EAP问卷访谈诊断.docx
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EAP问卷访谈诊断
EAP问卷访谈诊断
内容：
2、访谈、评估、调查问卷设计/3、诊断及方案制定
正文：
A、访谈通常需时三十分钟到两个小时，如果访问时间过短，或是受访者对这些敏感问题有所排斥，访问者可以安排在下一次访谈时再问，或是改用另一种数据收集方法；
B、在开始之前，访问者要对受访者说明其访谈的目的在于了解他的工作内容、及研究的赞助者，以及为何选择他为对象（是因为抽样、或是有人推荐、甚至是这个人的职位关系）；而且让对方知道所有的访谈纪录都列入保密，研究成果也将作整体的呈现，并不单独展示个人的访谈结果。
C、访谈过程之中必须要能根据被访谈者的情绪能加以调整，访谈的题目顺序和用字遣词也要适当，使得受访者可以轻松的回答并在转换话题时十分顺畅。
如果受访者对之前的问题已作响应，此时访问者要能及时跳过这个问题，并依据之前的访谈结果重新安排问题的顺序。
1.1、访谈内容-个人工作情形（个人层次）
1.受访者在组织中所担任的职务，包括过去的经历和目前的工作（包括他的工作职称、描述他的工作内容及所属的部门、过去的经历及年资）。
2.在这里工作的情形，工作的感觉和气氛（例如趣事、挫折感或竞争情形）。
3.受访者的工作任务为何？
在执行工作时，所需要的主要技术和方法为何？
4.你的工作如何配合部门的工作流程？
在工作过程中，你必须要和什么人合作（组织内或组织外）完成任务？
你如何和他们沟通--例如非正式的讨论、会议、电话、书面报告、计算机连结等？
5.在工作过程中，你会遭遇到哪些问题？
当问题发生时，你如何解决（例行性的解答还是寻求新的解决方案）？
你的工作是充满变量和非预期事件或仅是一般的例行工作？
6.在执行工作时，是否会遭遇到困难和障碍？
是否可以依照你的方式做事？
1.2、访谈内容-组织控制、协调机制（群体及组织层次）
1.部门的主要产出为何？
例如产品、服务或创意？
产品输出的对象是组织内或组织外的单位？
2.部门内的成员如何协调以完成工作？
（探讨所使用的控制类型，例如预算、直接监督、质量控制、定期评量、目标管理等）
3.部门的目标是否详细说明？
采用何种方式来说明部门目标？
（目标非常明确，或仅有一般性的指导原则）
4.你如何知道你已经将工作做得很好了？
（探讨衡量绩效的标准、回馈的类型、与回馈的时间）
5.你必须与组织内哪些部门合作以完成工作？
与这些部门联络的方式为何？
6.你的部门必须从其它单位获得哪些资源，例如资金、行动的批准、原料、人员、信息等等？
以何种方式取得这些资源？
7.与其它部门之间的关系是属于相当和谐，或是不确定性相当高且常有冲突发生？
（若是如此，请加以描述）
1.3、访谈内容—外部关系（群体及组织层次）
1.所属部门与外部群体或组织有哪些型态的联络方式？
所属部门面对的市场或领域为何？
对于组织外所发生的事，有哪些是部门内部的成员必须了解的（例如部门内成员如何侦测外部环境中重要技术的变化）？
他们如何得知这些信息？
2.你能够从组织外的群体获得哪些主要的资源，例如人员、原料、服务、资金、及信息等？
你最依赖的是哪些群体？
3.当你想要获取或提供资源以及处理外部的群体和状况时，你有陷入问题与挑战中吗？
如果有的话，请描述这些问题和挑战并且解释你是如何处理它们的。
4.所属部门的工作是如何组成及运作的？
部门如何使自己与整体组织调和呢？
（了解正式的部门结构，例如谁是这个部门的主管？
这位主管向哪些人报告？
谁向这位主管报告？
如果可能的话，请要求受访者画出这个部门的组织架构图，并且说明它与组织其它部门的关系。
）
5.在你的部门中有什么重要的规章或程序是每个人必须去遵守的呢？
而它们对工作产生多少真正的作用呢？
6.有哪些针对照顾员工健康、安全及退休需求所安排的措施？
7.在这里工作是否有机会获得额外的技术、技巧或训练？
8.这里是否有工会？
如果有的话，工会与管理阶层（资方）的关系如何？
工会对于薪资与福利以外议题的涉入程度如何？
（请详细调查工会对于工作调动、任务的安排等议题之涉入程度。
）
9.除了正式的部门外，还有其它非正式的群体吗？
（请仔细调查工作小组、派系、部门间或部门内的结盟、同乡会等群体。
）
1.4、访谈内容-运作流程（群体层次）
1.你提到的非正式群体，如何影响部门中工作的方式？
这些非正式群体与正式部门的关系好吗？
2.你认为自己属于任何一个群体中的一份子吗？
如果是的话，假如你提出一个新点子或者工作特别卖力，群体中的其它成员会有如何的反应呢？
1.谁是你工作上要直接负责的主管呢？
你跟这位上司在工作上的关系亲近与否？
跟她或他一起工作的情形是什么样子呢？
2.在你的部门中，和其它人共同工作通常是什么样的情况?
