生产运营管理案例分析1.docx
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生产运营管理案例分析1
生产运营管理案例分析
Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。
由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。
为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。
问题分析如下：
1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。
在旺季需求量大，但是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。
淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。
2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。
具体来说：
分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。
3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出货。
这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。
这样，公司设立分店的初衷也没有实现。
4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。
5.库存能力有限。
仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。
6.考核体系的问题。
分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标，这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。
7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下降。
根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。
由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
内部管理流程问题改善
基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的问题在于它的组织结构不合理、职能分工不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标无法有效反映出公司的战略目标。
如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产、库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。
结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩大市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。
1、组织结构改革
1.分离分店的销售与库存职能
由于分店在进行销售的同时，还需管理自己的库存，为降低库存周转率，分店势必在淡季减少订货。
其组织结构图见图1。
而在旺季库存不够时，总部亦难以同时满足如此大的订货量，从而造成无论淡旺季，分店库存空间均未得到合理利用，完全背离了当初设立分店的初衷。
当初开分店之目的是增加市场范围、让顾客减少提前订货期以提高服务水平。
图1改革前组织结构图
因此，分离分店的销售与库存职能，使分店能专心于销售，才能回到设立分店库存的轨道。
其改革后的组织结构图见图2。
总部职能众多，比如生产、销售、库存、人事和财务等等。
在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售、生产和库存。
其中销售部分包括分店1、2、3、4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。
而库存部分则包括与分店同时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。
图2改革后组织结构图
2.总部统一规划与管理各分店库存
通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。
总部可以根据分店的销售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。
并利用淡旺季差别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季将生产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化管理。
3.分店职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务
分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务等（见图2）。
这样它们将不会因为考虑库存周转率而虚报预测，而可以专心于开拓市场、提高预测准确度和售后服务质量。
在销售工作中，分店的重心将转移到开发市场、扩大市场份额上。
由于没有库存压力，分店利用其最接近市场的优势，将会提供关于市场形势的非常准确的预测，对总部的统一库存规划起到相当强的指导作用。
另外，售后服务质量关系是顾客满意度的一个重要的衡量标准。
分店可以利用剥离库存职能后节省的精力集中投入到提高售后服务质量上去，从而为顾客满意度的提高起到推动作用。
2、
业务流程改革
1.销售管理
分店争取到销售定单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满足顾客的订货需求。
