重庆管理基础知识短小精悍.docx

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重庆管理基础知识短小精悍

第一章管理的概念

第一节管理的概念与特性

一、管理具有六点基本含义。

1、管理是以管理者为主体进行的活动。

2、管理是在一定的环境下进行的。

3、管理是为了实现特定的目标。

4、管理需要动员和配置有效资源。

5、管理具有基本的职能。

6、管理是一种社会实践活动。

二、管理的特性管理的基本特性是：

1、两重性，即管理的生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和艺术性）；2目的性；3、组织性；4、创造性

第二节管理的职能和类型

一、管理的职能

（1）计划1、活动条件研究2、制定业务决策3、编制行动计划

（2）组织1、设计组织2、人员配备3、组织变革（3）领导（4）控制

二、管理的类型按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。

三、公共管理具有如下基本特点。

1、公共管理以公共利益的实现为目标。

2、公共管理以公共组织为依托。

3公共管理过程是公共权力的运用过程。

4、公共管理具有独占性。

5、公共管理接受公众监督。

企业管理的基本特点：

1、企业管理目标相对单一。

2、企业管理具有竞争性。

3、企业管理具有典型的经济理性。

4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。

第三节管理者的职责和技能

一、管理者扮演着人际关系、信息传递和决策制定等三个方面的角色。

管理者的层次分类：

组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

同时，整个组织层次还包括一层作业人员。

管理人员的领域分类：

管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及其专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。

二、管理者应具备的技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。

第四节管理环境

一、组织环境分成三大类：

一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。

二、各种组织的一般环境为政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。

三、具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面。

四、1、识别环境不确定程度的方法：

美国邓肯一是环境变化的程度分为;稳定（静态）不稳定（动态）层面；二是环境复杂程度分为：

简单——复杂层面。

2、内外部环境综合分析：

swot

第五节管理理论的发展

一、国内外早期的管理思想

国外早期的管理思想。

古代巴比伦颁布的《汉穆拉比大法典》，体现了管理的思想。

中国早期的管理思想：

1、儒家的管理思想。

2、道家的管理思想。

3、法家的管理思想。

4、商家的经营管理思想产业革命后的管理思想

英国古典经济学家亚当.斯密。

斯密在他的著作《国富论》中阐述了劳动分工的作用：

英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。

欧文主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。

英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论过概括，成为科学管理的启蒙者。

19四纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理措施：

①组织是管理的基础。

②通讯联系。

③手机和编制资料。

二、古典管理理论

（一）泰勒科学管理理论的主要内容：

体现在作业管理和组织管理两个方面。

科学管理理论的其他代表人物：

卡尔.乔治.巴斯、亨利.甘特、吉尔布雷斯夫妇、弗兰克.吉尔布雷斯与夫人、莉莲.吉尔布雷斯；亨利.福特

（二）古典组织理论但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基层作业管理，而是侧重于企业的整体协调与控制。

古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。

法约尔的一般管理理论的主要内容包括以下几个方面：

（1）企业的基本活动与管理：

①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动。

“组织理论之父”韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征：

（1）明确的分工

（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律

三、人际关系理论和社会系统理论

以后的行为科学的建立奠定了基础。

霍桑实验

第一阶段：

工人照明试验；第二阶段：

继电器装配室试验；第三阶段：

大规模访谈试验；第四阶段；接线板接线工作室试验。

梅奥及其人际关系理论的主要内容：

（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；

（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在着“霍桑效应”。

巴纳德的社会系统理论：

（1）组织是一个协作系统

（2）组织存在的基本条件

巴纳德认为，正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿、信息交流（3）管理者的权威来自下级的认可

四、现代管理理论丛林

管理过程学派代表人物有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。

行为科学学派马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。

社会技术系统学派英国学者特里司特及其同事创建的。

决策理论学派赫伯特.西蒙。

系统管理理论学派。

管理科学学派又称数理学派，主要代表人物是伯法等人。

伯法的代表著作是《现代生产管理》。

全变管理理论。

经验和案例学派戴尔和德鲁克。

第二章决策

第一节决策概述

一、从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。

二、决策的分类与原则决策的10种类型：

战略性决策和战术性决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策和不确定性决策；个人决策和群体决策；单目标决策与多目标决策；原始决策与追踪决策；长期决策、中期决策和短期决策；高层决策、中层决策和基层决策；经验决策和推理决策；开关式决策和旋钮是决策。

