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研发人员常见问题剖析
研發人員常見問題之剖析與探討
吳英秦
清雲科技大學電機系
摘要
本文是作者在2006年3月份在外公開演講時與學員互動後的心得感想並針對學員的問題作進一步的剖析與探討。
文中有學員問題的彙整、平衡計分卡的四大構面、工程師成長的選擇、產品開發流程的掌握、時間管理的第二象限典範、創新之路及系統思考等的介紹。
關鍵詞：
研發管理、創新、創新管理、時間管理、第二象限典範、系統思考、IPO模式
前言
2006年3月初，我應邀在青島及台北兩地講授有關研發管理與創新的課題[1][2][3]。
課堂裡與學員的互動中，頗有一些感想。
當時有許多學員提出一些問題，但限於時間無法給予立即而完整的回答。
因此想藉着撰寫本文時，針對某些問題作進一步的分析與探討。
有些問題牽涉的範圍太大，又限於篇幅，將另外撰文介紹我的看法。
為了增加讀者的真實感，我把學員的問題忠實的呈現，從問題中，讀者可以發現學員的職務、經驗及目前所負的責任均有所不同，但是希望解決問題及提昇公司的競爭力的用心卻是一致的。
事實上，我們從問題的整理當中，發覺學員們關注的主題圍繞在企業轉型與創新、個人生涯的發展與訓練、研發管理技巧、研發績效的考核與激勵、台灣企業的作法及與研發主管的溝通方式及其領導的風格等。
坦白的說，光看題目已經就可以體會或領略到平日本身可以改善的部份。
如果能藉著問題的反應的現實，大家彼此多作一些反省，本文的價值不言而喻。
以下是學員們的問題：
1.策略轉換風險大小如何準確的預測？
策略轉換時應注意什麼？
2.如何在產品研發過程中將經驗傳承與創新有效的結合起來？
3.研發戰略對公司發展戰略的貢獻體現在哪些方面？
4.對於傳統產業的技術創新難度較大，尤其是原始的創新有哪些方面可進行突破？
5.傳統行業的研發，創造利潤非常困難，如何建立和市場接軌的管理體制？
6.如果人們比較接受傳統口味的產品，新產品開發的出路何在？
7.什麼方法更適合探索傳統產業的創新？
8.研發和創新是否不應只侷限於開發新產品及設立技術中心，是否也應包括營銷、服務、企業文化等？
。
9.如果領導對研發和創新的理解與認識不夠（認為只是專業工程師及技術人員的事情），如何去作工作？
.
10.如何解決創新與企業標準化規範化之間的矛盾？
11.在創新的激勵中如何區分創意提出者與實踐者？
12.在技術創新上，如何具體從何入手逐步建立完善？
13.怎樣判別創意，可向創新方向發展？
14.基層人員如何使自己創新的點子變成實踐？
因為自己不能左右老闆或企業決定。
15.產學研的結合點如何發現，與企業自身的創新如何結合？
16.對於中國文化的束縛，阻礙著創新之路，企業應如何突破？
17.能如何具體的講一講，如何提高研發人員的創新能力？
18.如何創建一個創新的工作環境？
19.如何培養創意人員和實踐人員？
他們之間如何作更好的結合？
20.在我們日常生活中，如何發現創意？
21.怎麼培育創造新的研發團隊？
22.傳統的產品如啤酒、紹興黃酒，如何開展新產品的開發之路？
23.研發部門的管理技巧？
24.請舉實務的例子說明「產品研發流程管理」
25.製造業研發流程的具體步驟應如何設計？
26.新產品研發管理的必備條件？
27.管理者的超時工作與研發人員的工作壓力釋放應如何處理？
28.具體的研發工作如何進行量化與細化的管理？
29.產品研發工作非得有專業人員設計嗎？
兼職人員是否也可以呢？
30.公司技術部門同時有開發和老產品維護改進，如何設置部門機構和人員分配？
兩部門極易發生衝突，如何處置？
31.如果遇到一個非正常的研發機構及研發機制存在問題，你覺得應當怎樣與自己的老闆溝通，並影響改變他的觀點，使研發工作正規化？
32.研發部門是否要在企業正常的生產流程內，請問你的觀點？
33.在別人的專利的基礎上開發新的專利應注意的事項和研發的經驗。
