中集集团全球竞争与成本领先.docx
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中集集团全球竞争与成本领先
北京大学光彩治理学院
北京大学治理案例研究中心
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中集团体全球竞争与本钱事先
案例作者：
杜烨
指导西席：
何志毅
（2003年4月）
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作者的目的不是为论证某种经营治理要领的有效与否。
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中集团体全球竞争与本钱事先
深圳是一块不停创造奇迹、散发着无穷魅力的热土。
这里的中国国际海运集装箱（团体）股份有限公司，1980年1月创建，1986年经营亏损、濒临倒闭，1987年重组后转产，1987年规复集装箱生产，90年代通过横向吞并战略实现了低本钱扩张，在1996年奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产团体后，连续5年保持世界第一，到2000年集装箱在世界市场上的占有率到达38％，凌驾世界同行业排名第二、三、四位造箱团体的总和。
中国国际海运集装箱（团体）股份有限公司快速生长的奇迹让世界同行为之瞩目和震惊。
尽管中国在制造业上具有国际比力优势，但一其中国制造企业能够真正在国际市场上主导一个行业，这确实稀有。
已在该团体搏斗了18年的现任总裁——麦伯良可谓功成名就，但他并没有激流勇退、见好就收，在团体2000年股东大会上向中集的股东答应：
“给我15年的时间，还你一个‘世界级企业’！
”
中集表面
中国国际海运集装箱（团体）股份有限公司（以下简称“中集团体”或“中集”）,是以集装箱为主导财产的综合性企业团体，主要业务包罗国际尺度干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、半挂车机场设备等，团体总部设在深圳市蛇口产业区。
中集团体的前身是中国国际海运集装箱股份有限公司，创建于1980年1月，为深圳经济特区最早的中外合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。
公司由宝隆洋行派人治理，1982年投产后即连年亏损，陷入困境。
1986年公司董事会决定停产，准备破产清盘。
但包罗麦伯良在内的企业主干差别意倒闭，并力争得到董事会批准继承经营，外方完全退出治理。
1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输（团体）总公司加盟，公司成为三方合资企业。
1992年开始实行民众股份制企业改组事情，1994年3月、4月，公司B股、A股先后在深圳证券生意业务所上市。
1995年8月，公司经国度工商行政治理局批准，更名为“中国国际海运集装箱（团体）股份有限公司”。
经过十多年的费力创业，中集团体的经营业绩连年快速增长（详见图1、图2、图3），1994年上市至2000年，净利润年均增长31.24％。
2000年中集团体实现销售收入89.5亿元人民币，净利润4.6亿元人民币，总资产到达66.40亿元人民币，净资产20.91亿元人民币，员工10000多人，注册资本3.4亿元人民币，在深圳、上海、南京、南通、大连、新会、青岛、天津、香港等地拥有二十余家全资及控股子公司，成为具备国际竞争能力的现代化大型企业。
中集团体也得到了许多荣誉：
中国十大超过口创汇企业，中国500家最大产业企业，连续4年跻身中国上市公司50强。
图1中集团体1991年—2000年销售收入（资料来源：
公司历年年报）
中集团体从1987年股权重组后形成“中远”45％、“招商局”45％、“宝隆”10％的股权结构以来，一直保持着两个最大股东均衡持股的格式。
现在的股权结构为：
