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集团化管控案例
从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等
从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”
文｜王吉鹏
著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：
战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。
没有结构调整的增长只能导致无效率。
只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。
在市场经济环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。
经过改革开放30年的发展，中国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多，下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。
从近期大型集团企业的各种管理变革和创新实践来看，集团化管理出现了新的态势，即大多数的变革集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。
从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”。
全球知名的企业集团国际化的程度较高，架构重组不再局限于本国内，而是在全球范围内的架构重组。
在世界经济这块大蛋糕上，各国的企业都是竞争者，组织更需要精干、灵活，更需要快速响应市场的变化。
从组织的类型来看，国外企业集团的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。
同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴（上有供应商和承包商，下有分销商和顾客）的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。
近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革，通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：
事业部向二级子集团制转变、事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
事业部向二级子集团制的转变
很长一段时间以来，中国及世界上知名的集团企业大都采用事业部制。
但是，近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，这一变革的原因是二级子集团制更灵活，分权更彻底，也更有益于专业化经营。
一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格，是非法人，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理。
在对外签署合同时，事业部签署合同无效，但经总部授权，签署合同有效。
二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。
从责权体系角度分析，事业部是一种分权制度，但是它没有二级子集团分权彻底。
因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进是符合集团化管理的趋势，这一趋势符合现代化集团企业发展的路径。
从经营决策上来说，二级子集团制实行后，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。
一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的发展，每一个子集团形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，并在所在行业中形成行业领导地位。
★案例：
海尔抛弃事业部制转向子集团制
2007年6月27日，海尔集团实施了一场暴风骤雨式的组织架构大改革，集团旗下数千亿元资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。
海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。
集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。
此次调整，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（国内市场）、金融运营中心。
调整的原则是以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。
为此,这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。
2007年5月份开始,海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构,同时砍掉一些赢利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。
海尔集团之所以抛弃采用多年的事业部制，转向二级子集团制，主要出于两个原因的考虑。
首先，家电行业的竞争格局已经发生了变化。
以前，家电行业的竞争是单一产品的竞争。
海尔为实现产品专业化，按产品品类设置事业部制符合市场竞争的格局。
但随着竞争格局的变化，简单卖出去一件产品已经不能满足客户的需求，他们更需要一整套的“解决方案”，竞争格局也就转变为整体解决方案的竞争。
因此，继续实行事业部制就显得有些不合时宜了。
另外一个原因是，全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定结构这一理论。
海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。
调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力（见表1）。
表1：
海尔集团变革前后的对比
事业部二级集团制度