34.研發人員如何真正的和成本進行理想的結合？
35.新產品開發人員的整體能力弱，怎麼辦？
36.小型戰鬥團隊明確領導者，團隊該如何挑戰目標？
37.產品開發的時效性，及週期長短需要投入較多資金，老闆如何判斷是否大投入？
應從哪些方面考慮？
政策市場以外其他是否多為冒險。
「冒險越大，成功越大」
38.產品推出的時間點怎麼抓住？
39.如何使產品開發線上的多個部門有很好的結合，而能在時間上可以向前推進？
40.如何對研發人員進行有效的考核，以盡可能增強研發人員的忠誠度及積極性？
41.對研發人員實行薪金激勵制度，如何避免研發人員只盯著自己的項目，而缺乏協作。
42.對技術開發的新產品銷售收入的績效考核的時間（以當年為準還是新產品開發後一年？
）
43.對研發部門的績效考核有哪些？
44.開發部門的業績如何衡量？
45.研發人員如何和市場的結合更緊密？
46.如何更準確及時的知道客戶的聲音？
47.如何設計出適合美國市場的休閒用具花樣，例如花園用具等。
48.通過什麼方法可將S曲線斜率在中間段加長，增加S曲線壽命週期？
49.公司剛成立新產品開發部，身為新部長，如何開展工作？
50.企業中只有我一人作設計的工作，老闆對我很器重，要不要收徒弟與他人共同設計呢？
51.新人如何開始？
52.如何發現自己適合於幹什麼工作，而不走彎路，因為你說不要給自己設限。
53.如何在一個企業裡不斷的成長？
54.若覺得在自己的一個企業裡進步不大，是走是留？
55.作為技術主管，一方面抓管理，一方面搞設計，如何才能兩樣都出色？
56.怎樣能提高看經典書的興趣？
57.請推薦有關項目管理的好書。
58.大陸國有企業與台灣私有企業的比較？
59.台灣企業制訂研發戰略的過程?
60.台灣企業研發立項的流程？
61.台灣企業研發具體產品時分幾個階段？
62.公司樂觀者受歡迎而悲觀者也應存在，但北悲觀者存在是否全天候在公司提醒呢？
他們可能是害群之馬，空閒時間又多，怎麼辦？
63.公司技術儲存方法和傳承須找哪些相關公司幫忙？
64.T.Q.M.在研發設計階段的意義為何？
65.公司的組織架構如果太多層，應如何去減少意見衝突及代溝？
工程師如何與行銷部門、測試部門、品管溝通流暢？
66.公司的主管沒有技術背景，工程師應該如何溝通？
67.當主管是技術背景卻沒有管理背景，一位管理者應如何與下屬溝通，如何得到最好的平衡點？
我希望在本文中提出一些架構或構面來啟發學員。
我認為以觀念、理念、方法及策略上去摸索自己問題的解答來取代單一的回答是明智的。
學會選擇釣魚的器具及方法，就長遠來看，應該遠比給一條魚要實際的多，不是嗎？
。
建立共識：
平衡計分卡的四大構面
平衡計分卡的四大構面其實提供了公司所有同仁共識的基礎。
財務構面可以顯現公司營運的結果，顧客構面是財務輸入的主要來源，而公司的內部流程則是將員工的學習與成長與顧客的需求相結合的執行力展現的骨架。
這四個構面十分有用，不僅可以用於公司也可以用於個人。
圖1說明公司的創新管理而圖2是說明個人發展的創新管理。
圖1平衡計分卡用於公司的創新管理
圖2平衡計分卡用於個人的創新管理
我自己是研發人員出身。
這些年來歷經大學教師、研究單位研發主管、企業界副總經理、總經理及副董事長的工作之後，又回到學校擔任教學單位的主管。
即使在學界，我目前的工作，管理的比例仍然略大於教學與研究的工作。
要是15年前，我一定會覺得管理的工作耽誤了我的教學與研究。
但是如今的我，卻因為有正確的管理認知及技巧而擴大了我教學與研究的效果。
許多的朋友常將研發工作與管理工作分開，才有兩頭都想拔尖卻有力不從心的感覺，便是沒有將二者予以綜效使用。
管理不只是只管別人，主要的是自我管理。
現代企業研發人員有共同的工作特質─工作時間過長。
長期的工作時間過長，不是正常的現象。
面臨更激烈的挑戰，不應該先想到更努力的工作，而是要先檢討我們工作的方向、方式與工具。
人們說我們要worksmart,不要只執著workhard，就是這個道理。
