ERP导入指导精.docx

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ERP导入指导精

ERP（資源管理計劃如何導入?

谈到ERP,首先我们要探讨为何要实施ERP系统?

ERP系统实施后我们要达到什麽目标?

公司准备投入多少预算?

公司现有那些可动用的资源?

我们要在多少时间内完成ERP上线?

知己知彼百战百胜,不了解自己的需要,不了解自己的实力,就先不要把钱丢进去,以免劳民伤财最后若一肚子气。

2.实施的问题清单

以下所列有些是过程中曾经出现的问题,也有些是你们必须先行考虑的项目,在日后专案发展时要注意的地方,你准备好了吗?

oERP系统实施范围（配合时间表决定

o电脑设备评估,操作系统选择,数据库选择,ERP系统选择,厂商品牌选择,基本硬件容量需求评估,扩容能力评估。

o评估与顾问公司间采取何种承包方式,包干或按日定期结算

o在签约前对参与顾问人员的能力做出评估与选择

o现行作业流程,单据流程,制度是否完善

o各部门业务调查,需求分析

o报表是否保留或合并

o专案小组人员评选,专案小组组织架构,职能

o专人对流程,制度,变革管理与抉择

o专案进度控管

o对ERP系统实施范围及采用方法的质量做出确认

o顾问出勤及产出考核

o旧资料如何转换,何人负责,哪个部门统筹,是否需要输入资料人员,需要那些资料栏位内容?

在那里处理,设备是否准备妥当?

o资料如何转换?

是否需要额外成本,或开发程序?

o主数据表格式,内容的设计与提供给用户收集

o用户收集数据的时间点及时间长度

o流程所需表单设计,印刷,填写规定,培训使用,何时开始正式生效,单据流向

o如何提高用户的参与程度,奖励,惩罚兼容并蓄

o如何保证参与人员系统发展期间不流动（调动,离职….

o系统设计完成后如何培训用户,培训文件制作?

人员安排?

讲师?

培训场地?

设备?

时间?

o如何过度给用户自行操作

o是否采取并行作业?

如何实施?

人手是否充足?

单据如何移转?

o顾问后台设置技术如何移转?

文件交接?

o实施过程文件修改与归档

以上所有问题大概分为计划阶段与实施阶段,在签约前为计划阶段在签约后为实施阶段,这两个阶段都做了完整的考虑后,在专案计划时程安排上才会巨细糜遗都安排了,以确保ERP专案的实施成功。

对ERP的实施我有彻底的感受,也归纳出以上所描述的问题,或仍有许多的困惑不能释疑?

这里我把整个过程尽可能做一翻描述也许能帮助企業避免重踏覆澈。

我们在ERP评估阶段找了几家顾问公司,分别提报不同的ERP产品,包括SAP,BAAN,ORACLE,分别参观了各产品的最终用户最后决定采用SAP系统,此处不对产品做评价,只能说我们认为此产品能满足我公司需求,至于顾问公司我们选择了一家国际的大顾问公司（P,至于为何选他,上面认为他们是国际化公司,人力支援较强,有很多实施经验,在中国的负责人是个外国人,也许在国外有经验但在国内的环境其经验未必有用,事实上他们对我公司的行业特性也不了解,因此该公司的经验也是空谈,许多时候在语言沟通上也是障碍,当本地技术解决不了而请国外支援时所有交通,差旅你都得承担,所以最好别迷信外国公司或知名公司,那是代表你的付出要多一些,那你是不是会担心国内的技术能力呢?

其实

不必担心,那些大公司也是请国内的人来做项目的,尤其SAP项目纯粹是靠经验,熟能生巧,我告诉你,大公司有时也是将生手丢进你的项目学习,还收你的顾问费,你懂吗?

如果该顾问公司没有同行业经验可供参考,那麽就别再认品牌了,找一个会把你当上帝的中小顾问公司来为你服务吧。

当我们决定完产品和顾问公司之后,接着我们要决定硬件设备,我们评估了UNIX平台和NT平台,当时为了配合预算我们决定用NT平台的服务器,并选择了HP设备,毕竟HP是一家知名大公司,同时安装了（CLUSTER结构,以保证系统稳定。

事实上,我们只做对了一件事,那就是选了一家知名的产品公司,其他也有错误的地方,错在那里?

首先舍得付出那麽多钱使用软件,或顾问费用却舍不得多花一点点钱买看得见的硬件,竟然要配合预算来用一套不真正适合公司需求的设备?