中国远洋运输（团体）总公司和招商局货柜产业有限公司各占20.05％，丹麦宝隆洋行占4.46％，民众A股13.52％，民众B股41.86％，内部职工股0.07％。
图2中集团体1991年—2000年净利润（资料来源：
公司历年年报）
中集团体的主导产物是系列集装箱产物，包罗三大类集装箱100多个品种，占公司销售额的90％以上。
自1987年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稳步上升态势，1996年以来国际尺度干货箱的产销量连续保持全球第一，2000年度中集集装箱的国际市场占有率为38％。
中集团体在18年的时间里累计生产了200多万TEU集装箱（详见表1）。
目前，中集团体共有11个控股和参股集装箱子公司，其中深圳中集重型机器有限公司2001年开始转向新产物（箱式半挂车）的生产。
表1中集团体1983—2000年集装箱产量
年份
集装箱产量（TEU）
增长率（％）
年份
集装箱产量（TEU）
增长率（％）
1983
1290
1992
18748
32.10
1984
3062
137.36
1993
33538
78.89
1985
2614
-14.63
1994
70147
109.16
1986
840
-67.87
1995
141239
101.35
1987
243
-71.07
1996
188613
33.54
1988
4566
1779.01
1997
282886
49.98
1989
7728
69.25
1998
330399
16.80
1990
9207
19.14
1999
496000
50.12
1991
14192
54.14
2000
717274
44.61
（资料来源：
陈颖慧、赵海洋：
《集装箱化》2001年第11期第20页；公司历年年报）
行业配景
集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业的生长动员起来的。
集装箱运输作为20世纪70年代迅速生长起来的先进运输方法，以其装卸便利、运输宁静等优越性在国际贸易运输中得到遍及应用，被誉为世界运输业的一次革命。
80年代以来，全球集装箱化的趋势逐渐加快，90年代初，发达国度件杂货运输的集装箱化水平已经凌驾75％，集装箱运输已根本实现了水路、公路、铁路、航空多式联运，生长中国度的集装箱运输也开始朝多式联运偏向生长，并从外贸运输扩展到内贸运输。
各国际集装箱运输公司逐步向联营和互助经营的偏向生长，航运市场正由“垄断竞争”向“寡头垄断”过渡。
我国集装箱运输业起步较晚，但是生长速度较快。
尤其革新开放以来，由于海内经济快速生长，以及美国经济连续走强，动员了我国集装箱运输业的高速生长。
我国一直是世界上集装箱运输生长速度最快的地区，全国口岸集装箱吞吐量14年连续保持20％以上的增长速度，大大凌驾了同期全球集装箱吞吐量的增长。
集装箱制造业属于原质料密集型和劳动密集型财产，其行业特点体现为大范围产业生产和订单销售，产物尺度化、国际化水平高。
因此，集装箱制造业的重心，在30多年间产生了多次转移：
60年代时美国、欧洲曾一度是世界集装箱的主要生产地，但很快被日本取代；整个70年代，日本始终是世界集装箱制造中心；进入80年代，韩国占居了“霸主”职位，近道和现代团体成为世界最大的两家集装箱生产企业，到80年代末，全世界85％以上的集装箱产于韩国。
到了90年代，主要产地逐渐向中国大陆、印度、马来西亚和泰国转移。
中国的集装箱产业萌芽于70年代，80年代初开始兴起。
1982年,我国仅有广船国际集装箱厂、广东大旺华侨集装箱厂、中国国际海运集装箱股份有限公司和上海船厂集装箱分厂等四家集装箱制造企业，年生产能力不敷4万TEU。
90年代初，我海内地革新开放带来的连续强劲增长的出口贸易和低廉的劳动力本钱，使集装箱产业进入了生长的黄金时期，外洋投资者日益看好中国的造箱优势，纷纷抢滩建厂。
其时集装箱制造的利润率很高，1990年时曾高达30％，高利润率吸引了许多海内企业进入集装箱制造业，中国先后有20多家集装箱厂上马，使世界集装箱制造业出现出向中国大陆转移的趋势（详见图5）。