美國林肯總統曾說過，如果我有8個小時鋸樹，我會先花6個小時磨利我的鋸子。
研發管理的任務有兩個。
第一是產品開發管理，也有人將之視為專案管理（或項目管理）；第二是基礎建設管理（infrastructuremanagement）。
前者針對專案的發展或配合業務的要求，一般強調的重點是上市的時間（timetomarket，簡稱TTM），所牽涉的是各項內部流程管理構面；後者則包括了環境設施、生活秩序活動的安排、工作態度、習慣、工具及方法等，所牽涉的是組織及個人的學習與成長構面。
兩者相輔相成，不可偏廢。
一昧的追求產品開發時效而忽略基礎的建設與管理是無法建立一支長期有戰鬥力的研發團隊。
反之，只強調個人及組織的學習與成長，不透過正常的流程，義氣與士氣無法帶來低成本客戶滿意的產品。
基礎建設管理的項目還有以下幾項都會影響研發部門的績效，大家應該關心其中的需求並配合其發展。
這幾項有：
Intranet、TQM、新產品開發流程管理、CADtools、知識管理、社團活動、獎懲與激勵制度等。
研發管理的對象是研發人員的績效而非研發人員。
研發人員是研發管理中的主角因為大家關注的部門績效表現是研發人員共同創造的結果。
我們固然鼓勵個人傑出的表現但更強調團隊的績效。
工程師成長的選擇
工程師隨著個人年齡、性向及興趣的不同而會走向以下同的發展模式：
以設計為主的工程師，設計是一維的（one-dimensional）；它需要很好的技術深度，但只需較少的技術寬度與管理專長；擔任規劃與管控的工程師是二維的（two-dimensional）；它需要有很好的管理經驗、適當的技術寬度但只需要有極淺的技術深度；以產品開發小組的負責人（groupleader）或專案負責人（projectmanager），系統工程是三維的（three-dimensional）；它需要有很好的技術寬度、適當的技術深度及管理經驗。
圖3系統工程師與專業設計師
我心目中年輕工程師可以分為下列四種類型：
1."一"型工程師
無特定的專長，但是常識與經驗豐富，有系統觀念且能與其他領域的成員溝通。
2."I"型工程師
有特定的專長，受過單一專業技術的訓練，對其他領域的人、事、物興趣較少，但能在自己專長專心並有意願繼續成長。
3."T"型工程師
有特定的專長，受過單一專業技術的訓練，有系統的觀念且能與其他領域的成員溝通。
T型工程師兼有一型及I型工程師的優點而沒有這兩種工程師的缺點。
4."π"型工程師
有特定的專長，受過兩種專業技術的訓練，有系統的觀念且能與其他領域的成員溝通。
π型工程師也兼有一型及I型工程師的優點而沒有這兩種工程師的缺點。
與T型工程師不同之處在此型的工程師受過二種或以上專業技術的訓練。
如果π型工程師的兩種專業技術能發揮綜效的功能，則更足珍貴。
工程師的養成並不容易，過去我們多數人員在傳統的教育體制下大都只受過單一專業的訓練，而機械系，電機系、資訊系等各系也都依照各系自己心中的藍圖去施教，I型工程師往往是各系努力耕耘的自然結果。
步入社會以前若能先有系統或產品開發的觀念再加上對品質與成本的正確觀念，對工程師的長期成長一定有很大的幫助。
清雲科技大學電資學院在三下加開「系統工程」與四上加開的「品質工程」，用意在此。
其實，橫向的課程還有其他：
如「控制系統」、「專案管理」及「全面品質管理」都有助於學生對系統思考及團隊合作的瞭解。
一般而言，工程師多半在步入社會後，由於工作的薰陶或訓練（即所謂的onjobtraining）再加上「工作輪調」的制度，也可以訓練出好的T及π型的工程師。
I型的工程師或學者由於專注的關係，突破本行技術的能力自不可忽視，在特定的基礎研究及迎接未來不連續時代技術的挑戰是有極大的貢獻。
不過一般咸信，隨著科技的多元化及產品的精緻化的因素，I型的工程師若能自我調整朝向T型或π型的工程師方向發展，對公司或本人都有非常正面的意義。
以上工程師的成長方向也可提供年輕人在專長管理上的參考。