（探讨会影响产品质量的行为，人际关系的本质。
例如，喜欢聊天或沉默，互相帮忙等）。
3.人们如何获知部门内正在进行些什么或是组织整体在进行些什么的信息。
（探讨非正式及官方的沟通管道，和它们的使用情形）。
4.部门内的决策是如何被制定的？
而整个组织及事业部是如何制定决策的？
这些决策又如何影响你的部门？
5.对影响你工作的决策你能表示多少意见？
对你的建议，你的主管会列入考虑的程度有多大？
或当要作会影响你的决策时，你的主管会询问你意见的程度有多大？
（探讨不同决策类型的差异）
6.在你的单位中，谁是最有影响力的人？
谁是整个公司中掌握权力的人？
7.如果在部门中你想超越他人的话，你必须做些什么？
当你工作表现良好时，你有得到奖励吗？
（探讨奖励的类型──薪资、升迁、赞美、成就感，探讨在部门或组织中哪些行为类型会受到奖励）
8.当部门内的人意见不同时，这些差异如何解决？
（如：
老板自行做决定，我们详细讨论直到问题被解决，我们妥协一下…等）
1.5、访谈内容-文化与运作流程（群体和组织层次）
1.如果你需要告诉你的朋友有关“自己工作的情况”时，你会如何描述这里的工作气氛？
（探讨工作本质的信念及规范，工作如何被完成及员工对工作的投入程度。
）
2.工作的哪些方面在这里是最被强调的──质量、成本、速度、数量、创新等？
3.你愿意为你的部门去冒险或坚持到底吗？
（探讨对创新的支持，风险的承担，及对批评的看法）。
4.你可以告诉我一个关于你们部门最大成功或成就的案例吗？
那失败的案例呢？
（探讨决定事情成败与否的标准为何）
5.你会如何说明组织的整体使命和目标呢？
（或组织以什么最为闻名？
）你们组织如何达成使命？
（探讨官方目标和实际目标之间的不同）
6.你觉得你的部门运作得有效率吗？
你如何解释”有效率”？
1.6、访谈内容-部门/组织的历史（群体及组织层次）
1.我们今天已经聊过很多有关你们组织如何运作的事了，你可以告诉我他们为何会这样做吗？
当部门开始执行之后，有哪些事已经改变了？
（标示改变的时机）
2.总体而言，整个组织有什么改变？
3.你是否能看到未来两三年之内，你们组织或部门所面临到的主要挑战是什么？
4.你觉得你们部门主要的优势是什么？
就整体而言，你们组织的优势是什么？
你们部门的主要问题点是什么？
你们组织的主要问题点是什么？
5.你们部门最需要改变的事情是什么？
那整个组织呢？
1.7、访谈内容-个人满意度
1.一般来说，你在这里工作的满意度如何？
你对什么事情感到最满意？
你对什么事情感到最不满意？
2、调查问卷设计
调查问卷又称调查表或询问表，它是社会调查的一种重要工具，用以记载和反映调查内容和调查项目的表式。
2.1、问卷的组成部分
一份正式的调查问卷一般包括以下三个组成部分：
第一部分：
前言。
主要说明调查的主题、调查的目的、调查的意义，以及向被调查者表示感谢。
第二部分：
正文。
这是调查问卷的主体部分，一般设计若干问题要求被调查者回答。
第三部分：
附录。
这一部分可以将被调查者的有关情况加以登记，为进一步的统计分析收集资料。
2.2、问卷的功能
①能正确反映调查目的，具体问题，突出重点，能使被调查者乐意合作，协助达到调查目的。
②能正确记录和反映被调查者回答的事实，提供正确的情报。
③统一的问卷还便于资料的统计和整理。
问卷的设计是市场调查的重要一环。
要得到对你有益的信息，需要提问确切的问题。
最好通过提问来确定一个问题的价值：
你将如何使用调查结果?
