人资三级各章重点.docx
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人资三级各章重点
第一章
一、能力要求：
组织结构图的绘制（大题）组织结构图绘制的基本图示：
组织机构图、组织职务图、组织职能图
□前期准备：
（简答）
1、明确企业各级机构的职能
2、将所管辖的业务内容一一列出
3、将相似的工作综合归类
4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际
工作部门和参谋机构
二、工作说明书概念：
组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。
□分类：
岗位、部门、公司。
部门、公司说明书统称部门说明书
□基本内容：
基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能、绩效考评等（见下页）
（1）基本资料：
岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等识别信息。
（2）岗位职责，包括职责概述、职责范围。
（3）监督与岗位关系，说明岗位之间横向与纵向的联系。
（4）工作内容和要求，岗位职责的具体化，对主要工作事项的说明。
（5）工作权限，必须与工作责任协调一致。
（6）劳动条件和环境
（7）工作时间，包括工作时间长度规定、工作轮班制的设计等。
（8）资历，工作经验和学历条件。
（9）身体条件，体格和体力。
（10）心理品质要求，岗位心理品质及能力等。
（11）专业知识和技能要求
（12）绩效考评，品质、行为和绩效等。
三、工作岗位分析的程序
（1）准备阶段：
了解情况，建立联系，设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法
1.根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。
2.设计岗位调查方案。
包括：
明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。
3.做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
（2）调查阶段
主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。
（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
四、衡量劳动定额水平的方法（注意优缺点）：
先进、合理
1、用实耗工时来衡量：
实耗工时和定额工时相比
2、用实测工时来衡量：
选择具有平均技术熟练程度的员工，现场测评
3、用标准工时来衡量：
选择国家有关部门颁布或批准的标准
4、通过现行定额之间的比较来衡量：
与条件相同的企业的定额水平，或本企业历史上现金的定额水平相比
5、用标准差来衡量
五、核定用人数量的基本方法
（一）按劳动效率定员根据生产任务、工人的劳动效率、出勤率计算。
公式：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）其中：
工人劳动效率=劳动定额X定额完成率
其中：
劳动定额有产量定额、工时定额（产量定额=工作时间/工时定额）
产量定额情况下，
定员人数=计划期生产任务总量/（产量定额X定额完成率X出勤率）
工时定额情况下，全部换算成按时间计算
定员人数=计划期内完成任务总量的总工时/（工作班时间X定额完成率X出勤率）
其中：
计划期内完成任务总量的总工时=生产任务量X工时定额
年度内，采用工时定额时，多种产品的总定员人数：
总定员人数=刀（每种产品年产量X单位产品工时定额）/（年制度工日X8X定额完成率X
出勤率）
注意：
2008年始，年制度工日=250天，季制度工作提=62.5天，月工作日=20.83天。
（二）按设备定员根据设备需要开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率计算。
定员人数=（需要开动的设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）
其中，工人看管定额指工人在同一时间内能够看管设备的台数，即班定员人数。
工人看管定额=刀（共同操作的各岗位生产工时总数）/（工作班时间-休息宽放时间）
（三）按岗位定员根据岗位的多少、岗位工作量的大小计算。
设备岗位定员
班定员人数=刀（共同操作的各岗位生产工时总数）/（工作班时间-休息宽放时间）
（四）按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例计算。
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员
六、产品实耗工时统计的方法
1.以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计
（注意不同的适用情况）：
1按产品零件逐道工序汇总实耗工时
2按产品投入批量统计汇总实耗工时
3按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时
4按生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时
2•以现场测定为基础的产品实耗工时统计：
①工作日写实②测时③瞬间观察法
七、劳动定员标准表的格式设计
1、表的编号。
采用阿拉伯数字从1开始逐一编号，如表1、表2、表3等。
表的标题列表号之后，空一格（字）列出，表号与表标题居中排在表上方。
2、表的接排。
表的长度超过一页时，应在以下各页上重复表的编号，并加括号注明。
各页的表头不得省略，必须按原表排出。
3、表格的画法。
表格采用封闭式，即应加边框线。
4、表头的项目设计。
定员标准中采用的表格的表头，一般由以下项目构成：
（1）序号，
（2）编码，（3）工种或岗位名称，（4）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标，（5）岗位主要工作职责要求，（6）劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准，（7）人员素
质要求，如职业标准的等级要求。
八、审核人力资源费用预算的基本程序：
①检查项目是否齐全。
②注意国家有关规定和发放标准的新变化。
九、审核人力资源费用预算的基本要求
1、审核人力资源费用预算的要求：
□合理性□准确性□可比性
2、审核人力资源费用预算的基本程序：
①检查项目是否齐全。
②注意国家有关规定和发放标准的新变化。
第四章
一、绩效管理系统总体设计流程P221
1、准备阶段
A、明确绩效管理对象和各个管理层级的关系------“谁来考评、考评谁？
”
B、提出各类人员的绩效考评要素和标准体系------“考评什么、如何进行衡量和评价？
C、选择考评方法-----“采用什么样的方法？
”
D、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求------如何组织实施绩效管理全过程?
