人力资源管理六大模块文档.docx
《人力资源管理六大模块文档.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理六大模块文档.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理六大模块文档
人力资源管理六大模块文档
(Humanresourcesplan)被称为“HR工作的航标兼导航仪”
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地,同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
最近的航线不一定是最好的航线,只有最合适的才是最优选择,人力资源治理也一样,最适合本部门公司的制度才是最优的选择,这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业进展战略,通过对企业资源状况以及人力资源治理现状的分析,找到以后人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和打算,以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源治理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定以后人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪,人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用!
编辑本段聘请与配置
“引”和“用”的结合艺术
人员任用讲求的是人岗匹配,适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令聘请工作失去意义。
聘请合适的人才并把人才配置到合适的地点是才能算完成了一次有效的聘请。
聘请和配置有各自的侧重点,聘请工作是由需求分析-预算制定-聘请方案的制定-聘请实施-后续评估等一系列步骤构成的,其中关键又在于做好需求分析,第一明确企业到底需要什么人,需要多少人,对这些人有什么要求,以及通过什么渠道去查找公司所需要的这些人,目标和打算明确之后,聘请工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在聘请需求分析之时予以考虑,如此按照岗位“量身定做”一个标准,再按照那个标准聘请企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。
聘请与配置不能被视为各自独立的过程,而是相互阻碍、相互依靠的两个环节,只有聘请合适的人员并进行有效的配置才能保证聘请意义的实现。
概念定义
人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源,是对企业产生重大阻碍的资源,历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。
现在的许多企业就专门重视人力资源的治理。
人力资源配置确实是指在具体的组织或企业中,为了提升工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
差不多原则
人力资源治理要做到人尽其才,才尽其用,人事适宜,最大限度地发挥人力资源的作用。
然而,关于如何实现科学合理的配置,这是人力资源治理长期以来亟待解决的一个重要咨询题。
如何样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?
必须遵循如下的原则:
1.能级对应原则
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置,应做到能级对应,确实是讲每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2.优势定位原则
人的进展受先天素养的阻碍,更受后天实践的制约。
后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的进展是不平稳的,其个性也是多样化的。
每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两个方面:
一是指人自身应按照自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指治理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3.动态调剂原则
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
岗位或岗位要求是在持续变化的,人也是在持续变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种缘故,使得能级不对应,用非所长等情形经常发生。
因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会阻碍工作又不利于人的成长。
能级对应,优势定位只有在持续调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则
一样来讲,企业在使用人才,专门是高级人才时,总觉得人才不够,埋怨本单位人才不足。
事实上,每个单位都有自己的人才,咨询题是“千里马常有”,而“伯乐不常有”。
因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的鼓舞机制。
这两个机制都专门重要,如果只有人才开发机制,而没有鼓舞机制,那么本企业的人才就有可能外流。
从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与鼓舞气氛,是促成公司进展的动力。
然而,这也并非排斥引入必要的外部人才。
当确实需要从外部聘请人才时,我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。
形式
人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。
从目前的实际表现来看,要紧有以下三种人力资源配置形式:
1.人岗关系型
这种配置类型要紧是通过人力资源治理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
它是按照职员与岗位的对应关系进行配置的一种形式。
就企业内部来讲,目前这种类型中的职员配置方式大体有如下几种:
聘请、轮换、试用、竞争上岗、末位剔除(当企业内的职员数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。
这便是一种末位剔除配置方式)、双向选择(当企业内的职员数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让职员自由选择,最后以岗选人。
这便是一种双向选择的配置方式)。
2.移动配置型
这是一种从职员相对岗位移动进行配置的类型。
它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。
这种配置的具体表现形式大致有三种:
晋升、降职和调动。
3.流淌配置型
这是一种从职员相对企业岗位的流淌进行配置的类型。
