关于推进我行经营转型加快小企业业务发展的指导意见.docx

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关于推进我行经营转型加快小企业业务发展的指导意见

关于推进我行经营转型，加快

小企业业务发展的指导意见

今年是“十二五”开局之年，国家确定科学发展、加快转变经济发展方式的主导思想，给小企业带来了前所未有的发展机遇。

小企业业务作为我行经营转型的重点，得到了行领导的高度重视。

近年来，总行在资源配置、经济资本计量、激励绩效考核等方面，出台了一系列倾斜政策，支持小企业业务快速发展。

2010年，随着罗兰贝格发展战略规划项目和毕博小企业业务咨询成果的落地实施，我行小企业业务已步入科学发展的轨道。

一、小企业业务发展现状及存在的问题

今年以来，总行小企业金融业务管理部和分支行小企业业务部相继设立，小企业经营一、二部实现独立经营管理，客户经理队伍初步组建，小企业业务条线组织架构体系已初步搭建。

市场规划、产品开发、内控制度、绩效考核等各项工作有序开展，并已初见成效。

从业务指标上看，6月末全行小企业表内外授信总额为992,194万元，户数1,474户，其中贷款余额825,853万元，贷款户均余额674万元。

小企业业务占比进一步提升，小企业贷款已占全行贷款总额的10.15%，上海、沈阳、成都分行小企业业务占比已超过20%，成为全行小企业业务发展的排头兵。

不良贷款控制较好，全行小企业不良贷款余额为4,865万元，不良率为0.59%，较年初降低0.21个百分点，异地分行没有不良贷款。

议价能力和利息收入显著提高，上半年小企业业务实现利息收入约28,826万元，较去年同期增加了18,967万元，同比增长192%。

但从目前发展情况看，小企业业务还存在诸多问题亟待解决：

一是个别分支行对做好做大小企业业务重视不够，在资源配置上没有向小企业业务倾斜，仍热衷于垒大户，小企业业务占比偏低，仍有三家分支行小企业业务占比不足5%；二是激励和绩效考核缺乏竞争力，不能吸引优秀的客户经理加入小企业业务团队，全行专职小企业客户经理不足50名，小企业客户经理培训不到位；三是传统公司业务操作流程长、审批效率低，不适应小企业融资“短、小、频、急”的特点；四是没有特色鲜明的拳头产品，小企业业务品牌知名度低。

二、小企业业务发展指导意见

（一）提高认识，贯彻落实五年发展战略

全行上下应从战略和全局的高度充分认识小企业业务发展对我行经营转型的重大意义，将经营发展思路统一到“立足中小、服务中小”的战略定位上来。

把存量信贷资产结构调整和优先发展小企业金融业务作为我行实现经营转型、转变增长方式的重点，在资源配置上加大对小企业业务的支持力度，提高对小企业客户的主动营销意识和服务意识，坚决贯彻执行我行小企业业务发展战略。

未来五年，小企业业务战略转型的目标是：

小企业业务在全行信贷业务中的占比要达到35%，其中大连地区占比要达到25%，异地分行占比要达到50%；在发展模式上，实施差异化发展，推行“两圈一链”经营策略；在品牌建设上，树立鲜明的品牌形象，成为国内知名的小企业金融服务供应商；在产品研发上，推出支持分支行差异化发展的特色产品和服务，支撑业务发展和品牌建设；在机制建设上，按照“六项机制”和“四单原则”的要求，提升小企业业务条线独立管理和资源统筹运用的能力。

（二）调整结构，加大资源配置和政策支持力度

1、做大小企业信贷规模

今年年初全行对公业务新增规模为96亿元，其中小企业业务增量为40亿元，公司业务增量为56亿元。

下半年将压缩公司业务增量投向小企业业务，小企业业务增量再增加8亿元达到48亿元。

明年小企业新增信贷规模将占到全行对公业务新增信贷规模的50%以上。

同时，大连地区作为我行业务结构调整的重中之重，应进一步释放存量公司业务资源，提高小企业业务占比。

下半年要将大连地区公司业务压缩总额的10%用于发放小企业贷款。

2、实施小企业信贷规模动态管理

下半年，总行按比例从各分支行提取4亿元信贷额度建立小企业信贷额度调剂池，各分支行在完成小企业全年任务的基础上可自主申请使用调剂池中的额度。

使用调剂池中额度实行“1+1”配比方案，即在申请额度的同时须承诺压缩等额的本行公司业务额度用于发展小企业业务，如申请调剂池中5,000万元小企业业务额度，必须承诺压缩本行5,000万元公司业务额度用于发放小企业贷款。

