目的）
4.工作轮换（是指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础）
5.工作特征再设计（是指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工）
6.工作设计综合模型（包括工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素特点：
着重要求企业管理人员分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多环境变量可能产生的影响。
管理者必须意识到并且承认工作的重新设计不是孤立进行的，他受到其他组织系统的影响并对其他组织产生影响）
第4章人力资源规划
4.1人力资源规划概述
4.1.1人力资源规划的含义（重点）
是指针具组织或企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
含义：
1.说明了一个组织的环境是变化的（企业制定人力资源规划的主要原因是环境的不断变化）
2.一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施确保组织对人力资源需求的如期实现
3.人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益
4.制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标，保证企业长期持续的发展
5.搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。
6.制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。
4.1.2人力资源规划的分类（重点）
1.按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划（是指将人力资源规划作为一项专门的职责来进行，最终结果体现为一份单独的规划报告）
附属性的人力资源规划（是指将人力资源规划作为企业整体战略计划的一部分，在规划整体战略的过程中来对人力资源进行规划，并不是专门进行的，最终结果大多不单独出现）
2.按照规划的范围大小划分
整体的人力资源规划（是指在整个企业范围内进行的规划，他将企业的所有部门都纳入规划的范围之内）
部门的人力资源规划（是指在某个或某几个部门范围内进行的规划）
3.按照规划的时间长短划分
短期人力资源规划（是指一年或者一年以内的规划，这类规划由于时间相对较短，因此其目标比较明确，内容比交具体，更多地体现为操作性的东西）
长期人力资源规划（是指五年或者五年以上的规划，由于规划的时间较长，对各种因素不可能做出准确的预测）
中期人力资源规划（介于长期和短期人力资源规划之间，一般是指一年以上五年以内的规划）
4.1.3人力资源规划的作用
1.有利于企业制定长远的战略目标和发展规划
2.确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求
3.有利于人力资源管理活动的有序化
4.使企业有效地控制人工成本
5.有助于满足员工需求和调动其积极性
6.为企业的人事决策提供依据和指导
4.1.4人力资源规划的内容及程序
内容：
1.总体规划：
即根据企业战略确定人力资源管理的总体目标和配套政策
2.配备计划：
配备计划表示组织中、长期内处于不同职务、部门和工作类型的人员分布状况
3.退休解聘计划：
企业每年都会有一些人因为达到退休年龄、合同期满或
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