三、决策的基本步骤五环节：

问题发现和诊断；确定目标；拟定备选方案；分析方案；选择方案。

四、决策的主要方法：

确定型决策方法——盈亏平衡点法；风险型决策的一般方法——“决策树”法；

五、不确定型决策的原则型方法：

保险法（小中取大）、冒险法（大中取大）、折中法

第二节预测

一、预测的含义

预测的程序1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果5、编写预测报告

二、预测的主要方法。

按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法。

定性预测方法：

1、专家调查法2、德尔菲法定量预测方法：

1、时间序列法2、因果预测法

第三节决策与心理

一、决策中的常见心理效应

正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量及其重要。

影响决策的心理效应包括：

光环效应（晕轮效应）；首因效应（先头效应）；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应。

此外，还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。

二、决策中的心理压力

心理压力的表现形式：

趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。

逆反心理的表现及其对决策的影响：

1、超限反映；2自我价值保护逆反；3、禁果逆反

心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。

影响心理压力的10个因素：

1现决策目标的难易程度；②所要解决问题的复杂程度；③决策后果对决策者个人的厉害关系；④决策风险的大小；⑤决策时间的压力大小；⑥决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；⑦决策目标的多少及其相互的冲突程度；⑧决策环境的变化程度；⑨决策者对处理同类问题经验的多少；⑩群体决策中责任的分散程度；

第四节群体决策

一、群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。

群体决策的优点：

①提供更完整的信息；②产生更多的方案；③增加决策的可接受性；④提高决策的合法性。

群体决策的缺点：

①消耗时间长；②不能避免少数人统治；③屈从压力；④责任不清。

二、参与决策

参与决策的优点具体体现在：

①参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；②参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；③参与决策的员工会把作出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机；④参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；⑤参与决策的员工作出的决策，若能对工作很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。

参与决策的不足：

在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认识能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。

解决办法：

所以我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：

防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移问题。

三、群体决策的基本择案规则：

典型的择案规则大致有：

完全一致、商议一致、多数通过和等级决定程序。

此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决发等规则。

第五节计划

三、计划的类型1、长期计划和短期计划；2、业务计划、财务计划和人事计划；3、战略性计划与战术性计划；4、具体性计划与指导性计划；5、程序性计划与非程序计划

四、计划具有以下意义：

1、计划是一种协调过程；2计划可减少不确定性；3、计划可以减少重叠性和浪费性的活动；4、计划设立目标和标准以便进行控制

三、计划的编制：

计划编制的程序：

估量机会→设定目标→确定计划前提条件→拟定备选方案→评价与选择方案→拟订备用计划或应急计划→拟订派生计划→预算

四、滚动计划法：

滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并组起向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

第三章组织

第一节组织概述

一、组织有静态与动态之分。

组织的特征主要有：

目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性。

二、组织的类型：

按组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织。

按组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织

三、组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。

第二节组织设计

一、组织设计的原则1、目标一致原则2、分工协作原则3、精简高效原则4、权责对等原则5、动态适应原则。

影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。

二、组织设计的内容

1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、精简高效原则4、权责对等原则5、动态适应原则。

影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。

三、组织设计的内容

1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革与组织发展的规划。

第二节组织设计

一、组织设计的原则1、目标一致原则2、分工协作原则3、精简高效原则4、权责对等原则5.动态适应原则。

二、影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。

三、组织设计的内容

1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革与组织发展的规划。

第三节组织结构

一、组织结构的基本类型：

直线型组织结构、职能型组织结构、直线——参谋型组织结构、直线——职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组织结构。

二、组织结构的发展趋势：

组织结构的扁平化；组织结构的网络化；组织结构的虚拟化；组织结构的柔性化；组织结构的多元化。

第四节人员配备

人员配备的概念与原则

人员配备的六个原则：

经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范原则、促进发展原则。

一、管理人员的选聘标准：

较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务知识和水平；良好的决策能力、较强的组织协调能力；富于创新精神；健康的身心素质。

管理人员的选聘程序：

指定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选；正式聘用人员。

二、管理人员的考评：

对于组织管理者而言，主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征等五个方面予以考评。

三、管理人员的培训。

管理人员培训的作用：

1、可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想；2、可以进一步提高管理人员的管理水平3、可以增强组织的运作效率4、可以增强组织的竞争力5、可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验。