对未完成小企业投放计划的分支行，总行将收回其未使用的信贷额度，按照竞价规则（综合考虑风险、收益和效率）调剂给小企业业务开展得好，需要更多信贷资源支持的分支行。

3、引导和鼓励分支行开展500万元（含）以下小企业业务

为引导分支行增加基础客户数量、分散经营风险，按照《中国银监会关于支持商业银行进一步改进小企业金融服务的通知》的要求，总行将鼓励分支行优先发展单户授信敞口500万元（含）以下的小企业业务，并制定以下激励措施：

一是资本转化系数按3%计量（原为5%）；二是对于新增500万元（含）以下的小企业业务，按业务余额的1‰对经办客户经理及相关人员给予直接奖励。

4、调整部分地区小企业业务准入标准

大连、营口、丹东地区单户小企业客户授信敞口总额不超过2,000万元（含），同时年销售收入不超过2亿元（含）；沈阳地区单户小企业客户授信敞口总额不超过3,000万元（含），同时年销售收入不超过3亿元（含）。

（三）明确思路，实施差异化发展和“两圈一链”经营策略

1、实施差异化发展策略

各分支行应根据当地经济发展水平、产业特征、同业竞争和信用环境等因素，制定区域化发展策略，指导市场营销、产品创新和风险管理，实现区域差异化发展。

我行小企业业务按区域划分为大连、京津、上海、成渝、沈阳和营口丹东六个特色经营区域。

在大连地区，要充分发挥地缘、客户基础和网点优势，大力拓展本地区支柱产业和特色产业中的小企业市场，保持市场占有率领先。

在异地市场，要遵循“研究一个市场、策划一个方案、开发一批客户、深入挖掘、循序渐进”的战略方针，集中资源做好一个市场再研究第二个，逐步建立比较优势。

2、推行“两圈一链”经营策略

所谓“两圈一链”经营策略，即把我行小企业业务市场定位在以贸易链为纽带、处于物理商圈（如成都邛崃基酒产业群、重庆摩托车配件市场、大连瓦房店轴承产业群）和虚拟商圈（如福建九星商会、温州商会）中的小企业客户，按照“规划先行、批量开发、精耕细作、落地生根”的经营策略开展小企业业务，形成我行小企业业务的经营特色。

“两圈一链”经营策略能够将有限的业务资源投向小企业客户最密集的区域，有利于提高市场开发的效率和效果，降低经营成本；有利于使服务和产品更贴近客户需求，提高议价能力和综合收益；有利于全面快速掌握客户群体信息，解决信息不对称问题；有利于巩固客户关系基础，提高客户忠诚度。

“两圈一链”经营策略是一个步步为营的过程，总行将联合分支行共同开展地区市场调研，重点关注民生产业，寻找符合我行小企业客户准入条件，行业特性、市场规模、风险特征与我行小企业业务发展趋势相匹配的客户群体作为目标客户，建立客户资源根据地。

（四）树立形象，加快品牌建设和产品创新

充分发挥品牌在提升企业形象和市场营销中的作用。

一是聘请策划公司，进行小企业金融服务品牌CI设计和推广，树立特色鲜明的小企业业务品牌标识和形象；二是以优秀的产品和服务支撑品牌，整合我行小企业政金通、温商宝、E商宝、联保贷、信用贷等金融产品充实到品牌体系中，推出能够支持分支行差异化发展的特色拳头产品；三是加大对外宣传力度，制定品牌推广方案，联合优势媒体，综合运用广告、展会、新闻报导等宣传手段，提高品牌知名度和影响力。