这样做可使你避免把时间浪费在无用或不恰当的问题上。
要设计一份完美的问卷，不能闭门造车，而应事先做一些访问，拟订一个初稿，经过事前实验性调查，再修改成正式问卷。
2.3、问卷设计的原则
问卷设计时应注意如下原则：
①问卷上所列问题应该都是必要的，可要可不要的问题不要列入。
②所问问题是被调查者所了解的。
所问问题不应是被调查者不了解或难以答复的问题。
使人感到困惑的问题会让你得到的是“我不知道”的答案。
在“是”或“否”的答案后应有一个“为什么”?
回答问题所用时间最多不超过半小时。
（3）在询问问题时不要转弯抹角。
如果想知道顾客为什么选择你的店铺买东西，就不要问：
“你为什么不去张三的店铺购买?
”你这时得到的答案是他们为什么不喜欢张三的店铺，但你想了解的是他们为什么喜欢你的店铺。
根据顾客对张三店铺的看法来了解顾客为什么喜欢你的店铺可能会导致错误的推测。
（4）注意询问语句的措辞和语气。
在语句的措辞和语气方面，一般应注意以下几点：
1问题要提得清楚、明确、具体。
2要明确问题的界限与范围，问句的字义（词义）要清楚，否则容易误解，影响调查结果。
3避免用引导性问题或带有暗示性的问题。
诱导人们按某种方式回答问题使你得到的是你自己提供的答案。
4避免提问使人尴尬的问题。
5对调查的目的要有真实的说明，不要说假话。
6需要理解他们所说的一切。
利用问卷做面对面访问时，要注意给回答问题的人足够的时间，让人们讲完他们要讲的话。
为了保证答案的准确性，将答案向调查对象重念一遍。
7不要对任何答案作出负面反应。
如果答案使你不高兴，不要显露出来。
如果别人回答，从未听说过你的产品，那说明他们一定没听说过。
这正是你为什么要做调查的原因。
2.4、调查问卷提问的方式
调查问卷提问的方式可以分为以下两种形式：
（1）封闭式提问
也就是在每个问题后面给出若干个选择答案，被调查者只能在这些被选答案中选择自己的答案。
（2）开放式提问
就是允许被调查者用自己的话来回答问题。
由于采取这种方式提问会得到各种不同的答案，不利于资料统计分析，因此在调查问卷中不宜过多。
2.5、调查问卷的设计要求
在设计调查问卷时，设计者应该注意遵循以下基本要求：
①问卷不宜过长，问题不能过多，一般控制在20分钟左右回答完毕。
②能够得到被调查者的密切合作，充分考虑被调查者的身份背景，不要提出对方不感兴趣的问题。
③要有利于使被调查者作出真实的选择，因此答案切忌模棱两可，使对方难以选择。
④不能使用专业术语，也不能将两个问题合并为一个，以至于得不到明确的答案。
⑤问题的排列顺序要合理，一般先提出概括性的问题，逐步启发被调查者，做到循序渐进。
⑥将比较难回答的问题和涉及被调查者个人隐私的问题放在最后。
⑦提问不能有任何暗示，措词要恰当。
⑧为了有利于数据统计和处理，调查问卷最好能直接被计算机读入，以节省时间，提高统计的准确性。
2.6、问卷调查设计需要注意事项
1、问卷必须紧密与调查主题相关。
违背了这样一点，再漂亮或精美的问卷都是无益的。
而所渭问卷体现调查主题其实质是在问卷设计之初要找出与"调查主题相关的要素"！
2、即问题的设置是否具有普遍意义。
这是问卷设计的一个基本要求，但我们仍然能够在问卷中发现这类带有一定常识性的错误。
这一错误不仅不利于调查成果的整理分折，而且会使调查委托方轻视调查者的水平。
如搞一个"居民广告接受度"的调查：
3、问卷的设计要有整体感。
这种整体感即是问题与问题之间要具有逻辑性，独立的问题本身也不能出现逻辑上的谬误。
