执行力培训课程大纲.docx
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执行力培训课程大纲
执行力培训课程大纲
正确理解企业员工执行力问题：
作为一名企业员工，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。
然而，假
如你认真观察一下，会发现许多企业在培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。
在
领导人眼中，许多战略计划没有得到有效的落实，问题的关键在于属下的执行力不强。
而执行力不
强，通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。
很明显，这是从战术的角度与单纯下属的问题来
考虑执行问题。
这本身就是一个错误，战术与下属是执行的核心，但执行不是战术，也不只是下属
的问题。
执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，
以及责任的具体落实。
还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运
营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略
挑战的机制。
在执行问题上，许多领导人不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执
行的现象屡见不鲜。
有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常
会简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的
错误，如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。
作为领导人需深
入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。
若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够
找到合适的岗位人才。
在具体的执行流程上，领导者要注意许多的问题，谁来负责？
如何考核？
战
略目标是否进行有效的分解？
需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？
当战略执行到一个阶
段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？
这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论
并得到大家的支持与肯定？
这些流程实际也是执行决策的过程。
这些流程就是常说的执行力三流程：
战略流程、运营流程、人员流程。
执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。
如
果总结到领导者的基本行为可以概括为：
（1）让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
（2）深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
（3）以坦诚精神、透明度和声望，
建立别人对自己的信赖感。
（4）坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、
指导和帮助他们树立自信心的机会。
（5）有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
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（6）以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行
动。
（7）敢于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
（8）懂得激励。
当然，它并非一门高深的学问。
它非常直接，以实事求是为基础，前提是领导人必须参与到
日常运营当中去。
与其说执行力从员工开始，不如从领导层开始，这样的执行力才能更持续，才能
真正才为企业的核心竞争力。
打造中层执行力抓好三个核心：
没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。
要
想解决企业战略执行问题就必须要抓好三个核心：
人员流程、战略流程和运营流程。
人员流程是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营
没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越
积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是
无法让人员得力与战略落地。
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健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，
以适应公司未来战略发展的需要。
这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发
展的需要。
能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指
标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资
不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。
当然还包括为你人才提供舒适的工
作环境与积极的职规划等。
总之，要想[拥有]好的执行力，就得先[回报]好你的人才。
任何执行首先要有正确的战略，这涉及到谁来制定战略的问题，战略不是高层或
老板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自己的优势与劣势。
所以，公司的
战略问题不能只有老总，也不能只有企划部门，应该让执行层进行参与。
在真正讨论
战略问题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，
不轻意涉足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。
在制定战略时，不能只有
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长期的目标，必须有详尽的短期计划。
且做了大量分析，遇到某种问题该如何解决与
调整。
当然，这种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。
运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落
地。
这当中包括了企业关键的指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。
美国哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计划分卡就是一个有效的战略执行工具，它包
括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。
从某种意义上讲，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用对的
人。
人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略
问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。
总之，这三项流程彼
此连结，相互依赖。
首先做正确的事：
在企业执行力的讨论中，出现过这样一种声音：
良好的战略实施可以克服不良的战略。
根
据我的经验，这种情况极为少见。
通常不良的战略将产生不良的结果，糟糕的战略会引起重大
的挫败感，让夜以继日的经理们感到愤怒与郁闷。
事实也如此，一切从正确的战略开始，执行
首先做正确的事，然后，把事做正确。
什么是“好的”战略？
