打造你的强力品牌组合.docx

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打造你的强力品牌组合

打造你的强力品牌组合

1978年,英特尔研发出8086微处理器,赢得IBM第一代个人电脑生意,接下来,英特尔陆续推出286、386、486系列,不仅定义下产业标准,也成为市场主流品牌。

不过,1991年初,英特尔面临竞争压力,一切肇因于该公司并未取得"X86"系列的商标权保护,其他厂商于是推出XX86（例如AMD86）,造成潜在的市场品牌混淆。

这个危机迫使英特尔砸下庞大金额在品牌方案上,以1亿美元的投资推出"Inte1"。

当时,这项行动在该公司内部引起相当大的争议。

许多人认为,如此庞大的金额应该投入研发工作,况且,对于只把产品销售给少数电脑制造商的公司来说,根本不需要花这么多钱建立品牌。

但事实证明,英特尔砸下大钱不只是值得,而且是太值得了!

成功的不只是"IntelInside,,这个品牌,在国际品牌大师艾克眼中,英特尔在过去十几年把品牌组合战略发挥得淋漓尽致。

在"IntelInside,,这个品牌大伞下,它陆续推出Pentium、Celeron、xeon、Centrino等副品牌微处理器系列。

这些副品牌和主品牌IntelInside相互辉映,成功地因应不同的市场挑战。

同时,英特尔在跨入其他事业领域时,品牌战略也扮演重要角色。

在最新出版的《品牌组合战略》-书中,艾克呼吁企业,不要让旗下品牌各走备的路.应把所有品牌视为公司的资产组合.积极实施品牌组合战略。

品牌组合战略必须支持公司的业务战略,对公司获利产生显著贡献。

一般来说,品牌在品牌组合中扮演的角色可分为五类:

1.战略性品牌。

此品牌对组织具有战略重要性,是不论花多少资源都必须成功的品牌。

通常,战略性品牌可分三种:

一、现有的强力品牌或大品牌,为企业赚取高营收与获利,例如微软;二、未来的强力品牌,未来可替企业赚取高营收与获利,例如英特尔的Centrino;三、关键品牌,间接影响企业将来的营收与市场地位,例如希尔顿饭店的"希尔顿奖励方案",瞄准经常旅行者这个区隔市场,是该饭店的战略品牌。

2、提振活力品牌。

系指为目标品牌提振活力的任何品牌产品、促销、方案等,例如朋驰杯高尔夫球公开赛。

3、银色子弹品牌。

提振活力品牌中,对主品牌影响程度最大者,称为"银色子弹品牌",例如"IBMThinkPad"是IBM笔记型电脑中的银色子弹品牌。

4.侧卫品牌。

当一品牌遭到竞争者以低价格或独特主张攻击时,若以现有品牌正面迎击,很可能会破坏品牌形象,此时,公司可启用侧卫品牌以达成战略性的保护作用。

例如1999年,英特尔的竞争者采取价格战,英特尔的防御做法是推出IntelInsideCeleron,一方面,Celeron品牌保护Pentium品牌的高档形象,另一方面,InteIInside品牌为Celeron品牌提供了背书。

5.金牛品牌。

战略性品牌、银色子弹品牌、侧卫品牌等需要投资与积极管理,才能克尽其战略性任务,金牛品牌则是不需要太多技资的品牌。

这种品牌可能是销售业绩停滞成长或逐渐缓慢衰退,但拥有忠实顾客群,例如大同电锅;或是拥有非常坚实的市场地位,例如Office软件、索尼随身听。

品牌组合战略的目的有以下几个:

一、创造并维持关联性

在过去,当市场定义明确、竞争者不多且遵守市场秩序时,能见度与差异化是竞争要素,但如今,产品类别的分野愈来愈模糊,创造品牌和趋势的关联性变成了战略议题。

企业可以反应趋势,对产品重新定位,创造副品牌。

例如汽车产业针对趋势推出运动休旅车;或者主动创造新趋势,例如嘉信理财于1992年推出OneSource,以免交易手续费方式,提供客户各种共同基金,使顾客不需要寻找多家经纪商作比较。