在什么时间做什么事情？
”培训的内容一般应包括的方面：
□绩效管理制度的内容和要求
□绩效管理的基本理论和方法
□绩效考评指标和标准的设计原理，以及需注意的问题、要点
□绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点
□各种误差和偏误的杜绝和预防
□如何建立有效的绩效管理运行体系、解决出现的矛盾和冲突、组织绩效面谈等。
2、实施阶段
3、考评阶段
4、总结阶段
5、应用开发阶段
二、绩效管理系统的评估
（一）绩效管理系统评估的内容
1对管理制度的评估（具体条款）
2、对绩效管理体系的评估（子系统之间）
3、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间）
4、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需要哪些提高？
员工有何转变？
）
5、对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估（绩效管理与培训、薪酬、评优、人事变化的衔接）
（二）绩效管理系统评估的问卷设计P233
主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询
三、绩效合同的设计
内容:
受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人（上级）、合同期限、计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、考评意见、签字确认
第三章
一、培训需求分析的调查与确认确定培训对象和培训内容
＞提出需求意向：
根据理想与现实差距，提出需求意向。
＞需求分析：
确定培训方向。
□排他分析：
确定影响因素，工具、结构、人为因素等。
□因素确认：
确认哪些问题是可以通过培训解决的。
＞确认需求：
涉及岗位、涉及具体内容（技能、素质、知识）
二、基于培训需求分析的培训项目设计（简答题）
（一）明确员工培训目的：
以实现企业战略与经营目标为目的
（二）对培训需求分析结果的有效整合：
□组织层面的培训需求调查分析：
当前+未来
□员工层面的培训需求调查分析：
问卷调查法、面谈法，调查员工的工作感受，
理想与现实岗位的差距，问题原因、解决途径。
（三）界定清晰的培训目标：
□培训目标要解决员工培训要达到什么样标准的问题。
□将培训目标具体化、数量化、指标化、标准化。
□培训目标要能有效的指导培训者和受训者。
（培训资源分为内部资源-领导、业务骨干；外部资源-培训机构、学校、研讨会、学术讲座）四）制订培训项目计划和培训方案
□培训目标对受训者传达的意图。
包括培训后应表现出的行为、工作业绩，评估培训后产生业绩的标准。
□组织对受训者的希望：
培训后能做什么、在哪些特定的情形下表现哪些行为、业绩达到什么标准
□受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。
培训项目计划包含内容：
P140单独的简答题
1、培训的目的：
说明员工为什么要进行培训。
2、培训目标：
解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）。
3、受训人员和内容：
明确培训谁、培训什么。
4、培训范围|：
包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。
5、培训规模：
培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等的影响。
6、培训时间：
时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训有关的因素影响。
7、培训地点：
学员接受培训的所在地区和培训场所。
8、培训费用：
即培训成本，指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括直接培训成本和间接培训成本。
9、培训方法：
包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角色扮演、网络培训、自学等方法。
10、培训师：
应根据培训目的和要求，充分、全面地考虑培训师的选拔和任用问题。
（五）培训项目计划的沟通和确认（获得支持、说明报告的内容）
三、培训项目的开发与管理（简答题）
（一）培训项目材料的开发
□课程描述P141□编制培训课程计划P142
（二）进行培训活动的设计与选择P142（12分钟聚焦，形式：
讲授、多媒体、案例讨论、角色扮演、问卷、商业游戏、小组讨论）
（三）建立和培养内部培训师队伍
□内部培训师（选拔对象、流程、标准、上岗认证、任职资格管理、培训、激励约束）
□外部培训师（申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等，外培师助手）
（四）统筹协调培训活动
□制定系统内开展培训的指导性意见□制定年度培训计划□了解掌握各部门的培训情况