另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总部的库存管理提供非常有价值的信息，见图3——销售业务流程图。
图3销售业务流程图
产品售出后，分店必须投入精力负责售后服务。
售后服务质量的的高低直接关系到顾客满意度的高低。
因此，分店负有与总部共同提高顾客满意度的责任。
2.库存管理
首先需要建立的是Dewey公司内部的ERP系统。
在公司现有计算机系统的基础上，设置连接所有库房的计算机系统。
公司有使用计算机系统的先天基础，每个分库存都有自己的一套计算机系统，通过使用计算机系统的各种库存都很齐全。
现在所要做的只是花费少量的费用，建立内部的ERP系统，联接各个分库存计算机系统，如图4——Dewey公司内部ERP系统图。
图4Dewey公司内部ERP系统图
总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。
接到分店的订货单后，总部通过内部ERP系统，以就近原则调配各个分店库存满足分店的订货需求。
总部根据以往销售量和分店的销售预测制定生产计划，尽量达到平稳生产的目的。
在淡季可将产品按比例运到各个分店的库存空间，从而缓解旺季的生产压力。
在运输过程中，考虑到淡季供货时间与生产的矛盾并不突出，可以在运输系统上进行改善，比如从陆路运输转换成水路或海路运输，以降低物流成本。
3、沟通机制
从案例中我们可以看到，公司存在的一个很大的问题就是沟通问题。
库存经理、销售经理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。
分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。
这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。
为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。
总部把所有的库存交给库存经理管理。
各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。
库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。
淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。
生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。
比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。
在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。
运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。
图5沟通机制示意图
在这种模式下。
分店销售经理与生产经理和库存经理之间的沟通就显得相当重要，因为分店的销售经理对全年需求的预期直接影响到生产经理的生产安排，需求预测与实际销售之间的差别必然造成库存成本的波动，这也会影响到库存经理的绩效。
因此销售、库存和生产之间的沟通机制是必不可少的。
沟通模式如下：
1．年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指标。
2．生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人规模），产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足。
3．分店经理对每月的需求量也要作出合理预测，并与营运总监和生产经理定期（每月）交流，以便在需求有较大变动时生产经理可以及时调整生产规模。
4．库存经理以各分店上报的年度总需求预测按比例给各分店发货，另外他每月应与各分店的销售经理至少沟通一次，了解各分店实际销售和库存的情况，以便随时调整各分店的库存规模。
库存经理定期与生产经理交流，以便生产经理及时了解库存，微调月度产量。
另外，当分店库存比较充足或者对货物需求不那么迫切时，库存经理可以安排适度的海运，以降低运输成本。
4、
绩效考核
1．对销售经理的绩效考核
由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。
这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。
另一方面工厂可以顺利实行平稳生产的目的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求，以避免生产频繁变动带来的额外成本。
需要指出的是，在这种存在淡旺季差别的行业中，在淡季由于销售下降，企业资金回流减少；但原材料采购、研发费用等支出却有增无减，便会产生不同程度的资金紧张问题。
如何防止企业在淡季发生支付危机，保持现金流动的均衡性，是企业管理人员必须重点考虑的内容。
在淡季督促经销商回款就成为销售人员一项重要的工作，企业只有及时收回货款，使资金快速回笼，才能保证企业资金的安全，保证企业利润的真正实现，才能保证淡季里有充足的资金应付各项成本费用支出。
所以货款回收率就成为销售经理绩效考核的一个重要指标。
另外，我们这种基于全年的整体需求来分配库存的模式能否成功实现高效运作的一个重要因素就是企业对全年预期销售量的把握。
这就要求销售经理在预测年度需求的时候要有很好的责任性，否则过多或过少的预期都会给企业带来损失。
基于此，我们把年初预期需求量与年终实际销售量之间的吻合程度也作为对销售经理的一个重要考核指标。
对销售经理的绩效考评指标如下：
考核指标
指标说明
产品销售额
以考核期内签订的合同为依据
销售费用率
（差旅费+公关费+意外开支+其它支出）/产品销售额
货款回收率
（上月末收款+本月应收款-本月实收款）/本月实收款
新增客户数
对空白市场的开发而获得的客户
客户投诉数
由于售后服务问题、交货不及时及发货失误被投诉的次数
预测准确度
年初预测需求量/年末实际销售量
2．对库存经理的绩效考核