从而使问卷成为一个相对完善的小系统。
逻辑性的要求即是与问卷的条理性、程序性分不开的。
已经看到，在一个综合性的问卷中，调查者将差异较大的问卷分块设置，从而保证了每个"分块"的问题都密切相关。
4、所问问题要清晰明确、便于回答。
如上文问题中"10分钟"、"半小时"、"l小时"等设计即是十分明确的。
统计后会告诉我们：
用时极短（测览）的概率为多少；用时一般（粗阅）的概率为多少；用时较长（详阅）的概率为多少。
反之，答案若设置为"10分一60分"，或"l小时以内"等，则不仅不明确、难以说明问题，而且令被访问者也很难作答。
再则，问卷中常有"是"或"否"一类的是非式命题。
如：
问题：
您的婚姻状况：
答案：
I、已婚；Ⅱ、未婚；显而易见，此题还有第三种答案（离婚／丧偶／分居）。
如按照以上方式设置则不可避免地会发生选择上的困难和有效信息的流失!
其症结即在于问卷违背了"明确性"的原则。
5、问题要设置在中性位置、不参与提示或主观臆断，完全将被访问者的独立性与客观性摆在问卷操作的限制条件的位置上。
6、便于整理、分析。
成功的问卷设计除了考虑到紧密结合调查主题与方便信息收集外，还要考虑到调查结果的容易得出和调查结果的说服力。
这就需要考虑到问卷在调查后的整理与分析工作。
三、诊断及方案制定
1、诊断定义
CEAP诊断是运用行为科学知识，在评估组织现状，并找寻改善之道。
EAP咨询顾问（和偶尔参与研究组织的人）主导诊断，针对某一特定挑战或问题（例如:
员工高离职率）提出建议，或大规模地设计组织发展方案以改善流程（例如：
决策流程）、改善结构（例如：
权责分配）、及增进效能。
列出数个对CEAP咨询专家及应用研究人员所关心的议题：
（1）EAP咨询顾问要留意自己与被诊断组织之成员间的关系，就像对自己的诊断方法与诊断解说那样注意。
（2）使用开放系统的诊断模式，强调外部关系和资源依赖性、系统内各部份间的互依程度、以及结构和组织层级因素的影响。
这种模式认为许多外在和内在因素会决定最有效的管理作法。
（3）EAP咨询顾问必须查觉到组织内政治行为的本质；在做诊断顾问时，了解组织内权力倾轧和权力关系所带来的意涵。
2、诊断方法
CEAP诊断是运用行为科学中的观念和方法去评估组织现况和找寻增进组织效能的过程。
客户在定义诊断咨询目的及梳理组织与顾问间的关系上扮演一个关键角色。
在上述三个个案中，客户向有受过心理学训练的顾问求援，他们假设自己所面对的问题或挑战都是有关于人、部门团体和组织的安排，而非主要业务或技术上的问题，而接受诊断的客户要求由顾问给予建言，且赞助诊断咨询研究及为执行建言负责的人。
以下所提到的例子有三种方式。
个案一：
一位心理学教授对一家制造工厂进行一项员工调查研究，这个调查是由工会及工厂管理部门共同推动计划的一部份，此计划目的是增加员工的工作满意度及成就感。
个案二：
有一家私人的行为科学顾问公司，接受一家大型运输公司高阶团队的要求，研究这家公司的整体结构。
该公司的高阶主管由于要处理许多分店的小问题而感到工作负担过重，因而寻求顾问的建言，以减少高阶主管决策的负担，并改善各营运单位的协调机制。
个案三：
一家公立慈善机构的负责人要求该机构人力资源部门主管协助高层人员能更有效率的一起工作。
这位人力资源专家先访谈了执行委员会的成员，以筹备一个场外（不在组织内）的研讨会，来改善执行委员会内的团队工作效率。
3、诊断步骤
本章的目的在检视组织诊断的主要特性，以及它在组织发展和行为科学等取向中的应用。
一般来讲组织诊断的三个部份：
