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ERP系统总体解决方案

概述 5

目标 5

相关文档

1.项目实施目标、范围和里程碑

2.业务调研报告

ERP总体实施

总体实施目标

我们希望使用ERP系统以后，可以协助X公司建立一个以离散制造管理和标准成本管理为核心的管理体系，实现：

l建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统；

l财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规范的财务

规定；

l加强财务计划和管理，实现财务预算管理和财务分析；

l规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，与财务有效集成；

l规范采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成；

l加强对生产过程的管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映；

l加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息；

l加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表；

l建立规范的质量、安全信息的管理、采集、分析体系；

l加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求；

l提供决策支持信息。

业务流程分析和诊断

X公司的业务特点

今天，市场、响应速度、客户服务等因素已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。

当今企业面临的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的服务，更快的响应速度的同时降低成本，最大程度地满足客户需要。

客户、竞争和变化已经成为这个时代的主要特征。

X公司已经建立了面向市场组织生产的经营模式。

企业的主要生产方式是按市场预测组织生产。

生产系统比较复杂，内部供应链紧密结合，绝大部分关键件以自己生产加工为主，产品技术复杂。

由于以上的业务特点，使X公司的业务管理流程相对于同行业的其它机械加工厂要复杂的多。

X公司在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法，使企业经济效益和各项指标年年增长，在激烈的市场竞争中保持行业领先的地位。

但是，随着企业生产规模的逐年增长，原有的依靠手工传递信息的管理模式出现不少问题，由于管理信息滞后，各级管理者难以及时掌握来自全厂方方面面的信息，不得不通过召开各种生产协调会议，大量加班，造成大量“事后管理”现象的发生，工作效率较低，同时增加管理成本。

以下简要分析X公司业务管理中表现出来的主要问题。

问题分析

X公司目前的管理基础较好。

通过多年持续不断地改革，企业在创造良好的经济效益地同时，管理更趋规范化。

但是，随着公司业务的发展，也暴露出一些更深层次的管理问题：

v流程没有统一控制，相同或者相似的流程在不同部门有不同的做法，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。

v部门流转环节增多引起沟通成本的增加，随着企业规模扩大，信息传递时间延长，企业内耗增加。

这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。

v各部门不是以企业的总体最优为目标，企业资源没有合理利用，彼此容易产生

“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。

v管理的流程路线长，部分岗位职责不清，业务处理效率低、反应慢。

具体表现在：

信息共享问题：

企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，重复工作多，信息流转不及

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时，不准确，经常出现人为错误而不能及时发现，影响整个生产进度。

例如，销售部门对客户定单生产进度的把握比较困难，无法进行产销协调；生产部门无法准确获得采购部门定单的执行信息，影响排产；采购部门无法及时掌握全部产品配套件的缺件信息；诸如路线单之类的抄写工作量大等。

制造问题：

产品品种和类型的不断增加，导致生产复杂程度随着订单的增加成倍增加；客户对交货期、质量、服务要求越来越高，然而，生产仍然凭经验，缺乏科学的定量统计与分析，企业生产组织日益困难。

销售问题：

对客户管理、产品跟踪、售后服务等的管理还处在初级阶段。

表现在产品报价体系不完善、不及时，主要产品仍以成本计价，无法有效体现产品的技术含量；售后服务方面，出厂产品跟踪信息难度大，对客户信息的反馈与处理效率低，影响企业声誉。

财务问题：

财务仍然以事后核算为主，虽然有向管理型财务转变的思想意识，但缺乏有效的工具和方法，未实现财务与业务管理一体化。

表现在：

应收款与财务部门的信息共享差，对帐难；产品出厂后，资金不能够及时回笼；帐龄分析缺乏科学性；供领导决策的财务报表人工操作，工作量大；生产成本核算粗略、不准确、信息滞后，导致不能对异常成本采取措施；

业务流程优化设计

核心思想和总体思路

业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率。

此次业务流程优化，是以现存问题为指向，依据业务流程优化的核心思想和主要原则，结合

IT技术，特别是OracleERP系统的实施，进行流程优化。

主要依据了以下思想和原则：

v实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；

v强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。

并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动；

v要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅、责任明确，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；

v在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。

因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

基于以上思想和原则，此次业务流程重组的总体思路为：

1.实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；

2.从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标；

3.明晰企业控制的三个层次：

事先计划、事中监控和事后分析。

业务流程优化的设计原则

流程方面：

从面向“职能”管理到面向“流程”管理，对不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述，变复杂流程为简化流程。

信息方面：

利用CIMS的集成思想，将ERP与网络等IT最新技术相结合，变信息孤岛为共享平台。

着重点：

增加信息共享、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延。

ERP系统总体解决方案

业务总流程

业务总流程（Rou_1）

财务部

FIN1

总帐/财务管理

费用管理/

成本管理

应付帐款/

成本管理

应收帐款

市场调研

ENG1

研究开发

MFG1

生产制造

OM1

销售/服务

工程部：

营销部

技术开发部

生产计划处

供应处/外协处

物管处

检验处分厂

质量部财务部：

预算计划处

营销部：

各地代表处

商务处

储运处

服务处

总流程-1

ERP系统总体解决方案

第一部分：

分销部分

采购业务流程优化

现行业务流程分析：

1、由于历史原因外协与供应，外协职能存在不少交叉，外协处大量的业务实际是采购业务。

2、数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期及时性、质量情况、已核销订单等均缺乏信息渠道，审批有一定的盲目性。

3、没有建立采购，外协信息的反馈渠道，生产计划部门无法及时获得采购，外协部门的采购单下单时间、单据执行状态、物料到货信息等信息，物料不能全部保证及时供应，对生产排产造成影响。

4、实际操作中采购单没有下达，入库单由采购员负责开具，因而存在供应商材料入库总量不明，发票匹配困难等问题。

5、财务只根据供应商传过来的发票形成应付，采购，外协订单核销依据付款凭证冲销供应商应付帐，未核销到每一笔采购，外协送货。

6、采购退货时未有正式的退货单据留存，易造成和供应商对帐情况混乱。

7、由于无法及时掌握全部产品采购，外协件的的近期缺料信息（包括缺什么？

何时需要？

），缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，造成临时采购，外协现象较多，同时由于不少材料采购供应周期长，供应处，外协处经常处于措手不及的境地，忙于赶任务，缺乏良好的计划性。

而且由于生产计划与采购，外协计划线条粗（以季度和月度为单

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