1993年，中国大陆生产集装箱25万TEU，占世界市场份额的25.8％，首次凌驾韩国成为世界头号集装箱生产大国。
图3世界集装箱制造业向中国迁移的趋势图
（资料来源：
许文兵：
《集装箱化》2001年第12期第30页；《中国船舶报》2001年5月4日）
全球竞争计谋
开拓国际市场
中远加盟中集后，作为集装箱的大用户，为中集带来了可观的订单，使中集得以站稳脚跟。
但是在初期，中远把中集定位于仅仅为其内需办事。
但是，以麦伯良为首的中集经理层认为，在海内集装箱市场有限且制造厂家不停涌现的情况下，要想使中集团体有一个大的生长，就必须拓宽国际市场。
他们突破了董事会的这个限制，把销售伸向国际市场。
从1988年开始，中集确立了以市场开拓为先锋，以产物质量和优质办事为后援的市场计谋。
作为公司副总经理的麦伯良被派到香港，具体卖力市场拓展事情。
最初的市场拓展是非常艰巨的，一家经历过停产的企业很难赢得客户的信任。
其时外国人仍然带着有色眼镜来看待中国集装箱产物。
一些中国的集装箱厂产物质量差、交货不实时也破坏了中国产物的声誉。
以麦伯良为首的中集的市场人员，不知道碰了几多壁，但是他们想方设法，先从小客户做起，每笔生意都严格包管产物质量，慢慢地创建起中集在业界的信誉。
同时，对国际上的航运的大公司，麦伯良想方设法去打仗客户，纵然吃了许多闭门羹，仍然对峙对客户的定期造访，用中国人的“诚”字去感动客户。
一年、二年，甚至七八年，客户终于松口了，试探着给中集很小的订单。
往往是100个TEU，在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，另有的做，做欠好，客户就一去不转头。
结果中集的产物经过国际船级社、箱主的联合“挑剔”，不但全部及格，并且产物质量比客户的期望还高。
就这样，从小客户到大客户，从小订单到大订单，中集逐渐在国际上打开了局面。
就这样，国际生意越做越大，一些国际知名公司上了中集的客户名单，中集产物得到了国际市场的普遍认可。
1993年，中集把其国际营销窗口——香港办事处提升为全资子公司：
“中国国际海运集装箱（香港）有限公司”（以后简称“中集香港”），主要卖力集装箱的国际销售和原质料的进口、以及产物售后办事。
中集的集装箱客户90％以上漫衍在大陆外的全球各地，按理说中集应该在全球范畴内设一些分销或署理机构，韩国现代团体的集装箱销售就是靠下属各地的分销机构。
但是，考虑到集装箱的全球客户比力会合，总数有限，不敷100家，并且每年集装箱的批量订货谈判期也较会合，加上通信信息技能日新月异的生长趋势，所以除了香港公司，中集主要立足于海内来面向全球直销。
全球10大集装箱航运公司和集装箱租凭公司均为中集的恒久客户，营销人员日常事情是靠电话、传真、电子邮件与客户联系，每年定期上门走访客户，创建起恒久稳定的客户干系。
经过几年生长，中集集装箱产物的市场笼罩面从香港、台湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳洲，客户结构进一步优化，国际主要航运公司和集装箱租赁公司逐渐认可中集的产物并批量订购，中集也逐渐在国际市场上树立起“CIMC”品牌。
到1996年开始凌驾韩进道团体及现代精工团体，跃升为世界产销量第一。
吞并收购与行业整合
1991年，麦伯良全面主持中集事情，他看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移，并且中外洋贸的连续增长引起海内集装箱需求快速增长，这种千载难逢的机会使他的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。
第二年，麦伯良正式出任中集代总经理后，他逐渐将这一小我私家梦想酿成中集人的梦想，当年在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。
但是，要实现这一目标谈何容易？
1991年中集集装箱产量约占海内产量的11.7％，占全球产量的1.46％。