财务各事业部独立核算由金融运营中心承担整个集团资金记录和管理功能。
公关冰箱、空调和洗衣机各事业部都有各自的公关公司，负责品牌和产品推广。
调整后，冰箱、空调和洗衣机都属于白电运营集团，由集团选择一家公关公司，承担集团所有的品牌宣传、市场推广等活动，有利于节约宣传成本、提升整体品牌形象。
研发、设计、
生产、销售独立的研发、设计、生产、销售和宣传团队。
二级集团设研发、设计、生产、销售、宣传团队，这些重合部分的人员被裁撤。
★案例：
奥地利电信改组成立3个子集团
2007年，奥地利电信宣布进行架构重组，公司改组成3个实体：
一是负责战略、协调和国际拓展的控股公司，二是负责固定线路运营的奥地利电信，三是负责移动业务的Mobilkom公司。
改组后，奥地利电信对2007年~2010年的业绩增长预期从现在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。
从改革前的组织结构来看，奥地利电信既包含控股集团，又包含固定网络运营，将这两个功能分离有利于运营部门更加专注。
奥地利电信的固网业务在2007年第一季度的用户数比2006年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，EBITDA降低了10%。
这一不理想的业绩或多或少受到了控股职能的影响，控股职能剥离后，固网业务的水平将更清晰地展现。
在大多数欧洲运营商都开始按客户需求重组产品线的今天，奥地利电信仍然走了一条传统的道路——按技术划分部门，这似乎有点逆流而行。
其实奥地利电信建立的三个实体公司实际上就是二级子集团，这样调整后能更好地实现专业化，从整体上解决运营中存在的问题，做到有的放矢。
事业部向虚拟集团制的调整
虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。
实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等，是利润中心。
改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。
★案例:
神州数码建立虚拟子集团制
2006年4月，神州数码控股有限公司启动“第二个五年计划”，将原来采用的四大事业部调整为IT分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务虚拟子集团，相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团和神州数码产品集团。
神州数码实施虚拟子集团后，在内部财务、ERP、核心文化以及品牌依然统一的前提下，集团下放财务权力和人事权力；对子集团进行股份制改造，调动员工的工作积极性；尝试运用资本运作手段，使子公司具有融资功能，争取更大的资金支持，谋求神州数码更大的发展。
调整后，虚拟子集团拥有更大的运营自主权，可以设置更多的子公司，但所有虚拟子公司的资本结构和原来没有任何变化，都是神州数码全资拥有。
神州数码总裁郭为将这次组织结构的调整看作是一种体制的创新。
从神州数码的发展轨迹来看，前五年是解决神州数码生存的问题，成长方式主要靠投入资源完成；从2006年开始的后五年主要解决集团价值的问题，如提高股票市值、业务的赢利能力及投资回报率，其成长方式必须通过创新来改变商业模式，提供高科技、高附加值的解决方案，提升集团整体的竞争力。
神州数码从实行事业部制到虚拟子集团管理模式，我们已经看到了神州数码为去掉“虚拟”所做的一系列打算和努力。
神州数码从一个单体公司到上市公司再到所属子公司引进战略投资者或是单独上市，做大做强的方向和路径已经非常明确。
★案例:
美国在线网站撤销四大事业部
2006年9月20日，美国在线网站宣布进行架构重组，撤销原有的四个大事业部，转而成立多个小规模的产品类别部门。
此次架构重组是为了适应全新的“服务免费、广告创收”的发展战略，另外一个重要目的是加强海外业务的扩张。
此次架构重组体现了“战略决定结构”的思想，组织结构随着战略的改变而改变。
同时组织变革也能解决企业发展中出现的问题。
如美国在线存在不同业务模式的冲突，过去提供给接入客户的服务总是和提供给网站读者的服务相冲突，现在问题已经解决。
当然，对于美国在线放弃事业部，选择成立多个小规模的产品类别部门后的下一个变革方向，也是众多研究机构关注的焦点。
按产业集群划分板块
集团企业随着规模的壮大，涉及的产业也会越来越多，如何协调管理好这些产业就显得迫在眉睫。
一般来说，各业务群处于不同的行业领域，处于不同的发展阶段，各产业的业务格局和定位也不同。
因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。
按照集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成各自的行业领导地位。
通过这种资源的再分配，再加以符合市场需求的组织架构，提升集团整体的竞争力。
★案例：
中粮集团按产业集群划分板块
中粮集团从一家单一的粮食进出口企业发展到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品（20.12,-0.11,-0.54%）及食品加工企业、最大的生物能源生产企业——旗下公司越来越多，规模越来越大。
2004年宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”的发展道路。
2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。
2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块：
中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。
集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。
调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元，没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程，供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、营运效率都有待加强。
调整后的架构，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。
从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。