管理人员培训的内容主要包括：

业务技能培训；管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。

第五节组织文化

一、组织文化的结构由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。

二、美国学者桑南菲尔德提出的4种文化类型：

学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。

三、组织文化的内容与影响因素。

显性内容：

1、组织标志；2、工作环境3、规章制度4、经营管理行为。

隐性内容：

1、组织哲学；2、价值观念；3、道德规范；4、组织精神；5、组织素养。

组织文化的影响因素主要包括：

政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。

第三章领导

第一节领导和领导者

二、领导的构成要素主要是：

权利或影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织文化。

领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。

公共管理部门领导者的基本素质结构：

1、政治素质；2、业务素质；3身体素质；4心理素质。

第二节领导理论

一、领导行为和领导风格理论

领导行为的结构维度和关怀维度；领导风格四分图理论；管理方格论；领导风格理论；

专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。

二、领导权变理论

（一）菲德勒权变理论

（二）赫赛和布兰查德的情境领导理论

四种不同的领导风格：

命令型、说服型、参考型、授权型。

（二）罗伯特.豪斯的途径——目标理论

四种类型：

支持型、参与型、指令型、成就型。

（三）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论

第三节激励理论

一、激励的含义

激励是指针对人的各种需要二给于适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。

这一含义包括需要、努力和组织的目标三个方面的因素。

二、人性假设理论

现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点和看法的发展。

（一）麦格雷戈的X理论——Y理论

（二）沙因有关人类特性的四种假设：

理性经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设。

三、激励理论

（三）维克多.弗洛姆的期望理论

（四）亚当斯的公平理论

（五）强化理论两大类型：

正强化、负强化。

四、激励技巧

（一）了解人的真实需要，预见和引导人的行为1、一般人常有的基本需要和愿望；2、掌握人真是的需要

（二）激发人们积极性的管理技巧1、成功的激励管理技巧

（1）创造条件，增加职工收入

（2）满足一个人发表创见的愿望（3）满足一个人创造价值的愿望（4）赋予一个人归属感（5）满足一个人需要自由的愿望（6）赏识人们的努力（7）满足人们对获取新经验的欲望（8）尊重人格（9）参与控制2、可考虑奖励即表扬方法①薪酬与奖励②增加责任③对个人和群体实行适当灵活的优惠④职务与地位的升迁⑤衷心的嘉许与表扬⑥社会活动

第四节沟通

一、沟通的特点包括语言沟通和非语言沟通。

主要功能：

控制、激励、情绪表达、获取信息。

二、沟通的过程①信息的发送者；②信息联结的各个部分；③编码；④渠道；⑤译码；⑥接受者⑦反馈。

沟通的流向：

1、横向沟通2、纵向沟通

三、沟通网络。

正式沟通有五种形态：

链式沟通；环式沟通；Y式沟通；轮式沟通；全通道式沟通。

非正式沟通是指在正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选择途径进行的。

如员工的生日聚会，工会组织的文员活动。

走访，传播小道消息等。

其特点是比较灵活方便，信息交流速度快。

但非正式沟通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。

四、沟通中的障碍：

个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。

沟通障碍的克服一般有以下准则：

①理解沟通的重要性，正确对待沟通；②培养“听”的艺术；③创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；④缩小信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；⑥加强平行沟通，促进横向交流。

五、冲突与谈判冲突产生的原因主要有：

①沟通差异②结构差异③个体差异

冲突的管理：

冲突管理实际上包括两个方面：

一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正式效应。

具体来讲：

①谨慎地选择你想处理的冲突；②仔细研究冲突双方的代表人物；③深入了解冲突的根源；④妥善选择处理办法。

通常的处理办法有五种：

回避、迁就、强制、妥协、合作。

管理者实现有效地谈判，一般要坚持以下原则：

1理性分析谈判的时间；②了解谈判对手；③抱着诚意开始谈判；④原则性与灵活性相结合。

第四章控制

第一节控制概述

一、控制的必要性

1、组织环境的不确定性；2、组织活动的复杂性；3、管理失误的不可避免性。

二、控制的基本条件、特点与功能

实施控制的三个基本条件

1、制定科学的、切实可行的计划；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、建立畅通的信息沟通渠道。

控制的特点：

控制具有整体性；管理控制具有动态性；管理控制是作为人的控制；管理控制是提高职工能力的重要控制。

控制的基本功能：

1、监督功能；2、纠偏功能；3、协调功能；4、激励功能。

三、控制的类型

（一）根据控制活动的性质，可以把控制分为预防性控制和更正性控制

（二）根据控制活动进程的阶段，可以将控制划分为预见控制、过程控制和事后控制。

（三）根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制

四、有效控制的基本要求

控制应该同计划与组织相适应；控制应该突出重点，强调例外；控制应该具有灵活性、及时性和适度性；控制应该具有客观性、精确性和具体性；控制过程应避免出现目标扭曲问题；控制工作应注意培养成员的自我控制能力。

第二节控制过程

一、指定控制标准是控制工作的起点。

控制标准实质和要求：

简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。

控制标准的指定包括三方面的内容：

确立控制对象；选择关键控制点；制定控制标准。

控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。

制定控制标准常用的方法有：

统计计算法、经验估计法、工程方法。

二、衡量实际工作

确定衡量的项目、衡量的方法、衡量的频度、衡量的主体等适宜的衡量方式。

衡量实际工作，应掌握以下四项基本要求：

①以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，全面、确切的了解和反映实际的工作业绩；②定期进行，使之称为经常性的工作；③要有制度保证，建立统计制度、报告制度、报表制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果；④抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。