库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。
运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。
物流部门先后确定库存水准控制、原材料成本控制、运输或配送费用的控制、服务水准的保持、销售业绩的增长和生产制造成本的控制等主要指标及比重。
有些领域的考核用一个指标是不够的。
另外，对物流管理部门的考核，也要考虑到物流管理所直接影响的两个主要部门的业绩实现。
物流管理部门10％的业绩表现也将来自于销售部门的业绩实现（如销售额的增长、销售费用的降低、零售客户数目的增加、市场份额的增加等）。
同样，物流管理部门业绩表现的5％，还来自于生产部门降低制造费用的努力。
矩阵评估的机制在此将会使相互影响的部门（如此例中的物流管理部门与生产部门，物流管理部门与销售部门）在市场工作中为相同的目标而努力。
在制订库存计划的指标时，如仅仅考虑自身的库存水准控制责任，则可能会通过采用快速的运输方式或非经济的批量运输，从而造成运输或配送部门费用的上涨。
甚至有时为了提高反应速度而采取的增加库存点的手段，也可能造成运输或配送费用的上涨。
所以衡量库存水准不应该仅仅用一个时间点（如年末）的数据。
因为任何时间点上的库存水准都不会对公司的营运资金带来直接的影响，而较长时期（如一年）内的库存水准的一贯表现才会对公司的营运资金带来影响。
同时，如果不用一个点，而采用几个时间点（如12个月末的库存天数）的简单平均数作为衡量指标，则有可能发生这样的情况：
个别月份的库存水准奇高，而通过拼命压低其它月份的库存水准，使得一年下来的平均值能够达到指标，但是我们的绩效考核体系中不可能那么面面俱到。
因此每星期不断的经理碰头沟通与总结，才是细碎的零售管理和物流管理得以优化的关键。
对库存经理的主要考核指标如下：
考核指标
指标说明
库存水平
库存平均天数不超过X天
服务水平
订单完成率、缺货率、货损
运输费用
不超过销售额的X%
淡旺季生产与库存定量解决方案
由前所述，为了更好的协调总部与分店的关系，我们在组织结构上下功夫，将库存与销售分离，采取统一管理，统一分配的策略，并辅以相应的绩效考核制度。
这样一来，缓解了分店对库存的顾虑，减少了不同部门间的摩擦，提高了他们销售的积极性。
但另一方面，这对总部的生产以及库存的控制等都提出了更高的要求。
比如采取何种生产方式解决淡旺季的需求波动；各分店及总部的安全库存的设定以及相关的运输方式的选择等，都需要总部进行统一规划，并做出战略性选择。
由此，我们在原有的历史数据的基础上，对各种方案都进行严格的计算，筛选出成本最小化的方案。
1、相关数据
1、历史需求数据（单位：
万件）
月份
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
上海
11
8.53
6.05
3.58
6.05
8.53
11
13.5
16
18.4
16
13.5
广州
10
7.75
5.5
3.25
5.5
7.75
10
12.3
14.5
16.8
14.5
12.3
北京
9
6.98
4.95
2.93
4.95
6.98
9
11
13.1
15.1
13.1
11
重庆
5
3.88
2.75
1.63
2.75
3.88
5
6.13
7.25
8.38
7.25
6.13
西安
5
3.88
2.75
1.63
2.75
3.88
5
6.13
7.25
8.38
7.25
6.13
合计
40
31
22
13
22
31
40
49
58
67
58
49
为了更直观的观察总需求的波动情况，我们绘制总需求波动的折线图，如下所示：
由图中我们可以看出，就全国范围来说，对订书机的需求具有明显的淡季和旺季。
基本上前六个月处于销售的淡季，从七月份开始，需求开始回升，出现销售的旺季。
这一趋势非常明显。
因此，如何组织生产方式，如何控制库存成为重点，也是难点所在。
2、其它相关数据
1）库存费用：
每月每万件0.08万元
2）存货消耗的财务费用：
每万件217.5元（取每件产品的产本为5元，短期月贷款利率为0.435%）
3）工人加班的额外成本：
每万件0.3万元（包括加班工人的工资，机器额外的折旧费等等）
4）休产导致的额外成本：
每万件0.1万元（主要指虽然减产但仍需付给工人的工资）
5）临时工的额外成本：
每万件0.7万元（主要是招募临时工的费用、培训费用以及支付的工资）
6）添置新设备每年所需要的成本：
20万元（购入新设备需要100万，五年报销，根据直线折旧法，每年设备的折旧费为20万元）
2、安全库存的设定
要确定总部的安全库存，首先要从各分店所需的安全库存量出发。
计算的思路是根据各分店的日平均需求和不同的订货提前期，并由以往的数字获得的需求标准差，得出各分店所需的安全库存（这里Z取1.64，相当于服务水平达到95%）。
计算的公式是：
（这里S代表安全库存量；d是日需求量；
是订货提前期；
为不同提前期需求的标准差；z是标准差的个数），计算结果如下表：
上海
广州
北京
重庆
西安
各分店月平均需求量
11
10
9
5
5
日平均需求量
0.37
0.33
0.30
0.17
0.17
订货提前期
0
4
4
3
3
相应订货提前期内的需求标准差
0
0.4
0.3
0.1
0.2
所需的安全库存
0
1.99
1.69
0.66
0.83
所需安全库存量占平均需求量的百分比
0
0.198933
0.188
0.1328
0.1656
通过以上计算我们可以看出，各地对安全库存的量占需求的百分比基本比较接近，为了简化模型，在今后的计算中我们都以该月份需求量的20%作为安全库存量。
这里之所以取最大值20%作为我们的设定安全库存的比例，主要考虑到较高的缺货成本，尽量以安全库存来防止缺货。
此外，因为各地的安全库存都设定为其各自需求量的20%，因此，总部的安全库存也就应为总需求量的20%。
在今后的计算中，我们都以该比例进行计算。
3、生产方式的确定
由以上的需求波动图可以看出，一年当中消费者对订书机的需求量具有明显的差异，即存在明显的淡旺季之分。
因此如果完全采用平稳生产的方式，可能对库存的要求较高，导致库存成本的居高不下。
因此，我们可以考虑其它一些生产计划方式，通过比较他们的成本和费用，以成本最小化的原则确定最优方案。