业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系。
★案例：
英特尔全球架构重组，产业链向中国倾斜
2005年年初，英特尔进行全球架构重组，将全球组织结构重新划分为5个事业部：
移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道平台事业部，并撤销了在2004年度亏损的通信部门，将该部门原有的产品线（手机和网络设备）通过其他5个新成立的事业部分销。
同年的8月1日，英特尔将其渠道平台事业部（CPG）的全球总部搬到了上海。
CPG全球总部来源于英特尔内部4个不同的部门：
一是原销售渠道事业部，这个部门担负了英特尔近三分之一的销售任务，此次全部转入CPG；二是原本向台式平台事业部汇报的渠道产品部门；第三是一年前成立的向首席执行官欧德宁直接汇报的渠道软件服务事业部；第四是英特尔在全球新成立的第四个平台定义中心。
英特尔此次调整不仅仅是一个团队工作地点的改变，而是整个处于产业链源头的核心企业正在努力从一个单纯的处理器硬件供应商向全面服务提供商转型，是产业链的完善和延伸。
同时，这一调整也是全球架构调整中的重要一步，是产业环境变化的必然结果，同时使得全球IT供应链向中国倾斜。
重组后的英特尔有了很大的变化，整个高层管理团队更加专注于渠道业务，并且直接向首席执行官汇报渠道业务的情况。
同时，英特尔大大增加了在渠道业务方面的投资，例如在平台定义中心方面的新投资，在渠道上进一步扩大了国际业务的范围。
在企业中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在的，例如，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体的特征、实施程度（或阶段）的差异，选择最为适合的组织构架，而不是机械套用某一种组织模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率和经营效益，使得集团既稳又快地健康发展。
（作者为北京仁达方略管理咨询公司董事长）
编辑｜李蓉
附文一：
P105实现整体持续利益最大化
整体持续利益最大化是集团管控的核心原则。
集团管控既要有效解决发展问题，又要有效对风险进行控制；既要积极地促进近期的发展，也要为了长远的发展积累资源、奠定基础
文｜祝波善
中国的集团化管控现状不容乐观，“一放就乱，一收就死”的两难境地依然困扰着许多集团型企业。
研究发现，中国企业集团管控存在的问题集中体现在：
集团总部定位不清、总部与下属单位管理关系不顺；集团内部各主体的职责不清，没有形成科学的职责体系；集团内部资源不能有效地整合、无法有效地发挥集团的整合效应与协同效应。
如何科学、有效地进行集团管控，关键是要认清集团化管控的本质，要从理念上、思想上准确把握集团化企业发展的核心，在此基础上明确集团内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责。
首先，整体持续利益最大化是集团管控的核心原则。
集团管控既要有效解决发展问题，又要有效对风险进行控制；既要积极地促进近期的发展，也要为了长远的发展积累资源、奠定基础。
集团化运作的本质是要发挥规模效应，而绝不仅仅是“集”而不“团”的“范围效应”；要发挥整合效应，而绝不是内部“割据”一方的“诸侯效应”；要发挥协同效应，而绝不是“红头文件”充斥的“官僚”体系。
基于这个核心原则，集团管控有两个关键点：
一是集团总部的价值创造定位，二是集团内部的协同效应发挥。
所谓价值创造定位，是指集团总部作为集团管控体系中的关键主体，定位应该是价值创造，避免价值消耗。
当然集团总部创造价值的方式更多体现为内部有效整合的间接创造形式，有效实现了“1+1>2”的价值增值效果就是一种典型形式。
在具体实践中，把集团总部当成“机关”则是对于价值创造定位的最为明显的背离。
集团管控要努力发挥内部的多方面协同效应，具体体现为：
战略协同、管理协同、业务协同、文化协同。
在此基础上，集团管控中还要注意三个平衡，即控制与自主的平衡、管理与治理的平衡、稳定与变革的平衡。
集团管控是为了实现集团整体利益最大化，因此控制仅是手段，绝非目的。
任何一种控制手段在带来“保障”效应的同时，都会带来“钳制”的负效应。
因此要处理好对下属单位控制与让其自主发展之间的平衡，该集中的权利一定要集中，应该赋予下属单位、让其自主决定的权利应该要放。
真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
集团管控的对象，相较于单体公司管理对象的最大不同点，是面临着对于独立法人单位的管理。
集团中的各个子公司，既然是法人单位，一定有其相应的公司治理体系（股东会、董事会等）。
所以，集团管控中必然涉及下属单位的公司治理问题，集团管控要有效处理好管理与公司治理的平衡。
具体而言，既要基于整体持续利益最大化设计相应的管理关系，又要兼顾子公司各治理主体的法定权利。
在具体实践中，较多地体现为集团总部与下属子公司董事会的权责关系规范。
企业集团往往规模相对较大，在集团管控方面既要保持必要的稳定，以保证内部各主体的正常与持续运作，避免内部由于管控体系频繁变化导致的无可适从。
同时，由于企业生存环境的日益复杂与多变，集团管控又必须能够始终保持变革的动力和相应的体系，真正实现“稳定与变革”的平衡。
集团公司的管控相对于单体公司的管理，不仅仅是一种管理跨度上的量变，更是一种基于管理思想突破的质变。
在具体的管控体系设计方面，往往涉及战略、结构、流程、企业文化、人力资源管理等各方面的系统解决方案。
对于不同的集团、一个集团在不同的阶段，这些解决方案一定是不相同的，但“整体持续利益最大化”的核心原则应该是一以贯之的，并且决定管控体系的设计。
附文二：
集团管控成功的关键因素
不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。
如国家是银根紧缩政策，集团管控则应该采取操作型管控模式，避免战略失控
文｜李天保
许多行业经过了几轮洗牌后，集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型巨头企业集团应运而生。
因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界关注的焦点。
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型、操作管控型。
通过对许多大型企业集团管控模式的分析，可以总结出集团管控模式成功的八大关键因素。
