从美国老板和希腊员工看管理.docx
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从美国老板和希腊员工看管理
从美国老板和希腊员工看管理
从美国老板和希腊员工看管理
从案例分析来看，这是一个失败的管理案例。
从整个的计划、组织、领导、控制、到最后的结局都是双方沟通不畅的结局。
人与人沟通过程中，存在着一定的特殊性。
由于一个是美国老板，一个是希腊员工，他们之间存在着政治观点、经济地位、国家地域、年龄、宗教、习惯等方面的差异，在沟通过程中，对同样的事情或谈话有着不同的理解和想法。
在案例中的对话来看，美国老板问希腊员工完成报告的时间，可能是为了征求希腊员工的意见；而希腊员工没有管理好自己的老板，不能理解美国老板的问题和计划，而是用不知道的消极态度来沟通此项问题，没有考虑后期换来的也肯定是命令式的结果。
而接下来假设美国老板不知道报告要求的具体天数，从现在的事实出发，直接下定义但也是事实说希腊员工是最有资格提出时间期限的人。
希腊员工没有从自身实际出发，评估自己能否完成此项报告情况，简单生硬的说用10天。
美国老板则用问话的形式来确定希腊员工能否在15天内完成报告,希腊员工没有从美国老板观点出发，认为这是命令，因而没有出声。
接下来双方发生事情在管理和沟通中更存在问题。
在双方最终确定好时间的时候，美国老板应该要求掌握报告进度和里程碑情况，并给予一定的意见。
希腊员工在接到工作任务后，应该明确工作内容，及时报告工作进度，反馈工作成果。
如遇到工作内容、质量及进度方面的问题及时同美国老板进行沟通。
让美国老板知道自己的做什么，让美国老板知道自己工作的难度。
而在双方都信守诺言的15天后，美国老板要求交付工作成果时，希腊员工不能如是的反应工作量的内容，自己的努力状态和剩余工作量情况，只是事实求是的回答明天完成。
而美国老板也没有了解自己员工的平时表现、平时工作能力和工作没有完成的原因，只是简单的说出双方的约定。
希腊员工既然选择在美国老板的身边工作，就应该了解一下美国公司及美国老板的管理模式、管理制度、管理方法及管理风格，做到知己知彼，百战不殆。
不应该最后用简单粗暴的方法来使双方都受到伤害。
从管理学的角度来说，管理是通过计划、组织、控制和领导职能来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目标的过程。
一、计划和控制
1、计划与控制职能贯穿经营管理全过程。
企业组织中所有层次、各部门、各类人员都在一定程度和范围内从事计划和控制工作，通过计划和控制履行自己的职能。
计划是事先对未来应采取的行动所做的规划和安排，是提出目标和实现目标的手段。
控制是计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。
计划的基础是目标，只有目标确定后，才能围绕目标制定计划。
目标是努力方向，期望的绩效，因此目标又是衡量绩效的标准。
因此没有计划和目标，控制便没有可操作的标准；没有控制，计划就成一纸空文。
计划和控制的共同的基础是信息。
没有共同的信息沟通体系运载信息，计划和控制职能都无法实现。
在个人方面通过环境分析，减少工作的不确定性和失误；明确工作目标；确定行动方案；在对组织方面通过组织中信息沟通，相互了解和协调的过程；形成总体计划；为管理者施加影响提供了手段；在不同部门间进行协调和安排这才构成整体的计划意义。
2、控制的前提：
要有计划；要有明确的组织机构；要有信息反馈。
按控制活动的重点划分控制的类型：
前馈控制、同步控制和反馈控制。
“前馈控制”是预先控制，面向未来的控制。
其目的是通过实现考虑各种可能的功能障碍来预测并预防偏差的出现，生产要素控制。
控制方法如预算等。
“同步控制”也称现场控制或实时控制，是活动中对过程实施的控制，方法是视察等。