其次,硬件评估除了看产品的成熟稳定外,更应该考虑他们日后的服务,另外CLUSTER结构事后我们发现DOWN机事故不断,毫无效果,后来又撤消该设置才稳定,我并不是否定CLUSTER功用,而应该视乎你们公司业务的特性,能容忍多久停机而定,如果你是银行业,证券业,那麽毫无疑问的你必须采取（NON-STOP的设计,否则就应该好好考虑了。

还有一点,电脑硬件配置到底要多高,容量多大,日后扩充性能如何?

我们征询顾问公司给予建议,结果我们做了他们的实验品,所以到底初期的配置需求如何,最好找别家用SAP系统一年以上的客户问问,他们的经验才可贵,因为他们可能已经付过了学费;

再来谈谈顾问人选,刚才我也提到顾问公司极可能给你安排一些生手做项目,因此我们要求他们提供顾问名单,再根据他们曾经做过的经验,打听用户对他们的评价,在项目实施过程必须规定不得中途换人,否则新旧交接就问题大了,不过这也不能完全避免（因人员离职,再者,顾问公司有时一个顾问兼数个项目,在这里可能只是蜻蜓点水般出现,因此你也要在合约中做出规定。

电脑部门人手够了吗?

需要增加吗?

如果能找到有相关经验的人最好,否则就找学校刚毕业相关科系的大学生,他们的学习能力强,可塑性高,干劲足,又未受不良风气影响比较适合造就;

如果人员找进来,项目又尚未开始,怎麽办?

别担心立刻将他们丢进各部门了解各项业务,了解用户需求,作出完整的调查报告,这就是系统调查,一方面帮助他们了解公司业务运作,另一方面日后顾问公司再来调查时他们也能即时提出需求资料;

接下来,该和顾问公司签约了,其实签约最复杂,也要最谨慎,如果可能最好找公司的法律顾问一同参加提供意见,签约要谈的应该包括项目实施范围（SCOPE,完工期间,参与人员,价格条款,付款方式,违约罚则,是否包干或按服务天数计费….等等。

其实合约内还有天地,就是服务范围不明确,我们当初怎知道数据转换要另外花钱,报表开发,数据传送,外挂系统开发统统让你骑虎难下,钱钱钱都是钱,所以讲清楚说明白,钱要花的心甘情愿,别走一步花一笔钱。

是不是该上马了?

是的,你准备拍脑袋实施呢?

还是有计划的实施?

让顾问公司在数日内提出详细的实施计划,把我前面提的问题检查一遍,是否仍有遗漏,别搞错了前面所提的是该注意的问题而不是专案计划也不是实施步骤,一般顾问公司都会有一套实施方法,SAP公司本身提供了ASAP的方法,当初顾问公司提供了他们专属的方法论,结果我们也是第一个采用者,也就是实验者啦;大家一起来学习。

开工咯,别急别急,项目成员在那里?

用户也就是KEYUSER,要派人参加,派谁比较好?

各部门自己建议,告诉你,这些人不是部门头痛的人就是在做月子休产假,因此负责项目的你最好亲自和他们谈谈,看他们是不是胜任,否则日后你的日子就……..。

还有一点,各部门用户代表必须有能做决定者参加,因为日后牵涉流程变革,资料收集各方面的事要执行。

还有一个人不能不进来,也不能出钱不出力,那是谁?

当然是老板/总经理了,项目成败很多时候总经理扮演了关键的角色,日后的生存发展岂能不重视,多花些时间让员工知道你很重视这个项目,只许成功不许失败,失败的后果是某些人要离开现在的岗位,不是威胁,讲事实,当然有棒子也要有红萝卜呀,奖励,定出奖励目标,签约限制员工流动同时给予补偿,为完成目标为奖金努力,胜利只属于有目标有企图心的人的;

上项目第一课,培训,培训讲师是什麽高手?

低手?

教材准备好了吗?

有多少份,看得懂吗?

我的意思是中文还是英文?

你说你看得懂,我知道啦,用户是不是和你一样聪明也看得懂?

教室在那里?

有没有联网,有没有建用户名,电脑设备够不够?

服务器是不是能满足学员需要?

对了,我们以为我们很聪明先向HP借了一台供培训用,当初机器来不及交货,结果下课了画面还没有回应SAP的讯息,后来只好限制用户数其他人看看就好了,千万拜托别动手。

告诉秘密,我们培训那时才临时翻译中文,为了给用户看得懂,翻译是找公司的文秘,和其他刚毕业的大学生,你猜结果如何?