它通过人员相对企业的内外流淌来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。
这种配置的具体形式有三种:
安置、调整和辞退。
企业如何进行人力资源配置
1.合理调整生产一线,专门是采掘一线的人员结构。
要按照精干、高效的原则,把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来,把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去,使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势,以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2.要按照生产实际需要,参照生产一线的人员数量和工作量,按比例配置辅助人员,使之既能保质保量,按时完成生产任务,又不白费劳动力。
3.对地面和机关岗位的人员配置,要杜绝因人设岗现象的发生。
对可兼职作业的岗位要予以合并,以确保人力资源的合理利用。
4.要公布、公平、公平地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
对上岗人员要实行三级动态治理。
即:
将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份,并按照每个上岗人员的实际工作业绩,定期实行三种身份相互转换制度。
让每个上岗人员既有动力,又有压力。
5.在人力资源配置过程中,要打破工人、干部的身份界限,真正做到能者上,庸者下。
同时也应打破大中专毕业生必须分配到治理岗位上去工作的观念,能够把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。
让他们在实践中发挥自己的聪慧才智,用他们把握的理论知识去补偿实践中的缺陷,以促进有关岗位的技术进步。
6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时,应采取老、中、青三结合的方式,充分发挥传、帮、带的作用。
让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则,使体会丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应,以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
配置模型
人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。
从目前的实际表现来看,要紧有以下三种人力资源配置形式:
人岗关系型这种配置类型要紧是通过人力资源治理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
它是按照职员与岗位的对应关系进行配置的一种形式。
就企业内部来讲,目前这种类型中的职员配置方式大体有如下几种:
聘请、轮换、试用、竞争上岗、末位剔除(当企业内的职员数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。
这便是一种末位剔除配置方式)、双向选择(当企业内的职员数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让职员自由选择,最后以岗选人。
这便是一种双向选择的配置方式)。
移动配置型
这是一种从职员相对岗位移动进行配置的类型。
它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。
这种配置的具体表现形式大致有三种:
晋升、降职和调动。
流淌配置型
这是一种从职员相对企业岗位的流淌进行配置的类型。
它通过人员相对企业的内外流淌来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。
这种配置的具体形式有三种:
安置、调整和辞退。
结合以上人力资源配置的三种形式,要合理地进行企业内部人力资源配置,应以个人——岗位关系为基础,对企业人力资源进行动态的优化与配置,可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”:
那个个人——岗位动态匹配模型要紧包括以下一些要紧步骤与成分:
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。
人力资源规划是企业人力配置的前期性工作,是一个对企业人员流淌进行动态推测和决策的过程,它在人力资源治理中具有统领与和谐作用。
其目的是推测企业的人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时刻和岗位上获得所需的合格人员,实现企业的进展战略和职员个人的利益。
任何组织或企业,要想有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种推测,至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺,则需由各部门主管提出职位空缺与申请,并由人力资源部进行认真严格的审批,如果没有比较严格的审查,或是形式上设置那个审查而实质上全然不起作用,那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。
因此,严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。
工作分析
确定了所需聘请人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后,就应对这些岗位进行岗位分析,以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。
事实上,工作分析应作为人力资源治理的一项基础性工作来做,而不必等到有聘请需求时临时来进行,如果工作分析做得好,形成了规范的工作讲明书,那么在有聘请需求时,就只需看随着企业内外环境的变化,该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
人才测评
有了工作分析后,我们就明白岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求,因此,我们可据此来设计人才测评的指标,并选用相应的测量工具。
对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。
从而为人才合理配置提供依据。
由于企业人力资源配置专门多是在企业内部完成的,因此,通过人才测评与绩效考评等手段,对企业人力资源进行普查,在此基础上建立企业的人才库,将专门有利于企业进行人力资源配置。
聘请与合理配置
进行了工作分析与人才测评后,就要对从企业内部或外部聘请来的人员进行合理配置,将合适的人安置在合适的岗位上,达到个人与岗位匹配。
实际上,个人与岗位匹配包含着两层意思。
一是岗位要求与个人素养要匹配;二是工作的酬劳与个人的动力要匹配。
能够如此讲,聘请和配备职员的所有活动,差不多上要实现这两个层面的匹配,而且不能偏颇,其中的道理并不复杂,举例来讲,有一家企业想聘请一名研究开发部经理,强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才能和体会。
应聘者当中也的确有具备这种素养的人。
这是不是意味着能够实现个人——岗位匹配呢?