（五）实现培训资源共享□内部培训资源：
标准化培训产品、企业内部培训师、经理人作为培训资源、成立员工互助学习小组
□外部培训资源：
专业培训公司、咨询公司、商学院校、建立配套的培训制度和文化（制度、档案、激励、时间、文化）
（六）建构配套的培训制度与文化有可能单独考
1、要建立配套制度，规范企业人员培训流程；2、要建立企业培训档案，根据培训档案组
织针对性的培训，避免重复培训和无效培训；3、要建立培训奖惩制度和激励保障体系，把
培训结果与奖惩挂钩；4、要建立培训时间保证制度，保证企业培训活动能够系统化、规范化地开展和推进；5、要营造良好的培训文化，建立促进学习与成长的学习型组织。
四、培训有效性评估的技术
（一）泰勒模式（20世纪30年代）
确定教育目标、选择教育经验（学习经验）、组织教育经验、评价教育经验———构成了著名的“泰勒原理”。
泰勒模式评价步骤：
单独考简答
1、确定教育方案的目标
2、根据行为和内容对每个目标加以定义
3、确定应用目标的情景
4、确定应用目标情景的途径
5、设计取得记录的途径
6、决定评定方式
7、决定获取代表性样本的方法特点：
以目标为中心，结构紧密，具有计划性，简单易行；缺点：
没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估，呼市过程评估，无及时反馈；目标制定大多是教育者的意见，忽视学生意见。
泰勒模式在教育评估理论中占有重要地位，主要用于学生评估
（二）层次评估法（最为完善、最为广泛）
菲利普斯着重点：
特点：
层次分明（由易到难，循序渐进）、定性与定量结合、从对个人素质评估到对组织绩效评估
优点（贡献）：
培训效果具体化、抽象化；更全面、更有说服力注意多项选择缺点：
因素带有一定主观性；数据取得依靠个人描述，理解有偏差；不能把各个层次形成一个有机整体注意多项选择
柯氏模型是应用最广泛的评估模型。
P167优势：
适用于不同项目、不同层次的评估；劣势：
在评估级别上缺少有效衡量的价值体系五、培训课程设计的策略：
最大限度调动积极性
（一）基于学习风格的课程设计
□主动型学习：
以经验和感觉为基础，倾向于亲身参与。
以小组学习的方式，通过头脑风暴、游戏法、演讲法、角色扮演施行。
□反思型学习：
以多维思考和归纳推理为基础，倾向于观察与思考。
通过教师为主，以理论讲授、报告会为主施行。
□理论型学习：
以逻辑推理和演绎分析为基础，倾向于假设思维、系统分析和理论模型。
通过以培训者为主，以座谈会、案例教学、计算机辅助教学实施。
□应用型学习：
以理论实践结合为基础，倾向于实践，适合案例教学、角色扮演、团队演戏、个人汇报。
（二）基于资源整合的课程设计
□培训者的选择：
因材施教
□对时间和空间的设计
□教材的选择
□教学技术手段和媒体的应用：
听觉、嗅觉、触觉等
□培训方法的优选：
成人学习特点、教育观念/学习风格分类等
（三）对课程设计效果的事先控制
□对授课内容充满自信
□在预定时间达到培训目的
□控制授课时间
□可应用于各种对象
□有利于培训者的自我启发
六、培训课程设计的项目与内容
（一）培训课程分析
□课程目标分析（受训人、任务、课程目标）
□培训环境分析（实际环境、限制条件、引进与整合、器材与媒体可用性、先决条件、报名条件课程报名与结业程序）
（二）培训教学设计的内容
□期望学员学习什么
□如何进行培训和学习
□如何安排时间
□如何及时反馈信息
（三）撰写培训课程大纲有可能单独考简答
□撰写培训大纲流程（确定主题、搭建框架、每项内容、授课方式、修改）
□设计适用的内容（最具创造性、最耗时）
□决定内容的优先级（互为依据的课题、问题由易到难、问题出现频率/紧迫性/重
要性）
□选择授课方式方法
（四）培训课程价值的评估
□课程评估的设计
□学员的反映
□学员的掌握情况
□培训后学员的工作情况
□经济效果
（五）培训课程材料的设计
□整理教学资料（整理资料、课题资料、资讯资料摘要）
□培训课程内容的制作（理论知识、相关案例、测试题、游戏、课外阅读材料）
七、培训教学设计程序与方案的形成
（一）培训教学设计程序
□肯普教学设计程序（具体步骤）有可能单独考简答
1、写出课题，确定每一课题的教学目的；
2、分析学员特点；
3、分析可能取得明显学习成果的学习目标；
4、列出每一个学习目标的学科内容和大纲；
5、设计预测题；
6、选择教与学的活动和教学资源；
7、协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等）;
8、实施教学；
9、根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反馈和再修正。
□迪克和凯里的教学设计程序有可能单独考简答
1、确定教学目标。
2、开展教学分析；3、分析教学对象；4、制定具体的行为目标；5、设计标准参照测试；6、开发教学策略；7、开发和选择教材；8、设计和开展形成性评价；9、修改教学内容。
□现代常用的教学设计程序（主要步骤）有可能单独考简答
1、确定教学目的；2、阐明教学目标；3、分析教学对象的特征；4、选择教学策略；5、选择教学媒体；6、实施具体的教学计划；7、评价学生的学习情况，进行反馈修正。