…

还有一件事,老师是到上课前才决定的,因为顾问公司和SAP公司还在争执TEAMSAP的分工合作。

上课是很痛苦的尤其是那些搞生产的,让他们参加FI（财务课程,这真的是折磨,所以专案小组也要区分上课内容,不必统统参加,找对的人做对的学习才有好的效果。

接下来,顾问会开始调查用户的需求,以及了解公司现行业务流程,作出报告,当然报告内会自动帮你删除很多不必要的工作（他们很聪明的,也有很多没有问到的细节,其实用户也要负一部份责任,因为自己交代不清,又怕日后被炒鱿鱼,所以最好在一旁看热闹,顾问公司也乐得全力配合,两厢情愿水乳交融。

顾问公司在了解了贵公司的现状后,接着会根据自己的知识,把你们的需求化成TOBE,这时候你们要确实了解以后会变成什麽样子,你们有权利和义务去确实了解,但千万别固执,因为ERP带来的决不止是电脑作业,还包含制度化,流程变革,国外的管理精神,但顾问有时也会因自己对SAP系统的了解不够而大而化之,因此如何拿捏也要控制。

我公司曾经配合用户另外开发运费开票管理系统,既花钱又费力,后来发现我们只不过代客户收取了运费,再转给运输公司但却要增加开票作业,同时又提高了发票税率给税所,真是吃力不讨好,所以用户的需求也要趁此机会检讨,以达到合理化,简化不必要的工作。

其实我们公司也仍有很大的合理化空间,如果你公司不愿配合改革,那也就不必搞ERP了,只要买个一般的管理软件就可以达到目的了。

再谈一下报表的问题,报表是很头痛的问题,因为纸张大小,排列组合,千奇百怪,所以收集分析,最后决定是否取消,合并,都很花工夫,之后开发费用高昂,SAP的精神是利用荧幕即时查看资料并且经由产生的汇总资料逐层推展查出原始数据,因此报表除非是要向国家政府申报数据,否则应该尽量废止而采用SAP的标准分析。

我们的报表,经顾问公司评估开发一支程序平均要17天,他们开发一支报表的费用,够你支付一个程序员一年的工资了。

顾问接着会开始设置后台参数,我们的电脑部人员也参与其中协助测试,同时确保技术移转。

系统设置过程中,最好有专人管理变革申请以及文件归档,否则文件会出现版本不一致,或无法追踪原始记录。

一般来说,顾问公司都不理会贵公司的数据,因此数据收集,转换,输入,核对,都是你们要及早考虑的,数据又分成静态与动态数据,静态数据可以提早准备,但动态数据则要等到上线前提供,例如,物料基本资料,厂商,客户基本资料等属静态数据,应收帐款,应付帐款,库存量等数据则为动态数据,太早收集到时数据又变了就毫无用处,静态数据最好要有两,三个月的提早准备,以免到时数据紊乱,当然如果你们有旧系统提供转换则不需担心,只要到时导出即可。

当你们需要输入数据时,也是你们要考虑增加人手的时候,这些输入人员可以用临时聘雇,日后还要协助系统导入工作,在系统上线时协助平行作业,系统正式运作时支援各部门操作,最后在这些人里面挑选留下可用人才,同时剔除部门不堪用的庸才以替换之。

关键用户（KEYUSER在这里要配合测试系统,另外系统完成测试后要准备培训教材,日后回头指导部门其他同仁;

对于未参加本专案的人员,公司也要同步安排电脑培训工作,包含电脑操作,日常开关机,简单原理,鼠标运用,让他们基本会用电脑,否则日后SAP培训将效果减半。

顾问公司还有一件事他们不在乎,那就是单据设计,因此当你们确定了业务蓝图后就要开始设计单据流程以及单据,在单据流程必须同时考虑单据联数,分别流向那些单位,单据纸张大小,我们在系统上线后仍有用户反映纸张太大太浪费或单据联太多他们拿了没用,之后再行改进。

另外SAP系统对于计量单位的使用非常重要,他提供了库存基本单位和销售,生产间不同

单位的换算关系，但如果你选择错误的计量单位后，想要修改就会让你伤透脑筋，因为你要将所有订单结束掉，再把数量归零，再重新输入原有订单。

单价核算方式一般不外乎移动平均单价及标准单价两种方式，我公司以往人工采取移动平均单价，但SAP系统则改为标准单价，在财务帐上是永远无法比对相符的，财务部又不敢放弃手工帐迁就电脑帐，事实上我们也探讨过究竟是移动平均法好还是标准单价好，采用移动平均单价你们必须有较高的用户水平，否则每笔入库都会影响库存单价而出库也都会记录当时的成本，如果任何一笔入库出错则必须冲销其下所有入出库直到该笔错误记录为止，再重新处理刚才冲销的所有凭证，标准单价事实上是比较好的选择，其入库时采购成本和标准单价有差异时会自动记录到差异科目，一方面可以查看差异的大小而做跟踪处理，另一方面材料耗用成本也可以由差异科目按耗用量自动分摊成本。