什么是“坏的”战略呢？
在制定
战略计划的过程中应该注意些什么呢？
当然，所谓正确的事首先得与团队的执行力挂钩，意思
是事情是否正确有一顶关键指标即是否与团队的执行能力相匹配。
这就要求公司在战略制定上
需要有扎实的制定过程和清楚的、有的放矢的战略，清楚地规定与宣传战略的关键操作要素和
实施工作的相关方法。
对于公司一级战略，必须制定可靠的战略与推动公司发展的财务决策，包括公司
现金产生者与现金使用者的全面分析。
在资源分配上必须考虑到公司领导人与股东们
愿意承担风险的程度。
如果制定过程问题丛生或构思不当，就会对战略实施产生许多
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不利影响。
我们必须考虑相关因素的影响。
首先，具有一定的市场份额将有利于战略
实施工作。
因为它会使客户与供应商依赖于你，可以弥补其它方面的不足，国美电器
就是一个很好的例证。
另外，进入壁垒也能支持战略执行工作。
如果一个行业的特点
是各个竞争对手所提供的商品越来越多，并且这些产品极为相似，那么，实施差异化
战略就极为困难，容易模仿将伤害或摧毁战略实施工作。
当公司在制定战略时，如果
一开始对自身的竞争优势认定就是错误的，再好的团队执行也是无济于事。
验证前面
所说的，必须建立在自己能力范围之内，而不是建立在这些并不存在的能力上---这就
是人们常说的核心竞争力。
为了成功实施战略，必须将长远的战略转化短期经营目标。
短期目标才能明确每
个人的责任与业绩指标。
战略制定不是拍脑袋，而是系统工程。
真正的战略不是一个
想法，而是要围绕这个实际想法与公司执行层深度沟通与探讨，建立每个人的战略目
标，且形成一套切实可行的实施计划，这个实施计划得与相关利益者关联，才产生作
用。
不少企业在制定战略时，只考虑到公司的收益与风险，却忽略了执行层的具体利
益。
公司战略发生了改变，个人指标也作了调整，却没有改变执行层的激励策略。
推
行的是公司新战略，实施的却是老的激励措施，必然大大影响战略实施。
这个过程都
是战略制定的过程，它包括战略的分解、执行计划的设定及相关者利益的考虑。
课程大纲：
✧ 课程说明
企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。
若不解决企业执行问题，就
无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。
本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！
用通俗的例子解释执行的理
念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。
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帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而
达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。
帮助参与者：
投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的
执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。
✧ 参训对象：
企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。
✧ 课程大纲：
前 言：
1.思考：
你顺序是什么？
2.执行力：
企业不得不长期关注的主题
3.解读企业执行力问题
4.商界领袖谈执行力
5.什么是执行兵法？
第一部分：
铸造执行力的 3 个要素
一、 要素一：
结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）
1. 员工和企业是什么关系？
2. 执行是“我做了吗”？
3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼
4. 做结果三思：
结果是谁要的？
结果要有什么？
结果有什么用？
5. 九段秘书测试：
请问你是几段？
结果值多少钱？
6. 如何获得最佳的结果？
结果思维、底线原则、外包理念
二、 要素二：
责任逻辑（锁定责任，收获结果）
1. 理由源于责任是否锁定
2. 陷阱一：
“请示”工作与推脱责任
3. 陷阱二：
“人多力量大”与推脱责任机会
4. 领导只为结果买单、员工为结果而战
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5. 4 个步骤：
结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核
三、 要素三：
6 大执行法则
1. 服从法则：
以服从为天职
2. 目标法则：
盯准一只野兔
3. 冠军法则：
做自己擅长的，上帝助你成功
4. 速度法则：
先开枪再瞄准
5. 团队法则：
利他就是利已
6. 裸奔法则：
没有退路就是出路
第二部分：
如何提高个人执行力
四、 效率做事：
管理好时间才能管理好事情
1.为什么人们总说“很忙”？
2.时间守恒：
时间在哪，执行力就体现在哪
3.不良时间分配：
哪里起火往哪里跑
4.最佳时间分配：
永远做重要不紧急的
5.生命守恒：
若不是现在，那是何时？
6.时机守恒：
与其盯着新闻，不如常照照镜子
五、 乐在工作：
做好执行首先经营好自己
1.快乐基因：
17 个秘密
2.快乐入口一：
ABC 情绪理论
3.快乐入口二：
受益理论
4.快乐入口三：
放下理论
5.快乐工作的方法：
控制情绪、消除心理压力
六、 说对话办对事：
沟通无障碍、执行有保障
1. 沟通目的：
鼓舞他人的行动
2. 沟通步骤：
解码、编码、反馈
3. 沟通底线：
说对方想听的，听对方想说的
4. 沟通策略一：
与对方频道同步（同理心）
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5. 沟通策略二：
如果…更好…
6. 沟通策略三：
销售你的建议（FAB）
第三部分：
如何提高组织执行力
七、 执行的三个核心流程
1. 人员流程：
用对的人
2. 战略流程：
做对的事
3. 运营流程：
把事做对
八、 组织执行力 8 个误区
1. 战略是管理者的事，执行是员工的事；
2. 用人不疑、疑人不用；
3. 学谋略多，学规则少；
4. 管理制度变来变去，朝令夕改；
5. 制度变形，熟人环境没有规则；
6. 管理者没有常抓不懈；
7. 差不多就行；
8. 策略与制度本身不具有执行性。
九、 如何有效的执行战略？
1. 战略执行失败四大原因；
2. 运用平衡计卡有效执行战略；
3. 战略执行的五个基本步骤；
4. 建立战略执行保障体系。
第四部分：
主管领导力决定员工执行力
十、 善于激励别人：
如何让下属充满干劲与激情？
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1.基本原理：
抓糖原理与马斯诺需求层次理论；
2.激励菜谱：
4 种不同人格类型的激励；
3.2 大关键：
即时性与创意性；
4.实战演练：
训练你的真诚赞美；
5.头脑风暴：
写下 10 种可操作的小激励策略。
十一、 做教练型干部：
如何培养“打胜仗”的团队？
1.理解教练：
教练是什么？
2.注意事项：
如何当好教练？
3.日常教导：
中层管理的“三忌”与“三问”；
4.管理猴子：
别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点；
5.教导下属：
离场管理的 7 个步骤。
十二、 领导的艺术：
如何做领导者而不仅是管理者？
1.理解领导力：
塑造自身影响力与人格魅力；
2.聚人先造梦：
如何成为有跟随者的领导？
3.做事先安人：
如何用对人做对事？
4.修人先修路：
如何“修路”提高效率？
5.育人先育魂：
如何善用文化的力量？
培训前反思：
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1. 企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行
能力的高低。
您的观点呢？
如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。
如果
一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。