（二）形成培训教学方案
□确定教学目的
□确定教学名称
□检查培训内容
□确定教学方法
□选定教学工具
□设计教学方式
□分配教学时间
八、几种常用培训方法的应用
（一）案例分析法的操作程序至少包括：
正文、思考题还可包括说明、附件
1、培训前准备（目的、对象，确定课程、计划）
2、培训前的介绍工作（自我介绍、案例分析法内容、特点介绍、学员分组）
3、案例讨论（案例展示、小组讨论、选择方法）
4、分析总结
5、案例编写的步骤
A确定培训目的B收集信息C写作D检测E定稿
（二）事件处理法的操作程序
准备阶段：
指导员确定培训对象、人数、地点、议题范围、时间、相关知识学员根据议题制作案例，分组：
每组5-6人
实施阶段：
指导员介绍本法实施概要、小组介绍提出个案情况、各组讨论
实施要点：
议题不宜过窄，案例为最近的、最难解决的，5W2H，30-40分钟，多一点时间
在“学到些什么”（指导员不参加讨论）九、企业培训制度的基本结构
1、制定企业员工培训制度的依据
2、实施企业员工培训的目的或宗旨
3、企业员工培训制度实施办法
4、企业员工培训制度的核准与施行
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定十、企业各项培训制度的起草
（一）培训服务制度
1、制度内容：
起草培训服务制度应包括培训服务制度（申请-签协约-参加培训）、培训服
务协约条款两部分。
2、制度解释：
防跳槽、企业资金人才流失
（二）入职培训制度
1、制度内容：
目的-人员界定-实施人-要求标准-方法
2、制度解释：
先培训、后上岗
（三）培训激励制度
1、制度内容：
岗位任职资格要求-业绩考核标准-晋升规定-分配原则
2、制度解释：
对员工（培训-使用-考核-奖惩）、对部门及其主管（责权利挂钩）、对企业（满足生产发展需要）的激励（培训机会的平等性-择优培训、取得优秀成绩的奖励办法-物质、精神、晋级、调薪）
（四）培训考核制度
1、制度内容
2、制度解释：
培训前明确考核标准、界定清楚考核的执行组织
（五）培训奖惩制度
1、制度内容：
纳入奖金发放、设立专项培训先进奖
2、制度解释
（六）培训风险管理制度
1、制度内容
2、制度解释
（七）培训档案管理制度
1、培训中心的工作档案包括内容2、受训者的培训档案包括内容
3、与培训相关的档案包括内容（讲师、财务、往来单位、经费管理制度）
（八）培训经费管理制度
1、建立健全培训经费管理制度：
专款专用、防止挪用
2、履行培训经费预算决算制度
3、科学调控培训的规模与速度
4、突出重点、统筹兼顾：
避免浪费
第六章
、实施员工满意度调查的目的和要求
一）诊断公司潜在的问题；
二）找出本阶段出现的主要问题的原因；
三）评估组织变化和企业政策对员工的影响；
四）促进公司与员工之间的沟通和交流；五）增强企业的凝聚力。
、员工满意度调查的基本程序一）确定调查对象二）确定满意度调查指向（调查项目）
（三）确定调查方法
1、目标型调查法
（1）选择法，
（2）正误法，（3）序数表示法，
2、描述型调查法
（四）确定调查组织
1、专业程度高2、员工配合较好3、调查结果的分析客观程度高
（五）调查结果分析
（六）结果反馈
（七）制定措施落实，实施方案跟踪。
三、工作时间概念工作时间又称法定工作时间，是指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间内必须用来完成其所负担工作的时间。
工作时间的法律范围包括以下工作时间形式：
1、劳动者实际从事生产或作业所需进行准备和结束工作的时间，即劳动者在工作
日（班）为完成生产任务或作业的准备和结束所消耗的时间。
2、劳动者实际完成工作和生产的作业时间，即劳动者直接用于完成规定的生产任
务或作业所消耗的时间。
3、劳动者在工作过程中自然需要的中断时间。
劳动者自然需要的中断时间是指劳
动者因自身的生理需要而必须中断正常工作的时间。
4、工艺中断时间、劳动者依法或单位行政安排离岗从事其他活动的时间。
工艺中
断时间指劳动者在工作时间中，因工艺技术特点的需要使工作必须中断的时间
5、连续从事有害健康工作需要的间歇时间等。
四、限制延长工作时间的措施
1、条件限制。
用人单位由于生产经营需要，与工会和劳动者协商可以延长工作时间。
2、时间限制。
用人单位延长工作时间，一般每日不得超过1小时。
因特殊原因需要的，在
保证劳动者身体健康的条件下，每日不得超过3小时，但每月不得超过36小时。
3、报酬限制。
用人单位应以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬。
150%200%300%
4、人员限制。
怀孕7个月以上和哺乳未满一周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间
原产品台份定额-计划产品台份定额
原产品台份定额
计划产量定额二现行产量定额计划定额完成系数
计划工时定额
现行工时定额
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