所以，进一步快速扩张成为其时中集一定选择，但如何扩张呢？
在90年代初，世界集装箱市场供大于求的局面已经形成。
然而，其时海内仍有许多地区、部分正在积极调研并筹划筹建新的集装箱生产厂，一个一哄而上的势头已经明显出现。
在这种情况下，如果中集再投资创建新的生产厂，会加剧供求失衡的矛盾，给行业的生长雪上加霜。
另一方面，就其时海内新建箱厂看，大多投资大、技能设备先进，且多有欧美、南韩及台湾地区资本介入并卖力承包治理，起点较海内老厂超过许多。
此时的中集虽然在生长中，但在范围上明显处于劣势，1990年的产量尚不敷1万TEU，充其量算作行业内的中型企业。
如果中集新建集装箱厂，难以抵抗其他新建箱厂的竞争，况且资金上也不占有优势。
在这样的情况下，中集选择了通过收购兼海内已有的集装箱厂来扩张的方法。
其时，海内另有许多厂家因为受高利润的吸引而匆匆上马，技能和治理都处于较低水平，有限的生产能力加上日趋猛烈的竞争，它们的订单非常少，处于亏损的状态。
而中集地处深圳特区，紧邻世界第一大集装箱处置惩罚口岸香港，有良好的市场底子和客户结构，声誉较好，兼有融资优势。
在这种情况下进行收购谈判，对中集很有利。
1993年，中集吞并准备事情根本就绪，首度出击，收购大连货柜产业有限公司51％的股权，揭开了横向吞并的序幕。
中集的横向吞并分为两个阶段：
第一阶段低本钱吞并，收购劣势集装箱厂，开端形成华北、华东、华南三大生产结构，实现范围第一；第二阶段吞并竞争敌手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产结构，实现行业绝对领先。
由于预见世界集装箱制造业要向中国转移的这种趋势，中集在中国的这一财产结构比韩国的竞争敌手整整早了两年。
当韩国企业认识到这一趋势并进到中国办厂时，中集已经初具备了一定的范围优势。
韩国人不想打代价战，很想将代价拉上来，但中集凭着本钱的优势的代价一直比他们低，双方打得不可开交之际，韩国遇到了金融风暴，到2000年11月，韩国集装箱厂已逐步退出中国市场，市场份额从全球的80％跌到20％，其中的绝大部分被中集端了过来。
中集本钱事先与科学治理
质料统一采购
集装箱的生产本钱主要由三大要素组成：
质料本钱、“四费”（即人工用度、制造用度、治理用度和财政用度）、销售用度，这三大要素在本钱中的比例大要是7：
2：
1（详见附件4）。
也就是说，质料本钱是大头，约占总本钱的70％。
而集装箱的质料消耗，主要是钢材、油漆、木地板，这三项质料的本钱约莫占质料本钱的70％左右。
随着生产范围的迅速扩张，中集团体从1995年开始实行大宗质料会合统一采购，利用中集采购范围大和需求稳定的优势，直接和世界供给商谈判，既甩掉了中间商，又压低了代价，在世界范畴创建起一个确保稳定实时供给和“质优价廉”的采购体系。
同时，中集利用自己进出口优势，有筹划地在全球范畴培育、完善自己的供给商体系，密切与供给商互助，配合研究低落本钱的途径。
中集1998年运用供给链治理要领，创建了一套供给商评价体系，进一步优选供给商，使之既能配合中集的整个生产经营，又能使中集的零配件质量到达世界水平，并且代价是全世界最有竞争力的。
在采购治理制度上，中集实行直接控制、统一谈判、统一议价，下属子公司分别订货、结汇的方法。
采购谈判是采购最重要的环节，中集对峙三级谈判，三级压价制度，确保了质料的质优价廉；1998年公司因此而节省502万美元，平均单箱节省15美元以上；
钢材是国际市场上代价颠簸极为频繁的重要产业原质料。
国际市场上钢材的最大波幅在一年之内有70美金，这对一年消耗上百万吨钢材的中集来说，就是7000多万美金了。
为了淘汰质料代价颠簸带来的风险，中集团体重视对原质料代价走势的预测和阐发，并接纳相应的对策。
好比，什么时间买、买几多？
代价往上走是什么计谋，往下走是什么计谋，平走又是什么计谋？
怎么跟整个销售筹划有机衔接起来，同时满足生产需要和客户需要？
这里边相差的空间很大，少则几万美金，多则几千万美金。