專長管理是對自己生涯中在專業知識成長上的管理。
在研發領域上，我是要朝單一技術的發展還是多元技術的發展？
是單一技術的發展還是綜合性技術（mergedtechnology）的發展？
隨著年齡的不同及在公司的期盼下，我們是否要在技術深度、技術寬度及管理技巧上作規劃及調整。
在個人的事業規劃上，我們是要在研發領域上一輩子？
還是要經歷不同的部門，如品保、製造、資材、業務及行銷？
如果轉換跑道並將研發的知識經驗融合以達到更佳的效果？
自己的專長沒有管理，卻指望他人安排或順其自然都不是正確與合理的態度。
前GE總裁JackWelch的六大法則中的第一條說道”掌握你的命運，要不然別人將會掌握你的（controlyourdestiny,orsomeoneelsewill）”，確實發人猛省。
產品開發流程的掌握
工程師無論是管理別人或被別人管理，都必須要切確掌握工作的流程。
在大家認可的標準作業流程下執行工作，最能避免不必要的錯誤也最能在每一階段作更理想的審查。
以預防「失效」的發生。
圖4簡單的IPO模式是所有模式的基本
從圖4中可以看出在工作流程中的每一個階段都可以看成一個IPO（input-process-output）模式。
每一階段的流程承接上一個流程的成果，當然也有義務將階段性的成果傳下去。
人人應該將上一個流程的負責單位視為你的供應商（按規格盡量要求），而將下一個流程的負責單位視為你的顧客（要顧客滿意）。
如此這般，我們的IPO模式就進步到戴明博士提的SIPOC模式。
每一個階段都有明確的定義、階段性的成果及階段性的技術報告，如此公司才會在下一次的開發專案取得優勢。
不重視經驗技術的累積是台灣許多公司的通病，原因很多。
除了業務的繁忙、研發延遲、研發人力及能力不足、重視眼前的效益外，沒有良好的結案報告及知識管理的規矩與習慣也是主要的原因。
當然，在制度上的配套措施是十分重要的。
圖5提出一個用在生產製造為主的知識庫架構構想（研發可輕易的調整），可以看出若能在創新加值及獎勵上找出激勵的效果，再加上若干知識庫的公開與經驗分享的活動定能為公司開創一片新氣象。
因為沒有建立過去完整的資料檔，過去的努力沒有完全落實在文件化及制度化。
即使有令客戶滿意的解決方案，在慶功後並沒有納入應有的品質改進系統中也無完整的文獻紀錄。
事過境遷，再造成另一次的客訴是常有的事情。
我常覺得技術瓶頸不可怕，實在是技術能力不如人也就認了。
但過去成功及失敗的經驗沒有留存，自己能夠掌握的東西卻因為缺乏訓練、缺乏要求而造成另一批公司同仁的失誤及公司的損失，真是太令人遺憾了。
文件化有點像光纖到家，雖只欠最後一里，卻是前功盡棄，應該要加速改善。
知識管理的困難很多，一個公平開放且能分享成長的機制與管理系統是推動的基本動力。
如何消除個人自我保護的閉塞心裡。
員工若不能在工作中成長，將來總是一個問題。
這樣的人離職，公司很痛。
長期不走，更痛。
績效是我們外在的表現，也是一般人用來評量我們價值的指標。
個人的績效之集合可以轉化為小組、部門及公司的績效。
因此，在自我績效管理規劃的同時，一定要瞭解小組、單位及公司績效的目標及衡量標準。
才不會將來在認知上產生差距。
以上的管理有時會有衝突與矛盾的地方。
此時要透過理性的分析與溝通，透過時間與價值的檢驗尋找出理想的優先次序及融合。
管理之迷人之處也正是在此。
落實時間管理的工具─PDCA螺旋（PDCAspiral）的觀念與作法。
PDCA是美國品質大師戴明博士首先提出的.。
原先大家稱之為戴明循環（Demingcycle），後來覺得每一次規劃（plan）、執行（do）、查核（check）及採取更正行動（action）之後，不應只是完成一次次的循環，而應有一次次價值的提升，才改名為戴明螺旋。
圖5的作法，結合了知識資料庫、PDCA、創新加值、技術文件的要求、獎勵與激勵的配套措施是一個很好的架構，值得大力推動。
圖5知識資料庫的建構構想
創新之路