作为企业若不很好地解决执行
力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。
不少的企业策略雷
同，绩效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的
管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，它会因时代变迁、人员更
迭发生变化。
若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培
育，你除了足够地去重视，别无它法。
另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看
企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才，否则评价战略与战术的好
坏，便失去实质意义。
总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企
业发展过程中一切的基础。
2.企业执行力建设的重点或核心是什么？
如何评价一个企业执行力强不强？
多年来对企业执行力的研究与实践发现：
好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文
化。
若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。
提高执行力离不开培训员工的素
质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，
不管你接受与否。
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评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标，而非执行过程。
结果是评判执行力
强弱的最好标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。
例如，评价一个员工的好坏，不
是看它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，员工靠结果生存，没有
为企业创造价值，也就没有结果，那就是盗窃---拿了不该拿的钱。
所以，企业执行力强不强，并
不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你创造了比别人更大的价值。
它是执行力的基
本底线，失去价值的贡献，谈论执行就没有任何实际意义。
3.领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好领导力与
执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实？
能否举例说明？
从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。
它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些
都属领导力的重要范畴。
例如，从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的妻子说：
“尔夫被毒虫所吸也” 。
结
果妻子没有任何反应，就像没听见似的。
于是，秀才又大声地重复说道：
“尔夫被毒虫所吸也”，
妻子仍然没有什么反应。
这时，作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：
“老婆子！
赶快起来，你
老公被蚊子咬死了”。
妻子闻声，迅速爬起来，赶走了蚊子。
不难看出：
开始时，妻子没有任何行
动皆因为听不懂，甚至以为丈夫梦中吟诗。
同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目
标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。
执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。
领导力越强，执行力就强，领导力成就企业的执行力，
而企业执行力是评价领导力的最好的标准。
它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。
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4.导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。
您是如何看待这一问题的？
员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。
例如，不分健
全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度
还不完善。
管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。
另外，战略的本身
不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹
配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。
其次，布置任务不等于完成工作，需要领导
人的亲自参与。
把执行的责任直接归结为下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。
同时，管理者自身工作也很重要，古人云：
己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。
领导应该身
先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5.执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。
那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系？
应该如何让执行力文化能够深入人心？
执行力打造来源企业领导人的第一推动力，有什么样的领导人就有什么样的执行方化。
在电视剧
《亮剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：
“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传
统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高
长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队
的灵魂永在！
”的确，执行文化来源于公司或团队最高领导。
当年，海尔为打造海尔员工品质第一
的执行文化，在负债 147 万的情况下，不惜价值把 20 万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这
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需要一种领袖魄力与气质。
当时张瑞敏说：
“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等
品、二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己用，难道我们天
生就比外国人贱？
只配用劣等品？
这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责，难怪人家看不起我
们。
从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有
砸得心里流血，才能长点记性…今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂…！
”所以，要想
执行文化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的战略目标方能真正实现。
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