第一，要与国家宏观经济政策相适应
不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。
如国家是银根紧缩政策，集团管控则应该采取操作型管控模式，避免战略失控。
以顺驰地产为例，其集团管控模式的变革是因为自2004年底国家新旧国八条出台以来，房地产业形势发生了改变，国家开始收紧银根。
因此，顺驰开始调整发展战略，从强调规模、速度，转向品牌、利润、核心竞争力、系统能力。
集团的管控模式相应也随着变化：
适当收缩权力，采取相对集权的管控模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定；集团重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司，对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰集团总部。
第二，要与集团战略相匹配
集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的。
如实行多元化战略，就可采取投资型管控模式；实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控模式。
万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比较大。
万科实施集中化、专业化战略后，采取的是一种矩形超事业部制的混合结构，就是在集团总裁与各事业部间增加一个管理层次即职能部门，这种混合结构既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的监督与协调部门。
由于万科的规模已近乎巨型化，总裁直接领导各事业部显得跨度太大，难以实行有效管理。
在事业部上增设职能机构，可以使管理在分权的基础上又适当的集权。
总部职能部门对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调、利用、调动有关的几个事业部的力量与资源，搞好共同性的产品开发、市场开拓、品牌传播、市场推广、政策制定以及服务性管理，避免各事业部功能重复设置、资源重复消耗所造成的浪费和低效率现象，让集团内外部资源最大化。
万科的集团管控模式是与万科的集中化、低成本的战略选择与独特的商业模式分不开的。
万科的商业模式就是“将房地产工业化和流程化”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。
万科希望像制造业在流水线上生产冰箱、电视机一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。
目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。
万科的发展战略是从多元化转型成为住宅的专业化地产公司，建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力，成为行业标准的制定者，引导行业的发展方向。
万科的企业战略和管控模式的有机组合形成了万科的竞争优势，而不是战略本身，也不是管控模式本身。
如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑，就没有优劣之分，也谈不上执行力，没有执行力的战略，就更不用说竞争优势了。
第三，要结合行业特点
不同的行业会有不同的管控模式。
处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式，处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。
中石化集团在全集团范围内实施的集中管理组织结构，使中石化能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用。
通过有效的事业部组织结构，可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的业务领域中，可以使集团总部职能中心给全集团提供优质服务，并使集团的政策和控制制度得到贯彻执行。
董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权；执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示，在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权，有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行。
这一管控模式是符合石化行业特点的。
第四，要与企业发展阶段相适应
企业处于不同的发展阶段，应该采取不同的管控模式。
从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者称之为二次创业期，应采取战略型管控。
新奥置业集团过去的管控模式属于典型的操作型，注重对成员企业的行政管理、指标考核，但随着业务向外地的拓展，市场管控难度加大，市场的应变能力减弱，难免出现越级指挥，甚至指挥失灵。
新奥置业集团及时调整成母子公司制的战略管控模式。
第五，要与企业的商业模式特征匹配
不同的商业模式决定了采取不同的管理模式。
从商业模式方面看，由原来的产业经营，开始过渡到产业经营和资本经营并存，专门成立战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。
像阿里巴巴这类基于互联网新技术诞生的新商业模式下的集团，应采取分公司制的操作型管控模式。
第六，要与产权关系相匹配
下属各个子公司控股程度各不相同，有全资、有控股、也有参股，应针对不同子公司的参股程度采用不同的管控模式。
第七，要与企业文化相适应
如果集团属高度集权型的企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而可采取操作型管控模式；如果说是宽松的企业文化，应该采取投资型管控模式。
从管理层素质方面看，如果各级管理者，基本都是业务、技术出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控模式。
第八，要与企业信息化水平相适应
企业信息化程
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