談創新首先要定義「創新」。
創新的定義有以下幾種：
“落實創意的行為”～吳英秦。
“引介一種作事的新方法或流程”～吳英秦。
“改變資源的位階，帶給人們不同的價值與滿足”。
～吳英秦
“創新活動賦予資源一種新的能力，使它能創造出財富。
也可以說，創新活動本身創造了資源”。
～彼得杜拉克
許多公司對創新既愛又怕，因為感覺上，創新與有效管理似乎會互相抵觸。
不過，如果將既定的流程嚴格落實與未來流程的創新分開，倒不失為一個可行的方法。
換言之，凡是日常的、例行的工作均應按公司既定的規矩執行，而留一小部份的比例給員工極大的彈性作創新的思考以改善現有的組織、流程及管理辦法等。
創新不是憑空而來，它需要有適合它成長的機制與環境。
同時它也需要經過一系列的篩選與提煉，如圖6所示，它可由創意、好的創意、發明與專利申請的考量、創業精神、創新及創業。
早年我常自稱為「吳三創」，強調的是全力作「創造力」、「創業精神」及「創新」的教育推廣。
我對創業精神的定義是「朝向有系統、有目的、符合實際且管理良好的精神去努力」。
圖6也告訴我們，在創造力、申請專利、努力去實踐、確實提升資源的位階等事項都不必然是由同一個人或單位擔任。
它可以有不同的人或單位分別來完成。
換言之，創意的提出者與實踐者不需要是同一個人。
事實上，愛迪生的作法與其青年工作坊的作法就是分開的。
這是愛迪生成功的秘訣之一。
圖6三創的先後次序及專利的申請
研發創新成功的基本條件是真正的重視智慧財產權、建立應有的環境氣氛與機制。
其次才講究創意的技法及訓練。
多數的研發部門有自我設限的習慣，這是受到傳統的老二主義的影響（metootechnology及metooproducts的心態）使然。
我遇到許多主管總認為在OEM/ODM的定位使他們不必作創新，因為大多數的工作是在作降低成本的努力。
因此在人才的延攬上，往往只注重有經驗而有毅力能作改善設計或降低成本有能力的人。
對擁有潛力、新技術或創意十足的人卻興趣缺缺。
事實上，公司兩種人才都十分需要。
能兼顧現在與未來的人才是好的管理者。
創新課程的安排有個人、小組、部門等不同的訓練方式。
比較實用的。
而老少咸宜的有李茂暉教授的六項法則或美國的奔馳法（scampermethod）。
此外有德國的635法、腦力激盪法及隨機字法（randomwordmethod）。
水平思考法是較難學習且需要多一層的體會與頓悟。
不過，大創新的機會較大，是值得學習的一種創意技法。
DeBono博士著作等身，台灣有許多他寫的中譯本，”創意有方”就是一本好書，值得參考。
一般的人喜歡學創意技法，我卻喜歡從基本的觀察力、想像力及聯想力著手，再配合原有的理解力、分析力及記憶力之後，技法才能發揮應有的功能。
這如同練劍，空有劍法而無內功及下盤功夫，能發揮的價值有限。
時間管理：
第二象限典範
時間管理不僅僅是記錄工作及時間。
它最重要的精神是要減少不必要的事物及活動，以便讓空餘的時間多出來去作更有意義的事情或把事情的效益大幅提昇。
以策略而言，它是”lessismorestrategy”。
中國人講「捨得」，先「捨」然後有「得」而外國人說要有”sayno”的勇氣等都是同樣的道理。
時間管理上第一個重要的技巧是要能區分事情的重要性及急迫性。
我們可將事情分成四個象限，
（1）第一象限：
重要而緊急的；
（2）第二象限：
重要而不緊急的；（3）第三象限：
不重要而緊急的及（4）第四象限：
既不重要也不緊急的。
（見圖7）表1列出不同的時間分配，不好的分配是目前許多公司的寫照，緊急的比例過高，顯示在工作習慣及流程有許多要改進的地方。
較好的分配是除去了既不緊急也不重要的事情而且加重了重要工作的比例；但是，緊急又重要的比例仍然偏高。
理想的分配是管理學家講的第二象限典範（quadrantIIparadigm），所有的時間幾乎到花在重要而非緊急的事情上；緊急又重要的比例合理，究竟天災人禍及意外的事情在所難免。
圖7時間管理在工作屬性上的分類