（五）精打细算，提高小企业业务综合收益水平

强化对小企业业务的精细化管理，向管理要效益。

一是改进和完善小企业业务风险定价系统，建立科学的小企业业务定价机制；二是深挖客户潜力，在本外币结算、信用卡、网银、理财产品等方面提高小企业业务交叉销售的能力，并逐步纳入考核；三是加强对小企业客户的账户管理，提高基本账户开户比例和资金回行率；四是丰富营销手段，下半年推出“存抵贷”、“日积月累”等账户管理方案，吸引客户在我行多开展业务、多回笼资金，提高综合收益。

（六）集中作业，科学规划审批机制和操作流程

引进“信贷工厂”模式，将小企业信贷操作的前、中、后台业务分离，变“部门银行”为“流程银行”，按统一的流程标准分岗操作，以提高效率、防范风险。

总行要筹建小企业放款中心（分行设分中心），随着信贷影像系统、合同终端电脑输出系统的上线，逐步完善放款审核、放款前的核保和抵押物集中登记、放款后的档案管理等功能，便于放款审核人员提高审核效率；由业务受理网点打印合同和贷款出账，方便客户和客户经理，提高服务水平、减少操作风险。

小企业业务审批要逐步推行“专职审批人”制度，结合产品的风险特征，发挥专业审批经验，快速进行审批决策。

今年要在小企业经营一、二部实行，2012年要在全行推广。

（七）规范经营，提高风险合规管控能力

1、加强贷后管理

总行小企业金融业务管理部和分支行要增加贷后管理岗位力量，完善贷后检查方案和办法，把业务数据分析、非现场风险预警、现场风险排查纳入日常贷后工作管理，实现小企业业务贷后检查常态化。

分支行信贷管理部要加强对辖内小企业业务经营的监督和管理，保障小企业业务合规经营、健康发展。

2、梳理业务管理系统

进一步整合、改造和升级小企业信贷风险管理系统、小企业贷款风险评价系统和小企业贷款定价系统，结合公司业务CRM系统建设进程和全面风险管理任务规划，健全小企业授信客户后评价机制，建立管理评价、收益评价和风险评价体系，实现对小企业授信客户信用情况、现金回流、派生存款、综合收益等全方位的动态监测、评价和管理。

3、规范中介机构管理

进一步加强对担保、评估、审计等中介机构的准入和退出管理。

下半年将继续针对由担保公司担保的小企业贷款业务占比过高的问题实施限额管理。

禁止对小额贷款公司办理新增贷款，已经发放的小额贷款公司贷款到期收回后不再叙做。

4、推进“政府补偿资金项目”各项工作

要积极稳妥地推进“大连市中小企业创业发展信贷风险补偿专项资金项目”。

一是要根据“集中管理、分散经营”的原则，总行小企业金融业务管理部负责与政府相关部门的工作协调和接洽，对政府推荐的贷款项目按照“客户自愿、存量优先、就近办理、合理分散”的原则进行分发和调剂；二是成立专项检查小组，与大连市政府中小企业局、人民银行、银监局、财政局、税务局等监管部门联合开展贷后检查和监督管理。

（八）充实队伍，全面实行小企业客户经理制

今年在小企业经营一、二部客户经理制的试点基础上，全行将推行小企业客户经理制，对小企业客户经理按5级9档进行考核和管理，完善准入、晋升、降级和退出机制，制定具有竞争力和吸引力的激励考核制度。

下半年，全行将招聘300名专职小企业客户经理（大连地区招聘100名），充实到小企业客户经理队伍，招聘的客户经理定岗管理，不得转岗。

分支行要在支行层面设立小企业专营团队，每个团队不少于5人。

（九）提高素质，建立常态化的培训和学习机制

要加强小企业业务人才的培养和储备。

一是要建立小企业业务人员培训体系，编发《小企业客户经理业务实用手册》，从制度、产品、服务等方面规范小企业从业人员的行为，提高职业素养；二是要采取灵活多样的培训方式，聘请专业讲师、同业专家、本行业务骨干在风险管控、市场营销、客户关系管理、产品应用等方面开展培训、学习和交流；三是要建立小企业业务人才培养和储备机制，为优秀的小企业客户经理搭建人才交流和挂职锻炼的平台，培养一批职业的客户经理人。