建立管理信息系统：

信息及其分类；管理信息系统。

三、鉴定偏差并采取矫正措施

偏差可以分为有利偏差和不利偏差

产生偏差一般有四类原因：

①由于外部环境的变化，使得组织原定目标和计划无法实现。

对于这类因素管理者一般无法控制，只能调整组织的目标和计划，以消除不良影响；②由于组织调整了经营方针和经营策略；③原来制定的计划不合理，需要调整计划；④管理不佳。

确定矫正措施实施的对象

导致计划目标或标准调整的原因可以归纳为两方面：

①原先的计划或标准指定得不科学，在执行中发生了问题；②由于客观环境发生了预料不到的变化，原来被认为正确的计划不再适应新形势的需要。

管理控制中的控制或矫正措施选择：

1、纠偏；2、调适。

在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题：

1、保持矫正方案的双重优化；2、充分考虑原有计划实施的影响；3、进行纠偏时要努力争取多数人的支持。

控制偏差的六种手段：

1、人员配备控制；2、实施评价控制；3、正式组织结构控制；4、政策与法规控制；5、财务控制；6、自适应控制。

第三节控制方法

一、财务控制的方法：

预算控制、财务审计、财务分析。

二、人员行为的控制方法主要有：

坚定式评价方法，实地审查法。

三、综合控制法的方法有：

资料设计控制法；审计控制法；网络分析技术；目标管理。

第六章创新

第一节创新及其作用

一、创新的含义

率先提出创新一词的学者是著名的美籍奥地利经济学家约瑟夫.阿罗思.熊彼特。

三、创新的类别与特征

创新的类别主要包括：

局部创新和整体创新；消极防御性创新与积极攻击性创新；系统初建期的创新和运行中的创新；自发创新与有组织的创新；概念创新、技术创新、产品创新与市场创新、制度创新等。

创新的特征：

创造性、风险性、效益性、动态性、时效性、综合性

四、创新的作用

1、创新是组织生存和发展的根本之道2、创新是提高效率之途3、创新是获得高效益之法4、创新是加强管理之路5、创新是国家、民族兴旺发达之本

第二节创新职能的基本内容

一、概念创新

创新始于概念的创新。

概念创新的基础是逆向思维。

概念创新需要具备专业知识、自身的力量以及市场的动力三个条件。

概念创新的基本来源是激发创新和创新路径。

二、组织创新：

现代企业的组织创新主要表现在企业组织创新与企业内部组织体制构造的创新两个方面。

三、技术创新是以其构思新颖和实现商业成功为特征和前提的活动。

技术创新具有市场性、非独占性、系统性、不确定性以及高风险性等特征。

第三节创新思维

激发创新思维的因素。

（目标、意志、兴趣、情感）

创新思维的特征。

（新颖性、灵活性、艺术性、探索性）

第四节创新的过程和组织

一、创新的一般过程主要包括寻找机会、提出构想、采取行动、持之以恒等环节。

三、对创新的组织要求：

正确理解和扮演创新“管理者“角色；创造促进创新的环境和氛围；制定弹性工作计划；正确对待失败；建立科学合理的奖励制度；处理好维持和创新的关系。

第七章管理方法

第一节管理方法概述

一、管理方法的内涵与分类

管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段。

形式、和程序。

管理方法的主要层次：

具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术。

如行政方法、法律方法、经济方法等：

具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具手段等。

管理方法的分类：

根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同分为：

刚性的管理方法和柔性的管理方法；根据管理对象范围分：

宏观的、中观和微观管理方法；根据管理对象性质分：

人事、物资、资金、信息管理方法；根据所运用方法的量化程度分：

定性和定量方法。

二、管理方法的综合运用

（一）管理方法的综合运用的理论基础

1、管理哲学基础：

管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。

马克思主义哲学即辩证唯物主义和历史唯物主义。

构成：

管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理科学价值观

2、管理方法论基础：

系统论、信息论和控制论

第二节刚性管理方法

一、法律方法形式：

立法、司法、准司法

（二）、法律方法的特点1、权威性2、规范性3、强制性4、稳定性5、预防性

（三）法律方法的作用1、保证必要的管理秩序2、调节管理因素之间的关系3、使管理活动纳入规范化、制度化轨道

（四）法律方法的局限性与正确运用

1、谨慎地运用法律方法2、法律方法必须与其他方法综合使用3、创造条件，促使宏观法规的顺利实施

二、行政方法

（一）行政方法的内容与形式

2、形式行政决