老实说，并无必须使用移动平均单价的必须性，因为原材料单价最终只是为了计算产品成本，移动平均法只反映库存的平均成本，如果市场供需不平衡，（如油价）市场价格大涨以后的取得成本都会提高，你能反映长期的产品成本吗？

何况财务法规尚有先进先出法，后进先出法，加权平均法等不同结算方式，财务在手工做平均单价时却又采取月末一次平均，又怎能说完全是移动平均单价呢？

关于另外一点估价类也是必须要谨慎小心的，他也和上述两点一样难以修改，每一个物料都设置一个估价类，配合物料的移动类型决定了会计科目，如果估价类要调整，牵涉以往的数据都要剔除（归档或删除），保证其一片空白之后才能补做所有相关动态数据，包括库存，销售订单，采购订单，或收货等各种异动。

GOLIVE前最后的冲刺就是动态主数据的收集，收集要考虑时间点，和收集内容，时间点非常重要，你必须规划数据转换的工作时间，之后发生的凭证都必须追补，以保证和旧系统同步，至于收集内容则视乎上线的模块，包含财务方面应收帐款，应付帐款，总帐余额等，存货方面则有成品，半成品，原物料，未结案（OPENORDER）方面有采购订单，销售订单，已收货未收发票，已收发票未付款，，已收款未提货等；一般来说，最后的物料数据都会做一次盘点，对于未结案订单的库存更需小心处理，可以采取盘点后扣除库存之后再补做相关订单，也可以按实际盘点数导入，但财务部份做相应的帐务调整，日后以非SAP方式进行付款，总之财务与存货间必须有一致的记帐，以免日后无法记帐。

如果一切都在掌控下进行，那麽现在该考虑GOLIVE了，首先你们要培训你们的底层用户操作这套系统，你们要指导他们整个SAP系统的作业流程，更要告诉他们如何填写单据，各个栏位代表的意思，并提供完整的代码表，否则，什麽公司代码，移动类型，物料号，成本中心都不会填也不知道是何意义，又如何上线？

其次，在平行作业时，是否有旧系统要处理，人力负荷是否足够？

我们在平行作业期间，利用临时工白天到各地收集原始单据集中影印，晚间集中人员到培训中心输入新系统，很多人甚至工作到零晨三点（含日间用户），因此我个人的看法是尽量不要做平行作业，多挪出时间确保输入正确才重要，如果发现数据有误立即调整，我们当时除了输入两次数据外，也每日打印统计报表比对新旧系统输入资料是否一致，经过两个月后改为先处理新系统再处理旧

系统，再过一个月才正式放弃旧系统，成功的代价是大家一条心，为达成目标不眠不休的全力以赴，但所谓的成功后面却还有大段的路需要开拓，也许这只是其中的一成罢了，有了好的开始总比没有好吧。

我们电脑部扮演了拉的角色，从头到尾电脑部都强势推动，有时又把所有的工作做的好好的，只请用户来用即可，有的用户会积极学习配合，也有的则会消极配合深怕工作不保，我认为公司花那麽多的费用目的就在管理改革，因此对于不能积极配合与胜任的人应该调整其职务以免妨碍地球运转。

你会不会问我们执行SAP系统后的成效？

其实我也无法详细告诉你，但可以举几点说明：

ooooooooooo能够提供即时且准确的存货数据能根据产品存货办理销售业务财务数据环环相扣，同步记帐缩短客户作业流程，减少了客户抱怨加快财务结算报告提高财务帐款与销售部门的一致裁减，合并不必要的单位员工电脑作业水平提高增进了部门间的沟通提升公司制度化，标准化，合理化可立即提供多种销售，存货，财务各方面分析报告外在环境，制度不断的在改变，别让公司旧制度牵着走，更不可陶醉在昔日的成就中，配合时代的巨轮向前迈进，否则你就会被淘汰出局。

失败的人常以国情做借口，其实内心要说的是请系统来配合你们公司的业务，我们是不想改的，制度不想改，流程不想改，工作态度不想改，能改的只有系統。