（1）咨询程序-与组织成员共同规划和执行诊断的研究，并提出所发现的结果。
（2）解释-定义组织成员所提出的问题，界定研究议题；并对发现的结果做出解释。
（3）方法-搜集并汇整相关的诊断资料。
4、诊断问题
--员工的离职率、工作压力及健康问题、低落的士气、不良的工作质量、不爱惜设备和低的生产力。
--冲突和紧张使得人员与部门逐渐走向极端、误解和沟通不良。
--各部门间工作流程衔接不上，任务推动不下，交期经常延误与危机，繁文缛节与官样手续，责任重迭造成浪费。
--机会的错失（例如：
促销活动失败），缺乏创新与新的点子，有力的外部团体（例如，主要客户）或监督机构（例如，董事会）对组织不满意，组织无法根据变动的外在情势做调整（例如，科技与市场）。
--在其它的个案中，被要求评估其组织在某些方面的运作是否良好，例如:
员工的技术是否符合其生涯发展的需求；或者客户会要求如何改善某些方面的绩效，例如技术创新、创造力、生产力、质量或技术改变时的弹性。
对这些主题的关心与问题，已导致包括公共部门如学校、医院、市政府和军队；私人机构如制造业、银行和零售商；非营利机构如慈善机构及宗教团体；还有合作社团体和小区，转向专业的EAP咨询顾问及采纳变革计划。
5、诊断要求
对于客户而言，这些行为科学的顾问（consultants）是在组织发展、应用研究、人力资源、或相关领域方面的专家，他们因应组织的请求对组织成员提供建言以及其它的服务。
除了具备了解和探索组织生命的技巧外,这些顾问通常擅长给与建议与团队合作。
在大型组织中，这些顾问可受雇于咨询部门中（例如：
在上述个案三的人力资源部门），或属于契约方式的外聘顾问（例如：
在上述个案一与个案二）。
外聘顾问通常是顾问公司的成员，或是专精于组织研究与咨询辅导的大学教授。
在以上所述各案例中，顾问（或实务专家）主导诊断工作，以了解客户最初所提问题或挑战的本质和原因,并确认组织的其它问题和机会,并发掘解决问题的方法和改善组织的效能。
在诊断中，他们对客户组织内部现况与更好的预期（例如：
已改善的各营运单位间之协调，已改善的团队绩效）做一比较，并依据某些标准（例如：
员工满意度）评估组织效能。
而且，每个诊断研究都是为了找出如何缩小现状与理想状态之间差距的方法。
根据诊断中的发现，顾问建议改变一个或多个主要的组织特征。
这包含经营目标及策略（例如：
新产品开发）；成员的技能、知识及态度（例如：
团队中的人际技巧）；人际和群际过程（例如：
领导型态）；组织结构（例如：
事业部组织到功能别组织）以及工作技术。
此外，他们可能会建议大规模的介入（intervention）以达成上述变革，这些介入包括训练计划及工作坊、冲突的调解，重新定义工作的职责，改变薪资与其它报酬制度和工作再设计的技巧（参阅以下〝组织发展的介入〞）。
6、诊断结论
诊断和非应用性、学术性的组织研究大不相同，因为前者的研究重心是对客户的组织提供立即有用的结果。
不同于学术性研究，
--专注于找出问题或状况的原因，而此原因是很容易被改变的，即使从研究者的观点而言，这些并非最重要或最有趣的研究。
--在研究过程当中，鼓励组织的成员一同参与研究。
--或许需要运用中看、非系统化的研究方法以符合实务上的限制与客户的喜好。
--分析数据、陈述结论与建议时，诊断研究必须同时依赖预感、经验、直觉和科学方法。
--此种研究对组织的影响、组织成员需要与在意的事难以保持中立。
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