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1、简述项目管理的主要内容？
8
项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、组织和人力资源管理、采购管理
9大知识板块，加上项目整体集成管理
2、简述马洛斯关于人的发展需求的内容5
生理、安全、社交、尊重、自我实现
3、什么是项目，特征，一项有计划的任务
项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的的而相互联系的一次性任务（一项有待完成的任务；项目受有限的资源的约束；要满足一定的要求）特征，明确的目标；独特的性质；资源成本的约束性，一次性发。
不确定性，不可逆转性
4，项目的生命周期，概念阶段。
定义，生产，经营，结束
启动期5%资源投入；规划期20%；实施期60%；收尾期15%
项目生命周期四个阶段中，第二阶段（规划）结束于（A）
A）签订合同
5、什么是项目管理
项目活动中项目组织和项目经理运用专门的知识、方法等，使项目实现或超过项目干系的需要和期望，的有效地管理。
从项目投资决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。
6、什么是项目管理的五大过程
启动、计划、实施、控制、收尾
7、什么是项目开发？
项目开发是项目的启动阶段，是一个新的项目识别和开始的过程，项目的识别需要需要创新与突破的构思方法。
，启动过程的主要内容是，项目的必要性和可行性研究与分析。
技术经济评价。
是保证项目成功的首要步骤，设计项目范围的知识领域，其产生的结果有项目说明书、项目建议书、项目章程确定，任命项目经理，确定约束条件和假设条件
8、项目管理的三个约束条件，范围。
时间成本，也有五个的版本，加上质量和资源
9，什么是项目说明书
项目说明书是项目确定的标志，经过项目的识别、构思、选择的过程，最终确定一个要实施的项目，有些项目没有必要编写，这个说明书可繁可简，我国政府投资的项目一般包括以下方面：
A，项目的必要性；B项目产品或服务的市场预测C，方案，项目规模和用地设想D，需要具备的条件，已经具备和不具备的条件E,投资估算和资金筹措的设想F，经济效果和投资效果的估计。
10、什么是项目建议书
项目建议书是用文字形式对投资项目的轮廓进行描述，从宏观上地项目的必要想和可行性（技术上、市场上、工程上。
经济上）提出预论证，进而向政府主管部门推荐项目，供主管部门选择项目的法定文件。
内容有：
A项目的名称，承办单位，项目负责人B项目提出的目的必要性和依据C，项目的初步设想D，资源情况、建设条件、协作关系及引进技术的可能性，用地情况E，投资估算和资金筹措方案及偿还能力估计F，项目进度的安排计划G，项目投资的社会效益和经济效益。
11.项目经理
项目经理是项目的管理者，也是项目团队的领导者，是对项目负责得人，他需要管理和协调项目的全过程，并对项目的人员、可用资金、工作内容和进度等各个方面的诸多因素进行统筹调度、合理计划，同时检查项目实施过程、解决项目进行中的各类矛盾，是确保项目成功的重要角色。
项目经理的职责
带领项目团队按时、按质地完成项目任务。
明确项目目标、制定项目计划、建立项目管理的信息系统、建立贯彻项目管理制度、项目资源的组织、项目团队的建设、项目控制、成员考核、其他职责。
项目经理的岗位要求
知识要求：
专业知识、项目管理知识
技能要求：
概念性机能（发现问题、分析问题、解决问题的能力；制定和作出决策的能力；灵活应对变更的能力）；人际关系能力（沟通能力、激励能力、领导能力、时间管理能力、交际和协调能力）
素质要求：
执着的精神、亲和力、品德、口才、责任心
12、成功项目管理的5个基本原理
A、通过结构化分解进行项目管理，每一项工作必须责任道人
B．注重结果，要什么样的结果，如何达到
C、高层计划应确保在项目整体上对各个方面的工作的重视程度是平衡的，确保各方与项目的目标一致
D．协商合作协议并按照各方认可的协议组织项目
E、采用清晰简单的报告结构
13、项目管理的组织
职能式
矩阵式目前项目管理最典型
项目型，事业部型，专门
虚拟性组织
职能式，优点：
强大的智力和技术支持、人员使用灵活，专业化分工；缺点：
协调困难，人员不稳，职责不清，项目得不到重视，效率低。
适合小，偏重于技术的
项目型，优点管理层次清晰，权责明确、目标统一成员稳定、直接向客户负责；缺点，机构重复设置，资源配置效率低，创新能力差。
适合多项目，项目技术复杂时。
矩阵式：
优点，有效利用资源、促进学习和交流知识、沟通良好，注重客户；缺点：
双重汇报，多头管理问题突出、权责界定模糊、需要平衡权利。
技术复杂，规模巨大时优势明显。
14、项目的范围管理
项目范围是指项目包含且只包含所有需要完成的工作，通过定义项目范围明确了项目干系人对项目结果及产生过程的共同理解，同时也为项目控制提供依据。
项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所必需的所有管理过程，包括五个过程：
项目的选择与启动、范围计划编制、范围定义与工作分解结构（WBS）、范围核实与确认、范围变更控制