“反馈控制”作用发生在行动之后，注意力集中在历史结果上。
是最常见的控制类型，也是比较实用的控制方式。
反馈控制可以为管理者提供真实信息，并使员工得到评价自己绩效的信息，因此可以提高员工的积极性。
按控制的方式划分：
直接控制和间接控制。
控制的基本过程：
制订控制标准、衡量实际绩效、采取纠偏行动和措施。
二、组织
组织的基础（基本原则）包括：
劳动分工和专业化；管理幅度和管理层次；直线与参谋；集权与分权；授权；部门化。
劳动分工指组织中的工作被细分为更小的任务，由不同的单位或个人完成不同的任务，专业化不同的个人或单位只承担特定的任务。
典型的组织结构类型：
1）简单式：
一般组织规模小，业务单一，职能简单。
这种结构反应灵活、速度快、运营成本低。
适用于业务稳定的小组织。
2）职能式：
根据活动形式划分部门，适合于中小企业和政府、行政机关和学校等。
这种结构的正式权力集中在上层管理者中。
优点：
在部门内实现规模经济；有利于员工提高技能；部门主管易于规划与控制；同类人员集中安排，避免重复浪费。
缺点：
各部门容易短视；当环境变化快时，反应速度慢；当纵向层级多时，信息沟通成本高；员工按专业化划分，不利于出现打破常规的创新精神。
3）分部式：
主要是根据企业产出的产品或服务、业务活动的地域和用户等划分部门，这些部门形成相对的利润中心。
这类组织强调分部内不同职能部门的密切合作，注重分部的运营业绩。
优点：
适合于多变的环境；分部内职能健全，易于协调。
缺点：
缺乏职能组织的规模效益，分部间的协调有问题。
分部结构分散了决策权。
4）混合式：
以职能部门为基础，同时按产品或地区划分部门。
实际上通常的于企业发展壮大之后大都采用这种结构：
企业将产品和市场的重要职能下放到自我约束的单元；而另一些职能（财权、人权和关键技术）掌握在总部。
优点：
事业部可以适应市场和追求效率；总部可以进行协调。
缺点：
行政机构庞大；部门间可能发生冲突。
5）矩阵式：
也是同时存在职能和产品（或用户、市场等部门），但是两者（或三者）纵横交错，每个员工隶属于两个（或三个）性质不同的部门。
优点：
满足环境的多重要求；资源柔性分配；信息传递快；员工可以依据自己的兴趣，在专业或管理上晋升。
缺点：
员工接受多重命令；管理者协调困难，如果不适应共享信息和资源，系统无法运行。
三、领导
1、领导的职能是影响群体为实现组织目标而努力。
领导的本质是组织成员的追随和服从。
领导与组织成员之间的关系涉及一种心理或经济上的交换。
因此，领导体现了一门艺术的性质。
领导的主要功能体现在组织功能和激励功能。
而领导影响力的来源：
1）职位权力：
法定权、强制权、奖赏权；2）非权力影响力：
专长权和感召权。
领导理论主要有三类：
特性理论、作风和行为理论、权变理论。
特性理论研究个人特性与领导成败的关系。
传统特性理论认为领导者的个性是天生的；现代特性理论认为领导者的特性和品质是实践中形成的。
作风和行为论。
影响较大的是四分图（俄亥俄模式）和布莱克与默顿的管理方格论。
四分图是在两个坐标上为关心人（纵）和抓组织（横）。
结论：
（1）双高型的能使下属达到高绩效和高满意度；
（2）在生产型企业中，效率与关心组织得分成正比；与关心人成反比。
管理九方格是在两个坐标轴上分别划出9个等级，从而生成了81种领导风格。
横坐标是关心生产；纵坐标是关心人。
其中：
1.1是贫乏型管理；9.1是任务型管理；5.5是中庸之道管理；1.9是乡村俱乐部型管理；9.9是团队型管理。
2、信息沟通就像企业的神经系统，是人们之间传达思想和交流信息的过程。
沟通的三要素：
信息发送者、信息接受者、传递的信息内
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