备选方案有以下四种：
方案一：
平稳生产。
即根据全年的总需求量，每个月等量生产，完全以库存调节各个月份多余的和不足的产量，在设定足够多的安全库存的情况下，其唯一的缺点，或者费用主要集中在库存费用以及存货所占用的财务费用。
方案二：
劳力不变，工作时间变（加班）。
即采用现有的工人，根据不同月份需求量的不同，通过延长或缩短工作时间的方式提供生产，在一定程度上缓解库存的压力。
采用这种方案库存费用和存货的费用相应会降低，但同时，休产或加班，尤其是加班需要支付给工人加班费。
方案三：
增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班）。
即根据方案二所提供的产品产量还不能满足产品的需求。
在这种情况下，我们通过请零时工，在旺季时增加生产，以更好的满足旺季时的需求。
从而在淡季时可以不用生产太多的产品，进一步缓解库存的压力，减少库存和存货的费用。
但此时请零时工的费用，包括培训等方面的费用必须要考虑进去。
方案四：
增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班），同时添置新的设备。
在第三种方案下，通过使用零时工加大生产力度，但其产能未必能达到月需求量最大时候的产量，主要是存在生产设备上的产能的瓶颈。
因此，通过购入新的设备，可以使生产能力与市场需求完全吻合。
我们通过以上数据（第一部分），分别计算四个不同方案下的成本与费用。
首先，计算出各个月份计划需要生产的产品的数量。
一方面，有第一部分给出的十二个月的需求量；另一方面根据第二部分给出的20%的安全库存比例，可以计算出每个月份需要达到的安全库存的量，由此可以得出每个月份计划的生产量。
计算的公式为：
（
为本月的需求量；
为本月的安全库存；
为上个月的安全库存）。
最后计算结果为：
需要说明的是，第一个月的上一期安全库存是用上一年的十二月份的安全库存来做的，即9.8万。
以下就四个方案的不同成本和费用分别进行计算。
方案一：
平稳生产
1）根据计划需要生产的量和平稳生产条件下实际每月生产的量，计算出库存。
2）根据库存的费用（0.08万元/每万件每月）和存货占用的财务费用（每万件217.5元）计算出平稳生产方式下的总成本。
见下表（表1）：
（单位：
万）
方案二：
劳力不变，工作时间变（加班）
1）由工人加班提供的产量加上原有的产量计算出此时工人的总产量。
2）计算实际的总产量和计划产量之差。
3）由第二步计算结果得出安全库存以外的库存量，并由此计算出所需的库存成本以及存货所占用的财务费用。
4）根据工人加班提供的产量值计算出加班额外增加的成本。
（每万件0.3万元）
5）计算休产所减少的产量以及由此增加的额外成本。
见下表（表2）：
（单位：
万）
需要说明的是：
（1）在第二种方案下，工人在正常工作时间内提供的产品数量在淡季时候（一月到六月）为35万，旺季时候（7月到12月）为45万。
（2）由于加班时间以及设备等方面的限制，每月加班工人所提供的额外产量不能超过5万件。
方案三：
增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班）。
1）由工人加班提供的产量以及聘用临时工所增加的产量加上原有的产量计算出此时工人的总产量。
2）计算实际的总产量和计划产量之差。
3）由第二步计算结果得出安全库存以外的库存量，并由此计算出所需的库存成本以及存货所占用的财务费用。
4）根据工人加班提供的产量值计算出加班额外增加的成本。
（每万件0.3万元）
5）根据临时工提供的产量值计算出额外的成本（每万件0.7万元）
6）计算休产所减少的产量以及由此增加的额外成本。
具体计算结果见下表（表3）：
（单位：
万）
需要说明的是：
由于设备等方面的限制，每月零时工所能提供的额外产量不能超过10万件。
方案四：
增加劳力，有加班，同时添置新的设备。
方案四的计算步骤与方案三的基本一样，在这里需要说明的是：
由于购置了新的设备，因此临时工人的产量就没有限制的因素了，因此实际的总产量可以与市场情况完全吻合。
具体计算结果见下表（表4）：
（单位：
万）
小结
最后，为了更清楚的表示出四种方案下的每月生产计划和每月安全库存以外的库存量，我们用以下两个图来表示：
根据最后四种方案计算的总成本合计（显示在表1至表4中），我们可以得出，第二种方案是最优方案，我们采取第二种方案作为我们安排生产的方式：
即在不增加工人数量的情况下，根据市场需求，适当的增加或减少工作时间来调节。
4、运输方式的确定
现在出现了一种新的情况，即从总部上海到广州分店开通了一条新的海运。
这对我们起来说可能是一种机会，可以考虑从总部到广州的货由原来的铁路运输改称海运。
单从定性的角度来考虑：
改成海运，可以节省运输费用。
同时由于海运时间较长，相当于提供了一个临时周转仓库，减少了库存成本。
但是在节省运输和库存成本的同时，因为订货提前期的增长，海运也加大了需求的波动，这需要总部对广州的需求设置更高的安全库存标准，进而导致季度需求波动的加剧，增加了生产成本。
经过计算，若改用海运，库存和运输每年分别可以节省2.24和19.5万元，而生产成本将增加13.9万元，两者相权，改用海运利大于弊，值得采用。
5、生产和运输方案
综上，建议Dewey公司采取旺季原有工人加班，淡季小量减产的措施，同时改用海运运输总部至广州的货物。
生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。
传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。
生产运作管理学内涵和外延大大扩展了，它将凡是有投入——转换——产出的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构，特别是随着国民经济中第三产业所占比重越来越大，对其运作的管理日益重要，也成为运作管理研究的重要内容。
不仅如此，现代生产与运作管理内涵范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战
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