项目范围说明书主要内容
项目论证，理由和说明；项目产品；项目可交付成果；项目目标；项目不包括工作的明确说明
15，WBS项目工作分解结构
工作分解结构经常和项目范围说明书一起用来开发和确定项目范围，是项目计划编制过程的核心，是项目构建的框架，为项目计划和控制提供基础。
工作分解结构是面向可交付成果的整个项目元素的分组；工作分解结构是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它将项目分解成相对独立、内容单一、便于成本核算和检查的工作单元；工作分解结构是项目规划的一个重要工具，是项目得到最终产品所必须进行的全部活动清单，是进行资源计划、成本预算、进度安排、人员工作分配的基础。
建立WBS主要两种工具：
WBS模板和WBS分解
WBS的过程：
确立项目的可交付成果（计划中是项目任务目标），一般把项目的生命周期的阶段作为第一季，每个阶段的可交付成果作为第二级；确定可交付成果的组成要素，将不够详细的可交付成果再进行分解，得到下一级组成元素。
最底层的子可交付成果被称为工作包。
，一般遵循80小时法则。
可以将工作包分为更小的程序单元来实现，这个程序单元就是活动。
WBS形式有，树状形式、列表形式。
项目---子项目----工作包----活动或任务---工作单元
活动清单是WBS的进一步用延伸，依据及假设
活动的先后依赖关系有两种：
一种是活动之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为的组织确定的，两项活动可以有先后组织关系。
16项目目标
项目达到的产品或者服务，应该遵循SMART原则（具体的、可衡量性、可实现性、有成果决定与其他目标相关、时间性）
17项目的时间管理，也叫进度控制管理
包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。
再投入资源合理的情况下，选择最佳的经济工期，以确保项目在预算范围内完工。
包括活动定义。
活动排序、活动持续时间估算、项目进度计划编制，以及进度跟踪与控制等过程。
活动分解的最后成果是活动，范围分解的最后成果是可交付成果。
活动持续时间的估算期望时间TE=（乐观时间+4倍的最可能时间+悲观时间）/6
进度计划的种类和形式
里程碑法：
仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面，一般用于与客户见面和与高层汇报
甘特图法：
横道图或者条形图，能较好的显示出活动的开始时间、结束时间和预计活动的时间，但不能表示依赖关系。
关键路径法：
即表示项目的逻辑关系，又表示项目关键路线上的活动，有助于编制计划和组织活动。
时标网络图法，网络图和甘特图结合起来。
项目进度控制的方法：
A，进行进度分析，找出哪些地方存在进度偏差（实际完成时间和计划完成时间进行比较）进度分析的重点要放在关键路径和浮动时间为负数的路径。
B，偏差分析，找出哪些地方需要纠偏措施。
关键路径和浮动时间为负数的路径。
浮动时间的数值决定进度控制的优先顺序，浮动时间负值最大的路径优先级最后。
浮动时间：
是一个活动在不影响整个项目完成时间的情况下可以延长的时间量。
=最晚开始时间—最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间。
C、确定应采取的具体纠偏措施（增加资源投入；缩小范围、降低要求；改进方法、提高效率）主要是近期的未来活动和历时较长的活动。
D、估计纠偏措施实施后的效果
E、重新计算项目进度，对项目进度计划进行变更。
项目进度控制的原则如下。
（1）动态控制原则
进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则产生偏差。
此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。
但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。
（2）系统原则
为实现项目的进度控制，首先应编制项目的各种计划，包括进度和资源计划等。
计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目的计划系统。
项目涉及到各个相关主体、各类不同人员，需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统。
为了保证项目进度，自上而下都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析及调整等工作。
当然，不同的人员负有不同的进度控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度控制系统。
所以无论是控制对象，还是控制主体，无论是进度计划，还是控制活动，都是一个完整的系统。
进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统问题。
（3）封闭循环原则