钢材之外，另有木材，另有许多配件，并且库存的崎岖是一个问题，占用的资金量到达5000万到1亿美金的空间。
中集就是这样紧紧追随国际市场行情的变革，适时调解采购计谋，灵活确定原质料的采购周期和采购量，尽量制止了国际市场上的代价风险。
在2000年不锈钢、铝材等代价飚升的情况下，中集采购本钱上升大大低于代价的平均上涨幅度。
我国虽然是产钢大国，但恒久轧钢技能落后。
集装箱制造业对钢材的耐大气腐化性、钢质韧性及焊接性等方面要求严格，海内生产有一定的难度，并且集装箱多接纳外洋尺度设计，因此中集团体1994年前所用集装箱板全部依靠进口。
为了低落原质料的本钱，中集协助海内钢铁企业实现原质料国产化。
1994年中集主动派技能人员到上海宝钢作指导，协助开发研制出3mm以上集装箱板，并于当年批量生产，1996年开发了2mm和1.6mm的薄板。
1995年以来，武钢将集装箱板材作为企业重点生长产物，经常派人到中集一起配合研究产物开发。
这些国产钢板在缩减了厚度的同时完全包管了集装箱的质量，并且省了运输用度，仅此一项质料采购代价低落了1％－2％，为中集本钱下降提供了每箱5－10美元的空间，并使同行搭便车受益。
目前中集钢材的进口和国产比例各占50％左右，并准备逐年增加向宝钢、鞍钢、武钢等海内钢铁企业的采购。
范围融资
集装箱制造企业虽然牢固投入相对较少，但日常生产经营所占用的流动资金相当大。
为了追求资金使用效率、低落资金本钱，中集积极开拓国际融资渠道，学习国际融资本领，取得了显著成效。
特别90年代后期，中集充实利用自身的国际市场信誉，生长了与渣打银行、法国兴业银行、荷兰商业银行、比利时联合银行、三和银行、富士银行、东京三菱银行、美洲银行等16家世界一流银行和金融机构的良好互助干系，不停强化了国际融资能力。
在这些金融机构的资助下，中集于1996年在美国债券市场刊行5000万美元1年期商业票据，开中国上市公司之先河；1997年又增加刊行至7000万美元；1999年与荷兰银行互助完成首次应收账款证券化融资。
同期，中集于1996年组织了国际银团对其上海中集冷藏箱项目的2000万美元恒久贷款，1997年对其铁道箱项目的2500万美元恒久贷款。
其中的应收账款证券化融资，得到了穆迪、斯坦普尔在国际短期资金市场上的最高评级，打开了中国企业进军国际高条理资本市场的通道，保持了中集在国际商业票据市场运作的连贯性。
这项融资通过大大加快资金周转而显著淘汰了资金占用，低落了资金使用本钱。
中集凭据国际金融市场的变革与企业生长的范围，选择适当的融资东西。
近两三年，海内利率调低后，中集实时调解了融资结构，增加了海内市场的融资比重。
1998年10月，交通银行向中集提供了5亿人民币授信额度；1999年2月，中集与招商银行签订了5亿人民币的授信总协议；同年8月，中集与中国银行签署了1800万美元的授信额度贷款，用于青岛中集两个集装箱厂的生产经营。
低本钱的资金，对付提升中集的综合竞争力起了很大的作用。
中集除了在团体层面统一筹措资金，到达优化资金使用结构、低落资金本钱的目的外，还通过统一运用资金，迫使各集装箱子公司加快资金周转，精打细算，低落本钱。
1999年中集对所收购的中远两家集装箱厂，迫使他们凭据中集模式全面革新本钱治理，在大幅度增加其生产订单的同时，削减其资金占用量近一半。
在吞并战略实施历程中，中集还通过利用无形资产低落收购本钱，积聚了重要的股权运作经验。
中集在恒久经营历程中，积聚了巨大的商誉，外洋客户称“中集是值得恒久信赖和互助的同伴”。
公司乐成利用无形资产，在吞并历程中占据主动职位，淘汰了收购用度，得到了实际利益。
如在对南通顺达公司的收购历程中，中集先行收购72％的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力后又将其持有的该公司10％股权转让给日本住友商社，淘汰了收购用度。
这是中集将自身治理、商誉等无形资产变为有形资产的最初实验。
而住友商社也认准了中集，中集每收购或新建一家企业，准备一律认股10％，只投资不派人。