小企业金融业务管理部

二〇一一年八月四日

附件1：

小企业信贷额度调剂池额度调入计划

单位：

万元

分行

年初公司业务计划增量

调入调剂池额度

天津分行

57,089

4,078

北京分行

76,734

5,481

沈阳分行

56,536

4,038

成都分行

57,565

4,112

营口分行

38,755

2,768

上海分行

113,088

8,078

丹东分行

48,047

3,432

重庆分行

112,186

8,013

总计

560,000

40,000

附件2：

“两圈一链”经营策略

所谓“两圈一链”经营策略，即把我行小企业业务市场定位在以贸易链为纽带、处于物理商圈和虚拟商圈中的小企业客户，按照“规划先行、批量开发、精耕细作、落地生根”的经营策略开展小企业业务，形成我行小企业业务的经营特色。

“两圈一链”中的“圈”即“商圈”，定义为“拥有共同目标或共同利害关系的人组成的社会群体，或在一定区域范围内共同经营或生活的有组织的人群”。

“物理商圈”形态上可以是地理上集中的乡镇村屯、居民小区，也可以是商场、商业街、专业市场、工业园区；“虚拟商圈”可以是利益集聚的行业协会、商会、企业联盟等同类企业集群或行业集群的虚拟社区，也可以是以人际交往、人脉关系、情感维系为主线的虚拟社区，比如客户亲朋好友圈，同学战友关系圈，甚至可以是同乡会、同姓宗族等。

1、“两圈一链”经营的优势

“两圈一链”的市场定位是我行小企业业务大发展的战略性选择。

“两圈一链”中的小企业普遍处于金字塔的中下段，数量众多并往往具有相同的行业特征、经营特点、人文习惯等，因此“两圈一链”的市场定位使我们将有限的业务资源投向小企业客户最密集的区域，不仅有利于短期经营成果、人员培养、品牌推广等方面的提升，更为长远的集约经营升级奠定坚实的基础。

一是集群式的开发，有利于降低营销成本，可以迅速有效复制并形成连锁效应；

二是通过对客户集群信息的全面整合和利用，能有效解决信息不对称问题；

三是成熟经营的商圈有利于新客户经理快速融入市场；

四是通过“两圈一链”经营，有利于开发贴近客户需求的金融产品，也有利于巩固客户资源、稳定盈利空间；

五是通过“两圈一链”的集群效应，有利于我行小企业业务品牌的推广。

2、“两圈一链”经营策略的实施步骤

“两圈一链”经营策略是一个步步为营的过程，核心是产品和服务落地，目标是建立“客户资源根据地”，形成局部竞争优势。

（1）规划先行

目标客户的选择应当兼顾成本、效率和效果。

一是缩短服务半径，在地理分布上应相对集中，尽量在分支机构所在地100公里范围内，并且客户与客户之间的关系相对比较稳定；二是选择基本符合我行小企业客户准入条件的客户，客户间在风险特征、产品需求等方面存在共性，利于我行设计整体金融服务方案；三是目标客户群体应有一定的规模和挖掘潜力。

（2）批量开发

在确定目标客户群体的基础上，要综合运用我行的金融产品制定开发方案，充分利用“地缘、人缘、财缘”等联系线索，集中资源对客户群体批量开发。

（3）精耕细作

客户经理应深入细致地挖掘客户需求和潜力，与客户保持更加灵活和亲近的关系，以贴心、快捷的服务赢得客户信任。

忠诚度高的客户，一是对利率变化敏感性降低，使我行可以不打价格战，从容赚利润；二是乐于享受服务套餐，易于接受我行账户管理、网银、信用卡、理财产品的交叉销售，综合收益高。

（4）落地生根

客户经理不但要在形式上“进驻商圈”，还要“融入商圈、扎根商圈”，一是要成为“行业专家”，提高市场风险识别和判断能力；二是要对商圈内客户做到了如指掌，即时掌握客观、真实的客户信息；三是要不断巩固和拓展客户关系，保持同业竞争优势。