不一定。
如果聘请企业给那个职位定的酬劳标准与应聘者的期望有差距,个人——岗位匹配照样无法实现。
动态优化与配置
把人员招进来并开展了合理有效的配置后,还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置,因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时刻的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合那个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。
因此,有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。
该升的升,该降的降,使人力资源的配置趋近合理。
这是企业人力资源连续达到优化配置的关键因素。
因此,领导者专门是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级治理者对岗位与下属应有全面、正确的了解,如此才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
产出
企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后,合适的人工作在合适的岗位上,这将会使得职员的工作绩效、工作中意度、出勤率等得到提升,从而提升组织的整体效能。
人力资源配置是否合理,不管是对企业的短期绩效依旧长远进展都有重大阻碍,因此,应予以足够的重视。
企业在完成人才聘请后,还应遵循人力资源配置的有关理论与方法,使人才达到人——岗匹配,尽量做到事适其人,人尽其才,才尽其用,人事相配,如此才能减少内耗,最大限度的发挥人力资源的作用,促进企业连续、稳固、快速进展。
配置分析
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。
从而形成五个方面的配置状况分析。
一、人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应,即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的,而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。
不管是人浮于事依旧事浮于人,都不是企业期望看到的结果。
当前许多企业老总比较苦恼的咨询题确实是,一方面一般和技能性职员难招到,有事没人做;另一方面又表现为内部治理人员人浮于事现象或缺少称职的治理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情形之后,应该更关注如何合理配置人力供给与需求。
通常情形下,在人员短缺时,可考虑:
第一,应当考虑在企业内部调剂,因为此方法不仅风险小、成本低,而且还能够使职员感到有盼头、有机会。
其次,可考虑外部补充、聘请、借调、实行任务转包等措施,在人员富余时,注意利用多种渠道妥善安置,例如可通过内部转岗训练、缩短工作时刻、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
二、人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指情况总是多种多样的,应该按照不同性质、特点的事,选拔有相应专长的人员去完成。
企业内人员配置的一个重要目标确实是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上,力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓:
以适合的人,做恰当的事。
因此,按照企业现有人员能力和特点进行分类,考察现有人员的使用情形,并列出矩阵表,从中能够分析组织架构内现有人力资源的实际使用情形和成效。
如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数),找出当前人力资源实际使用率和查找出造成实际上白费的可能性。
按照人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作,有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中,多少人在做熟练工作,多少人在做技工的工作;还有多少名专业治理人员处于半工作或不饱满状态。
从而需要进行人力资源的调剂,幸免再显现从直截了当到间接的人力成本白费。
三、人与事质量配置分析
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度与人的能力水平的关系。
事有难易、繁简之分,人有能力高低之分.应按照每种事的特点、难易和繁简程度,及其对人员资格条件的要求,选拔具确相应能力水平的人去承担。
这是因为,人力资源治理的全然任务是合理配置和使用人力资源,提升人力资源投入与产出比率。
要合理使用人力资源,就要对人力资源构成和特点有详细的了解。
能够如此讲,人力资源是由个体人力和能力组成的,而各个人员的能力由于受到躯体条件、受教育程度、实践体会等因素的阻碍而各自不同,形成个体差异。
这种个体差异,要求按照能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上,使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符要紧有两种情形。
第—种是现有人员素养低于现任岗位的要求;第二是现有人员素养高于现任岗位的要求。
关于前者,可考虑采纳技能性培训或转岗等方法来调剂现有人员的使用情形;关于后者,就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作,以发挥他们更大的潜力。
近年来,许多企业人员聘请上普遍存在着“人才高消费”的倾向,即在聘请、选拔和晋升人员时,过分追求学历条件,尽管如此做会使得企业整体文化素养上有所提升,但能够做到“量才”与“适用”,才是人力资源治理和开发的全然所在:
更况且过分追求人才的“高消费”,其负面效应也就不可幸免:
—是高才低用的白费;
二是文凭低、有用性强的人才被扼杀;
三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本;
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见,只有适才适用和找到动态的衡量,才是最有效的人力资源治理方略。
四、人与工作负荷状况分析
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承担能力相适应,使人力资源能够保持身心健康,这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依靠、前后焊接的有机整体,每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应,使得工作负荷量与人力资源身心承担能力相适应。