项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其中包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计划。
从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就是这种封闭循环中不断运行的过程。
（4）信息原则
信息是项目进度控制的依据，项目的进度计划信息从上到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实；项目的实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策和调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。
为此需要建立信息系统，以便不断地传递和反馈信息，所以项目进度控制的过程也是一个信息传递和反馈的过程。
（5）弹性原则
项目一般工期长且影响因素多，这就要求计划编制人员能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时分析目标的风险，从而使进度计划留有余地。
在控制项目进度时，可以利用这些弹性缩短工作的持续时间，或改变工作之间的搭接关系，以使项目最终能实现工期目标。
（6）网络计划技术原则
网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。
网络计划技术是一种科学且有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目进度控制的完整计划管理和分析计算的理论基础
18项目成本管理
项目造价管理和项目费用，是指项目成本中包含有国家收取的税金和承包商利润。
也叫项目费用管理，其目标是确保项目在批准的预算内完成，项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。
成本控制的事项
包括以下活动：
A、监督成本实施情况，查明实际开支偏离计划之处及其原因；B、将所有有关变更豆准确地记录在成本基准之中。
C、阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入成本之中D、将核准的有关变更通知有关利害者E、采取行动将以后预期的成本限制在可以接受的范围内。
项目成本包括：
项目直接成本、项目管理成本和期间成本
项目直接成本：
直接人工成本和直接材料成本
项目管理成本：
人工费、固定资产使用费、办公费、差旅交通费、保险费和工程排污费等
期间成本：
管理成本、销售成本、财物成本
19项目成本管理的原理：
挣值EV：
截止目前完成工作量的预算值=总预算*完成工作量率
成本差异=已完成部分的预算成本—已完成部分的实际成本，负数表示超支；正数表示节支
项目进度差异=已完成部分的预算成本-项目计划此时的预算成本，负数表示进度延误；正数表示进度提前
成本绩效指数=已完成部分的预算成本/已完成部分的实际成本,大于1，节支，小于1，超支
进度绩效指数=已完成部分的预算成本/项目计划此时的预算成本,大于1，快，小于1，慢
有效控制项目成本的关键是要经常及时地分析项目成本时间状况。
一般只有在项目已经完成作业量超过项目计划总工作量的15%以上时做项目成本发展和结果预测才有意义。
进度偏差SV<0（为负值）时，表示（B）
A）进度提前B）表示进度延误
下面对单代号图描述正确的是（ACE）
A）节点表示活动B）箭线表示活动
C）箭线表示活动（工作）之间的逻辑关系。
D）节点是表示活动开始和结束的标志，又称为事项。
E）单代号图没有虚活动
下面对甘特图的表述中正确的有（ABCDE）
A）甘特图可用于WBS的任何层次，除了用于进度计划的编制外，还可以用于进度控制。
B）甘特图难以进行定量的计算和分析
C）甘特图一般只适用于比较简单的小型项目
D）甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系
E）甘特图直观、简单、容易制作、便于理解
20、项目质量管理，质量出自规划而不是出自检查。
管理学上质量是指产品、过程或体系的一组固有特性满足顾客要求的程度。
产品服务在价格、交货期以及适用性上适合用户的全面要求时，这种关系才是建设性的，在这些全面需要中，产品在使用时能成功地适合用户目的的程度，成为适用性，质量。
项目质量：
项目在满足国家有关法律、法规、技术标准的前提下，项目交付物以及项目提供的服务满足项目业主需求的程度。
项目质量是指可交付成果（产品或服务）、体系、过程固有的特性满足业主需求的能力。
项目质量管理包括了为了保证项目满足目标要求，指导、组织和控制关于质量的相互协调的活动的过程。
保证和提高项目质量进行的一系列活动。
项目质量管理包括两个方面：
项目工作质量的管理（过程质量）和项目产品的质量管理（成果质量）。
管理过程又包括三个方面：
质量计划、质量保证和质量控制。
质量计划是指确认项目相关的标准，以及这些标准适用与工艺、产品和流程的程度。
如行业标准。