在对新会中集实施吞并时，中集充实利用自身综合竞争优势，通过一系列改革步伐，使被吞并的劣势企业变为优势企业后，将自身持有的该公司40％股权转让给四家景外公司，赢利4500多万元。
挑战极限的目标治理
不停挑战极限，是中集的治理精神。
所谓挑战极限就是不停确立跳起来才气实现的目标。
中集确定各子公司经营目标时，指标要高到一定水平，即需要支付超常的努力才气实现。
这往往使新被收购的企业感触为难和疑虑，许多人猜疑团体定的目标高得不切实际。
团体的解释是：
我们既懂行，又是这样搏斗过来的；我们心里有数，那个指标是能到达的，问题在于你能不能去拼搏。
对此，麦伯良说，中集的治理理念，是要“尽心尽力、尽善尽美”，目标既要定得高，又要能到达。
新参加中集的子公司面对压力，努力去拼，实际结果绝大多数到达或凌驾了目标。
不停挑战极限的目标治理是中集治理能力的焦点，在十几年的生长历程中逐步完善和成熟，上至总裁，下至每一个员工对目标都很明晰，他们的口号是：
挑战极限就是挑战目标，到达目标就是逾越自己，就是企业更大的生长和员工更高的人为收入。
中集团体在每一个生长阶段，都有一个总体目标来统领，并且是不停提升的。
1986年—1990年为扭亏、1990年—1993年为三甲、1994年—1996年为范围总量第一、1997年—1999年为全面第一、2000年开始定位于“世界级企业”，每一个新目标都是对前一个目标在很大水平上的逾越。
分目标是有条理的、科学的，具有很强的挑战性和可操纵性。
一般是团体总部依据各子公司的历史数据、情况、物料采购等内容，在征求各子公司意见后，制定出各子公司的筹划指标。
指标的制定以统计数据为底子，确保指标的科学性、先进性和可执行性。
筹划指标如需调解，须按划定步伐，最后报总裁批准。
总目标的不停逾越，使分目标的具体卖力人不停挑战极限，现在这些极限已经逾越了国际尺度。
例如，国际上公认的油漆挥发率为30％，而中集则要求到达10％。
海内许多企业都曾推行目标治理，如果问中集的目标治理有什么独到之处，那就是考核不折不扣、落到实处。
各子公司凭据团体总部的目标体系，相应地创建一套指标考核体系，将团体下达的考核指标层层剖析，落实到具体产物部分和卖力人。
年终评审考核，进行奖罚，嘉奖接纳上不封顶的步伐。
对付连续两年未达指标的主要治理干部责令其下岗。
总目标的不停逾越和考核落到实处，迫使分目标不折不扣地对峙下去，以便到达总目标的要求。
长此以往，挑战极限的目标逐渐成为每一位员工的制式反响——没有人要求他，他自己就会想步伐，因为员工想出了步伐就会有更多的奖金。
这时，团体总部的治理由刚性逐渐走向了柔性，团体总部不再给子公司下达具体的治理指标体系，而只考核子公司的本钱和利润。
统一部署的精益生产
集装箱空箱运输本钱很高，如在青岛生产本地交货，单箱运输用度需20多美元。
但如果在大连生产青岛交货，单箱运输本钱则要多出100多美元。
所以，从另一个角度讲，中集实施的收购吞并战略也是一种优化生产基地战略。
从1993年开始通过收购大连、南通等集装箱企业，构建起华北、华东、华南三大生产基地战略结构；1999年又收购青岛、天津、上海的四家企业，最终形成了中国沿海全方位的战略结构。
公司充实利用范围大、结构公道的优势，统一部署生产，统一下达生产任务，低落空箱运输本钱，效果十明白显。
如中集下属南方中集主要向香港、澳门、深圳口岸供货，下属新会中集主要向广州、中山口岸供货，1998年因制止二者交织运输节省运输用度100多万美元。
据中集自己估算，因运输用度低落而使平均单箱本钱相对付竞争敌手低5美元左右。
90年代中后期，资本运营成为海内很时髦的观点，甚至有人认为资本经营是比生产经营更高级的一种经营形式。
中集的一系列横向吞并操纵应该算得上资本运营的妙手，但中集人更存眷自己的生产经营，尤其是精益生产。
精益生产是现代制造业的一个偏向，用麦伯良的话说，就是“如何进行有效生产”，首先是高质量产物的生产。
中集的范围和本钱优势是创建在质量优先的底子上的。
中集对集装箱产物生产尺度和制造
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