在创造关联性时,产品类别或副类别的标示非常重要。

IBM是网络电脑应用系统概念的创造者,但一直到使用"eBusiness"这个标示后,才真正创造了显著的关联性。

许多公司以说明性质的副品牌,来创造品牌关联性,例如吉列公司针对女性市场,全部系列产品增加"forWomen"的副品牌。

但是,当品牌和产品的关联性太强,以致于品牌等同于产品类别,便难以再应用于其他类别产品,例如施乐等同于复印机、AI等同于牛排酱、可丽舒等同于面纸。

在这种情况下,创造新品牌是值得考虑的战略。

丰田在跨入豪华轿车市场时,不采用品牌伞Toyota,而创造一个新品牌Lexus,其实也是为了避开品牌与产品类别关联性太强的陷阱。

二.创造强力品牌

创造产品的差异化,必须从产品、特性、技术、服务等方面着手,这并不是件容易的事,因为到底它是否独特且有价值,往往是"顾客眼里出西施"的问题。

再说,差异化创造出来后,还很容易被竞争者模仿。

将差异化因子"品牌化"是解决这一难题的有效战略。

当你想强化顾客对你的差异化所留下的印象,为它建立品牌是个好方法。

例如,通用汽车公司为其卫星导航系统取了一个品牌名称"OnStarsystem气联合航空为其累积哩程方案取名"MileagePIlls",又为了强调它和许多航空公司、饭店、租车公司的伙伴合作,再增加一个品牌名称"星空联盟"。

蕃茄酱市场55%的消费者是小孩子,他们告诉闻名全球的蕃茄酱老牌子汉斯公司,现有的瓶子不好用,如果能有其他颜色的蕃茄酱,将会更有趣。

于是,汉斯公司在2000年末推出"汉斯易挤'＼新容器只需使用小力气就可以倒出蕃茄酱,而且有紫色、绿色等番茄酱。

推出第一年,销售成长13%。

新品牌（总品牌加上说明性质的副品牌）为汉斯蕃茄酱注入了新活力。

○品牌资产创造杠杆效益

品牌是公司最有价值的资产之一,因此,公司的一个重要战略议题是:

如何延伸运用这项资产,/以产生杠杆效益?

品牌的杠杆运用可分为两类:

一、平行延伸至新产品市场

首先考虑品牌的延伸范围:

此品牌可以在哪些产品类别中扮演角色?

●找出可杠杆应用的联想。

包括使用者类别、地点、成分、象征符号等等。

例如,麦当劳联想到"麦当劳叔叔和他的朋友'＼以及为小孩子提供乐趣;多芬则是从沐浴乳延伸联想到所有卫浴用品。

●找出相关产品种类。

麦当劳找出和小孩有关的产品,包括玩具、衣服、游戏,甚至专门针对小孩的主题公园;多芬找出洗发精、润发乳、洗面乳、护肤乳液。

●评估产品种类。

此产品种类市场具有吸引力吗?

有成长性吗?

市场是否供给过剩?

利润率如何?

目前及未来的竞争性如何?

有无区隔市场机会?

公司是否具备在此产品市场竞争的必要资产与能力?

●在进行品牌平行延伸时,可采行的品牌战略有以下囚种选择:

以现有总品牌再加上一个说明性质的副品牌,例如吉列女性感应刮胡刀（GilletteforWomenSensor）。

●以现有总品牌再加上一个副品牌,例如"花旗保险"。

●创造新品牌,但以现有品牌背书,例如"PoloJeansbyRalphLauren"。

●创造和现有品牌无关的新品牌。

在扩大延伸至其他类别产品市场时,不要忘了考虑这个和原品牌隔绝开来的品牌战略,例如"凌志"（Lexus）。

品牌延伸未必能使新产品成功,李维公司跨入西装市场、博士伦跨入口腔清洁市场、Swatch跨入汽车市场,都是失败的例子。

主要原因在于,这些品牌和既有产品的关联性太强,致使品牌延伸战略难以成功。

另一方面,品牌延伸也可能伤害到既有品牌。

最常见的情形是过度延伸而产生稀释作用。

例如曾经被视为高品质象征的跨鱼牌就是一个例子;古驰品牌也曾经延伸至14000多种产品,是造成该品牌失败的主要原因之一。

还有一种情形是品牌延伸的新产品品质或性能不如原有产品,产生反作用,伤害到原有的产品。

例如百工跨足家电产品,品质不如预期,反过来伤害到该公司主力产品"工具"的信誉及基础顾客群。

二、垂直延伸至高阶或低阶市场

当品牌的主力产品市场产能过剩、竞争过度激烈时,许多企业会考虑跨入高阶或低阶市场。

这种战略除了考虑市场机会与企业本身的能力外,还需要合适的品牌战略来搭配。

A、向下延伸品牌,跨入低阶市场

当顾客对价格的敏感度提高,或是低阶市场有成本结构较低的新通路或新区隔市场时,厂商可能会考虑跨入低阶市场。

把品牌向下延伸至低阶市场并不困难,但风险不低,最明显的风险是破坏既有品牌的品质联想,使品牌原本标榜的优点被玷污,造成忠诚顾客群流失。

为规避这种风险,可采取的品牌战略有:

1.便已经处于挣扎边缘的高档品牌重新定位,进入较低阶市场。

品牌是公司的资产,品牌管理的原则是使其发挥最佳效益,不是矜持于某个已经失去竞争地位的市场。

如果你的品牌在高档市场长期落居第3或第4名,这种战略或许是对这项品牌资产的更佳利用。

2.找到可以垂直延伸品牌的定位。

如果你的品牌标榜的优点并不是独一性或价格,可以考虑采取这种战略,.例如维珍标榜个性化、戴尔电脑标榜直销模式,故可以采取垂直延伸的品牌战略。

万一你的品牌标榜的优点是独一性或价格,仍然可以采取此战略而成功,但前提是必须能成功地改变事业模式,Mereedes-Benz就是一个成功的例子。

3、使用副品牌。

这是最常使用的战略,能够和原有高档产品线区隔,避免品牌形象受损,例如"IntelInsideCeleron"。

4.使用背书品牌。

这也是常被采用的战略,背书品牌对母品牌的保护作用比副品牌更强,马里奥饭店集团就是采取此战略的成功例子。

5.使用新品牌。

当低阶市场产品和原有市场等级太接近而难以分际时,或许得考虑创造新品牌。

休闲服饰品牌Gap在面临强烈竞争下,曾于1993年使用GopWarehouse品牌,尝试跨入价格较低的休闲服饰市场,但因两种品牌的服饰太相近,产生品牌形象稀释与自相残杀的风险。

一年后,该公司创造了一个新品牌OIdNavy,成为成长最快速的服饰零售品牌之一。

B.向上延伸品牌.跨入高阶市场

跨入高阶市场的好处包括提高利润率、提升晶牌形象。

跨入高阶市场比较困难,可考虑的品牌战略包括:

1.找到可以垂直延伸品牌的定位。

当一个品牌的形象能和整个产品类别等级产生联想时电适合采用此战略。

例如宝马（BMW）标榜它是"极致的驾驶机器";索尼标榜"怀抱数字梦想的孩子"。

2.对低阶市场重新界定品牌。

世界知名的行李箱制造商新秀丽收购了美国旅行者品牌,让后者针对低阶、低价格、大众化的市场,而让原有的Samsonite品牌保持高档形象。

索尼也打算把一些产品转变成"爱华"品牌。

3.使用副品牌。

使用副品牌战略的基本问题,在于此品牌欠缺进入高阶

市场的可靠性。

如何说服消费者,一个中级品牌加上一个副品牌后,确实吻合了高阶市场的标准呢?

其方法包括:

创造银色子弹品牌,例如标的百货有知名设计师为其设计某些产品线;或是在品牌中使用升级说明,例如"特别版"、"自金级"、"专业级"等;或是和尊荣品牌共同联名,例如飞利浦和流行设计餐具制造商艾雷西,共同合作创造了一条高档家电产品线,使用的品牌名称是Philips-Alessi。

4.创造新品牌。

例如丰田创造了Lexus,本田创造了Acura,日产创造了Infhiti。

不过,创造新品牌的战略多半成本很高,也不见得能成功。

一般来说,如果既有品牌的品质认知太强、太根深蒂固时,创造新品牌可能是不得不采行的战略。

○专注与厘清

许多公司在不断扩张与延伸后,品牌组合的篮子里有太多的品牌,造成混淆不清及品牌管理困难,因此,当我们谈品牌组合战略及其管理时,不能忽略"清理与整合"的工作。

品牌的清理与整合工作,可以用四个评估标准:

1.品牌价值。

此品牌在市场上的知名度与声誉?

在市场上的差异化程度与个性程度?

顾客对此品牌的忠诚度?

2.业务优势。

此品牌是否为公司带来可观营收?

此品牌在市场的地位与市场占有率?

3.战略配合度。

此品牌是否具有延伸至其他产品或市场的潜力（当作主品牌或背书品牌）?

是否能支持公司的业务战略?

4.品牌整合选择。

此品牌是否能并入品牌组合中的另一个品牌,以变成另一个品牌的副品牌或品牌说明?

此品牌是否能和品牌组合中的另一个品牌合并成一个品牌?

BMW、奔驰、英特尔、花旗等公司的品牌,简单且→目了然,反观福特汽车、通用汽车旗下的品牌,令许多人难以区分产品类别与性能,你可以因此了解厘清品牌的重要性。

当然,这并不是说品牌越少,或只以一个总品牌来延伸,一定是最好的战略。

以宝洁公司为例,它针对不同的市场区隔或产品应用,创造了不同的洗发精品牌,例如海飞丝和潘婷。

不过,无论如何不要忘记前面提到的,在某些情况下,过度延伸品牌只会产生稀释作用。

任何公司都应该定期检视其品牌与延伸的品牌家族,评估它们的角色与绩效。

不再适合公司业务战略的品牌,或绩效表现不彰的品牌,都应该考虑剔除。

因为.这样的品牌不仅不能为公司创造足够的效益.还会占用公司资源.甚至削弱公司的品牌组合价值。

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