质量保证确认了项目的执行标准，从而保证项目的流程是起作用的，而且确信该项目将达到质量计划中所制定的标准，这一职能要求采用全面的项目质量方法和测量手段以确保产品质量。
本质上，质量保证是对质量计划和质量控制过程的控制。
质量控制用来测量工作成果与标准之间的差异，以确保工作成果符合标准所确定的产品性能、特征和功能。
缺陷成本和预防+鉴定成本成反比p101，理论与实践
项目质量管理模式
学习标准、设计调研、确定原则-----标准
标准-设计（程序文件设计和作业文件设计）--设计评审—文件编写（相关手册、施工文件编写、记录文件编写）---人员培训-实施与改进
项目质量文件，由高到底
质量管理手册
程序文件
质量管理作业文件
项目质量管理计划书（基层作业指导书）
21、项目风险管理
风险，有害结果发生的可能性，是事件、不确定性，有害结果的函数。
不确定的事件或状况，一旦发生，对项目目标产生有利或不利的结果。
项目风险的分类：
可预见风险和不可预见风险。
风险来源：
自然风险、设计风险、施工风险、经济风险、市场风险、财务风险、合同风险、环境风险、政治法律风险。
项目风险管理就是对可能遇到的项目风险进行识别、分析和响应计划、应对的系统过程，项目分析管理的基本过程包括项目风险管理的计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、应对措施开发以及风险监控等。
风险识别的方法：
文件审核、头脑风暴、德尔菲法、访谈法、SWOT分析。
风险应对：
减少、预防、规避、转移、缓解、回避、自留、后备措施
22项目沟通管理
是指对项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。
就是信息交流。
（参与项目的人、客户、干系人）
与近外层关系的协调：
业主单位、监理单位、设计单位、供应单位、公用部门的关系，都是合同关系和经济关系。
要在平等的基础上协调。
与远外层关系的协调：
政府部门、金融机构、。
税收部门，现场环境单位，协调更加困难，法规、经济联系规定、公共关系等来处理。
与内部关系的协调：
项目内部人际关系、组织关系、需求关系。
沟通的技术：
激励、交际、批评、会议会谈、报表计划和报告技术。
人际沟通（通过语言，随着信息的交流，也包含着情感、思想、态度等的交流）和组织沟通（正式渠道和非正式渠道）
沟通渠道数目：
C=N（n-1）/2
沟通内容：
事实、情感、价值取向、基本观点。
沟通管理的过程：
沟通计划编制、信息发布、绩效评估、管理收尾。
项目冲突：
组织部门间的冲突、项目成员角色的冲突
常见的冲突：
进度冲突、优先权冲突、人力资源冲突、技术意见和性能权衡的冲突、管理程序的冲突、成员个性冲突、费用冲突。
23、项目人力资源管理注重团队、高效、目标
对项目目标、规划、任务、进展情况进行有序的分析、规划、统筹的基础上，采用科学的方法，对项目过程中所有的人员予以有效地协调、控制、管理，最终实现项目的战略目标。
项目人力资源管理的一般过程，按照WBS人事编制、招聘、培训、配置岗位、考评等
人力资源管理的内容：
人事编制、人员招聘、绩效评估体系的确认、评估结果。
项目岗位的工作设计：
工作设计和职务与岗位的分析。
项目团队，包括项目经理、主管班子、项目团队成员
项目经理A向上级管理层汇报进展，帮助管理层实施管理；B愿意迎合新角色挑战，学习增强扮演新角色的信心和能力，C、建立哦部门之间的交流渠道。
确定人员的职责和目标
项目团队管理：
协调好目标与激励；整合团队成员；确保团队成员的成长和发展空间、归宿；创造聚会场所和沟通渠道；对团队成员实施有效管理；做好零星资源的管理工作；管理好高层人员、兼职专家人士在项目中的作用；安排好项目的收尾工作（顶住压力不要让关键资源过早从项目中撤出；分批解散项目成员）
项目冲突与项目阶段的关系。
24项目采购管理是指以不同的方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程，不仅包括购买货物，而且还包括雇佣承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务等。
整个项目过程中，有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。
有形采购和无形采购
招标采购和非招标采购
采购步骤：
识别阶段、准备阶段、评估阶段、执行阶段、总结阶段
采购五环节：
项目采购计划（确定采购需求、申请采购、询价、授权）、合同管理（管理同承包商之间的关系直至合同终了）
合同管理的关键方面是管理各供应商之间的衔接
合同管理的义务：
依据合同的条款，监督要完成的工作；对产生的变化做筹备工作并对此进行处理；对合同所用语言和格式作出解释；当工作得到履行时开具发票。
25、项目的实施过程（项目识别与启动；项目计划；项目实施与控制；项目收尾与后评价）
项目的识别与选择---项目的启动方式—项目前期准备----项目初始建议书及可行性分析----项目评估与决策-----项目立项---编制整体项目计划---从属计划（范围、进度、成本、质量、人员、采购、风险、沟通管理计划）---项目实施准备工作----项目团队组建和发展----项目信息系统建设----项目计划执行---项目采购管理---合同管理—招投标管理—项目控制（范围、进度、成本、质量、风险）--项目变更管理---项目沟通和冲突管理---项目收尾—项目实施报告---项目验收----项目移交-----项目后评价