例如,职员的劳动强度要适度,脑力劳动也要适度,工作时刻也要适度,不能超过一定的范畴,既如何合理形成一种压力与动力,又要保持职员的躯体健康和保持和改善心理状态。
在实际操作方面,若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够,则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。
不管是工作负荷过重,依旧工作负符过轻,都不利于人力资源的合理配置和使用。
五、岗位人员使用成效分析
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的职员的使用情形,这是动态衡量人与事关系的重要内容。
一样来讲,人员使用成效经常用态度为基础,绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
在工作绩效与能力的校对方面,可按照实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低),将人员使用成效(差不多分析)为四个区间。
区间A:
为能力高,绩效好的情形;
区间B:
为绩效好,但能力低的情形;
区间C:
为能力高,但绩效差的情形;
区间D为能力低,绩效差的情形。
在实操方面,应针对上述情形,采纳不同的策略与改善方法。
第一,区间A的职员,是价值最高的职员,单位要留住他们,重用他们;
其次,区间B的职员,应在鼓舞他们保持原有的工作热情的基础上,通过培训提升他们的能力,使其向区间A靠近;
再次,区间C的职员,应找阻碍绩效的因素,努力关心他们在今后的工作中提升绩效;最后,区间D的职员,应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能,或通过培圳与评鉴重新调整岗位。
进行人力资源配置状况分析,是基于内部人力资源配置为着陆点。
然而,在内部配置、调剂都难满足企业当前的实际需要时,就要进行外部聘请。
能够讲,外部聘请工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
这种匹配正是要求将应聘者个人特点与工作岗位的特点有机地结合起来,从而体现“即时能上岗”的硬道理,这更是人力资源治理所期望的结果。
如何实现
1、高效处理人力资源日常工作,缓解事务性工作压力
人力资源从业者专门少有不加班的,专门是一些大型企业的具体HR事务操作者,每天从事的差不多上繁琐、单一重复、工作量专门大的工作。
随着企业进展,人力资源部的工作量和压力越来越大,服务中意度也越来越差。
因此,关心人力资源操作者们优化工作模式,提升工作效率,是提升HR效率,改善服务形象的关键措施。
在信息系统中,能够从三个方面着手优化工作模式。
第一,夯实基础人事治理。
基础人事专门琐碎,占用工作量专门大。
如果陷入这些繁琐事务,专门少有时刻考虑战略、规划、打算等情况。
对职员的入职、调动、转正;薪酬的运算与发放等事务性工作,通过批量操作,系统自动处理,能够切实提升HR工作效率,从中节约出更多时刻。
其次,利用系统提供的预警提示功能,将具有时效性的工作提示出来,例如:
试用到期提醒,签定过两次固定期限合同提醒,离职倾向预警等,可极大的减少人力资人力资源治理者在事务性工作上所花费的时刻和精力,腾出大量时刻去做人力资源规划和咨询等工作。
最后,发动全员参与。
人力资源工作者经常会接到职员的电话咨询,诸如工资什么缘故少了?
请假流程批到哪个环节了?
业务经理可能会咨询部门的人员资料信息,人工成本信息等等。
一天接几十个类似的电话,要是天天如此,月月如此,会是什么样的一种感受?
通过信息系统,能够将一些自助服务的项目让职员和业务部门自己去查询,了解工资扣了哪些、部门人员状况如何样等,类似的简单咨询就不再占用更多的时刻。
真正实现从“事务型人力资源治理”向“战略人力资源治理”的转变,成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化,实现人力资源治理的规范化
人才进出对企业的阻碍不言而喻。
需要什么样的人进来?
在经济环境不行时,又需要哪些人出去?
企业假设要裁员,是不是看谁的年薪高就裁谁呢?
不是如此简单。
某个职员50万的年薪确实带来专门大的成本压力,然而他可能制造了1亿的价值。
如何办?
这就需要一个良好的人才进出机制,用机制来评估到底应该裁谁,什么样的人应该退出。
第一,需要完善任职资格体系。
人才进出的依据在于如何样衡量那个人和他所任职岗位能力的匹配度,即是否符合岗位任职资格。
利用eHR系统的聘请业务平台,可有效地操纵一些关键节点,如聘请需求的审批、应聘人员的人岗匹配,面试评估等功能,有效地进行人才的甄选,化解盲目进人给企业带来的风险。
最后,规范合同用工治理。
按照《劳动合同法》,对职员劳动合同进行规范、精细化治理专门重要。
信息系统不但能够随时记录、监控职员的劳动合同状态,还能够通过即时统计,关心企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统,让绩效治理工作更加公平、公平
传统的考核模式,由于缺乏运算机的辅助,考核成本庞大,治理者不得不选取简单的考核模式,但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评判,过低的考核频率必定带来“近视效应”,“晕轮效应”等,再加上“老好人”等人为因素的干扰,考核工作的公平、公平专门难保证。
这些令企业头疼的咨询题通过使用eHR系统就能够迎刃而解。
运用eHR系统,能够在线完成绩效考核的打分,自动运算考核结果,还能够就考核结果进行多角度的智能对比分析,关心领导选拔优秀人才;通过职员自助平台,职员还能够在线查询个人的绩效考核结果,职员的每一次考核结果都会记录在系统里,是优秀的,依旧不能胜任的,通过系统一目了然,如有不同意见,还能够通过系统直截了当进行反馈,使职员及时了解自己的绩效情形。
此外,系统后台的各项参数设置能够有效的操纵“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰,使考核结果更加公平与公平。
信息化能够关心企业更好的实现过程治理。
职员在执行绩效目标时,上级治理者必须心中有数,要在过程当中做好操纵。
例如在过程中,职员有良好和不行的表现,能够随时在系统里面做记录。
职员表现不行,对工作产生了阻碍,上级需要对他进行指导,给出改进建议,在过程中关心职员把握住方向。
绩效过程治理的数据记录,对绩效评估有专门重要的作用。
按照过程记录,绩效评估时,就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
人力资源治理的价值决不是单纯的功能应用,作为企业战略的重要组成部分,人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上,因此,人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
关于总经理所代表的决策层来讲,更多关怀的是:
对人力资源治理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情形、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、职员中意