表1不同的時間管理之分配
不好的分配
較好的分配
理想的分配
第一象限
45％
30％
15％
第二象限
15％
50％
85％
第三象限
35％
20％
0％
第四象限
5％
0％
0％
時間管理上第二個重要的技巧是要能注重各項工作的效果，依實際的經驗盡量把那些「作了與不作沒有差別的工作」停止，同時也要把那些「作了還有反效果的工作」停止（畫蛇添足的工作可以休矣）。
簡單的說，仔細評估要處理事情的本質（屬性）及可能帶來的效果，決定作哪些事情的優先次序及時間分配是時間管理上的基本技巧。
系統思考
新產品的開發前，必須在其定義、成本結構與分析及生命週期管理三方面作明確的認定。
時間管理能成功最重要的關鍵之一是避免重工，包括設計上的重工及製造上的重工。
時間管理好壞的源頭是系統思考習慣的有無。
時間管理好壞的結果是它直接影響到產品上市的時間。
當然，TTM牽涉的因素很多，有企業策略、產品策略、產品資源管理、產品開發流程管理、系統成本管理、全面品質管理等大的策略及流程外，還有：
（1）研發設計是品質的源頭，如何建立指標？
（2）成本的觀念要包含生命週期完整的考量，如何建立在成本上設計的機制？
系統成本及品質成本的概念是不是大家都有？
（3）若要符合交期，部門有沒有應用足夠的方法與工具，還是只是要求更努力的工作？
有避免設計重工的作法及機制嗎？
（4）研發設計時是否會加重考慮安全的條件？
安全包含的範圍應不止於基本安規的要求，還應考慮避免令人驚恐的危險情況及周邊系統的安全顧慮；（5）設計的考量一定要考慮採購、生產、貨運、業務、各層行銷渠道的方便性、成效性等服務性。
一言以蔽之，以上的說法是指公司有無系統思考的習慣。
彼得聖吉在「第五項修練」一書中強調系統思考的重要性。
什麼是系統思考呢？
系統思考包括以下三點：
事物的整體性觀念、相互聯繫的觀念及演化發展的觀念。
即系統的完整性、系統內諸元素或子系統的關連性及系統的演進性（與時間的關連）。
更嚴格的說，系統思考是針對系統內部（系統本身的完整及內部之間的關連性）、系統外部（環境）以及系統與環境的介面（系統邊界），再加上時間的軸所做的思考。
以產品開發流程管理的角度來看價值創新與產品設計的關連性。
商品企畫包含了市場調查與可行性分析，在顧客的聲音與顧客的價值需求的差異要能避免，而顧客的價值需求與設計規格的一致性要能確實掌握才會有好的開始。
因此，在討論價值創新的同時，必須要考慮將來設計入（designin）的實際可行性，否則易於天馬行空，導致產品開發的策略規劃只是聊具一格而已。
系統思考基本上是強調對整體的思考，而非對任何單獨部分（次系統、子系統）過份深入的思考。
系統思考是要瞭解並掌握整個系統的表現行為。
理論上，以系統思考為基礎的新產品上市工作才最能達成原先任務的目標。
因為面對內外複雜的工作執行與管理，不僅要兼顧公司內部與市場變動的發展，同時還要能把原先的理想逐步轉化成期望的產品。
過程中許多變化多端的變數及迫在眉睫的決定都考驗著我們的智慧與能力。
開發團隊及領導人在系統思考及設計入的功力影響成果很大。
用簡單的話來說。
這些功力的表現是取決企畫內容的好壞。
傳統的系統思考與設計入往往基於不變動的材料與製造技術前提下去開發力求完善的期望產品。
一般考慮而大家耳熟能詳的設計入因子有可靠度、維護度及有用度。
隨著降低成本管理的日益受到重視，研發人員設計的範圍也逐漸擴充至共板、共模、採購零件的方便性及第二商源的認證等。
這兩項關鍵能力─系統思考與設計入包括了與期望相符的完整性思考及避免因時間因素造成的不利條件與影響。
換言之，時、空、人、地、物對新產品開發及產品的影響都要考慮與客戶得期望相符。
其實，系統聚焦法的真正獲得戲劇性的大改善也得力於此關鍵能力的發揮。
凡事豫則立，不豫則廢。
從產品上市失敗的原因看來，系統思
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