文件管理：
项目说明书---项目初始建议书---可行性分析报告----项目评估报告---项目章程/设计任务书---项目范围说明书--项目实施计划（范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划）-----组织结构图---建设-经营-转让项目计划---活动顺序表---流程图---关键路径图---甘特图--实施报告期报告---计划变更文件---绩效报告---项目整体实施报告—完整的项目文件、合格书、产权证书—项目后报告文件。
项目计划制定流程：
确定项目目标—制定概要设计和总体计划---创建WBS---活动定义---活动排序---工期估计---物资分配---资源分配---成本确定----项目计划---进度、成本、资源分析是否合理----项目基准计划
项目定义。
项目目标。
项目范围，项目输出项目组织，初始建议书，
26可行性分析：
是一种系统化的投资决策分析方法，主要用于项目的投资决策、的政策分析；项目可行性分析研究是指在项目在投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方方面的条件和情况进行调查、分析研究，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益进行预测和评价，以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和盈利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定项目投资建设是否可行的科学分析方法。
可行性分析的阶段划分（机会分析阶段、初步可行性分析阶段、详细可行性分析阶段）
可行性分析报告的内容：
识别信息（标题、地点、日期、团队组建、职责范围、研究目标）；内容提要（分析研究工作简述、结论概述、建议简述）；报告内容（主要内容、附件、职责范围描述、调查内容详述）；结论（与可行性、结果、利益、可能成本、预期遇到的问题、任何领域失败的危险和可能性、成功可能性评估以及可能的选择方法）；提议（建议开始行动、建议项目周期、如何着手进行、起草项目的各方面的目标、需要资源、需要资金、管理及人员安排、项目控制、审查计划、关键工作目标）附件（计划图表、相关数据副本、示意图、流程图、关键员工招聘说明书、）
项目启动的一个明确标志是（） 任命项目经理
在一个确认项目正式存在的初始化文档项目章程
项目范围（）是成功实施工程项目的关键。
A．定义
招标人可以根据招标项目的要求，在（投标邀请书）中要求投标人提供有关资质证明文件，并对投标申请人进行资格预审。
项目管理方法的核心是风险管理与（目标管理）相结合。
你负责对项目进行成本估计工作。
因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。
你的第一步工作是：
（确定并估计项目的每项工作的成本）
从项目中学到的经验是有意义的，因为它（显示偏差的原因以及选择一些纠正措施的理由
为了选择最佳的项目组织形式，第一步是制度初期项目计划并决定负责单项任务的职能单位
在一个项目阶段结束时，审查可交付成果与项目完成情况的目的在于：
（决定项目是否应进入下一阶段
沟通上的障碍很可能导致 冲突增加
报告准备工作的第一步应该是,确定目标
你刚刚收到客户对项目的正式的确认。
你下一步应该做的是BA
把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人
在绩效报告的多种技术和工具中，哪一种结合了范围，成本（资源）和进度信息， 挣值分析
一个项目沟通管理计划。
在准备此计划时，你要做的第一步是什么BA
A、 进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求
撰写项目进展报告时所使用的"50－50"规则主要用于CB 比较准确的估计挣值的大小
你目前正忙着做项目的收尾工作。
在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突DA
A、 进度问题
有两种应用广泛的项目管理方式企业型项目管理和管理型项目管理。
较依靠传统的协作机制、计划工具以及分工协作原则
项目管理是以理解项目的目标而开始的
27项目章程是立项完成后，企业内部正式确认项目存在或项目启动的企业级文件
内容包括：
项目的商业需求简述、项目的成果和约束的目标简述、项目的职能简述、项目的负责人（项目经理）、项目名称和立项日期、项目的主要内容简述、项目章程的签发人和签发日期。
27-1项目设计书也叫计划任务书，大中型项目，投资决策转入实施的决定性文件，在可行性报告出来以后
内容包括：
项目建设的依据和目的、项目的成果和约束的目标简述
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