基于企业绩效考的员工末位淘汰制的分析毕业论文.docx

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湘潭大学函授毕业论文

题目：

基于企业绩效考核的员工末位淘汰制的分析

函授站：

常德华智函授站

院（系）：

继续教育学院

专    业：

人力资源管理

学    号：

H110606002

姓    名：

指导老师：

完成日期：

2012年12月15日

目  录

摘要2

Abstract

绪论4

一、企业“末位淘汰制”及其特点6

1、末位淘汰制的概念6

2、末位淘汰制的特点6

二、我国企业末位淘汰机制实施情况及问题7

1、不能真正淘汰掉末位人员7

2、易使员工身心疲惫、创造能力下降从而影响潜能的发挥7

3、可能会违反国家相关法律8

三、“末位淘汰制”难以实施的原因9

1、企业文化很难与“末位淘汰制”相匹配9

2、缺乏科学合理的绩效评价标准和依据9

3、没有充分考虑企业发展阶段和岗位设置10

4、企业缺乏品牌吸引力10

四、绩效管理中实施“末位淘汰制”的对策及建议11

1、努力建立学习型组织11

2、塑造与顺利实施“末位淘汰制”相匹配的企业文化11

3、建立科学合理的绩效评估体系11

4、采取正强化和负强化相结合的方式11

5、适当援助排列在末位的员工12

结论

参考文献15

基于企业绩效考核的员工末位淘汰制的分析

摘要：

“末位淘汰制”作为一种企业管理制度，在适当的条件和环境下具有积极的作用，主要体现在鞭策员工，提高整体的工作效率；精简机构，有效分流，避免人浮于事；有利于企业管理团队建设等方面。

但由于缺乏相匹配的企业文化与品牌吸引力，我国企业在实施“末位淘汰制”时面临不能真正淘汰掉末位人员、员工压力太大、团队精神较差、有违法的可能性等困境，应在确定企业长期目标、营造和谐企业文化、建立科学的绩效评估体系、适当安置末位人员的基础上，明确界限、分层淘汰、合理操作，有选择地加以实施。

关键词：

末位淘汰；企业文化；绩效体系；激励

Analysisofenterpriseperformanceappraisalstaffbottom-outsystembasedon

Abstract：

“powderplaceeliminationsystem”asamanagementsysteminenterprise,havepositiveeffectunderappropriatesituationandcircumstance,whichmainlyreflectatstimulatingstaffmembersandimprovingthewholeefficiency;simplifiedinstituteandmakethedistributioneffective.And“powderplaceeliminationsystem”benefitsconstructionofteamworkinenterprise. sincebeingshortofappearancematchingcorporatecultureandbrandattraction，makeaboundaryclear，stratifybeingsiftedout，handlerationallyonrespondingtobasisimitatingthepowderplacepersonnelwhoappraisessystem，appropriatearrangementintheachievementascertainingtheenterpriselongrangetarget，buildingharmoniouscorporateculture，buildingscience＇s，havebeingputintoeffectalternativelyadditionally．

Keywords:

 powderplaceeliminationsystem;corporateculture;performancesystem; stimulation

绪   论

1、问题的提出

在市场经济条件下,企业之间的相互竞争往往是很残酷的。

很多企业为了让自己在激烈的市场竞争中立于不败之地,想方设法采用各种绩效管理手段,尽力提高本企业的科学管理水平和技术水平,从而增强企业的综合竞争力,使企业在市场经济的浪潮中屹立不倒,“末位淘汰”制度就是近年来从国外引进的被部分企业采用的绩效管理手段之一。

然而我国大多数企业运用末位淘汰制度时还存在诸多障碍，我们对此做出针对性地分析，找到制约该制度顺利实施的因素并解决，使企业绩效管理方法更加有效，以增强其市场竞争力。

2、本论文相关的国外研究动态

阿瑟（Arthur）对30家美国钢铁企业的研究表明，与“控制型”人力资源管理相比，“承诺型”人力资源管理有更高的生产率、更低的离职率和废品率。

也就是说，相比末位淘汰这种强势的绩效管理方式，人性化的，对员工的工作有基本保障的制度更能吸引人才和防止人才流失。

柯林斯和史密斯（CollinsandSmith）对高科技企业的研究表明，基于承诺的人力资源管理实践能够培养企业内部相互信任和合作的社会氛围，这种氛围促进了企业知识交换和整合能力的提高，从而提高了企业销售增长和新产品开发的利润。

这里认为，企业采用正向激励的方式，对员工工作能力的发挥和企业忠诚度的提高都具有重大的积极意义。

3、本论文相关的国内研究动态

周菊萍在《末位淘汰制-绩效管理中的人情化管理新理念》中提出定岗定薪末位淘汰制的实施，末位淘汰制出台和实施的目的和归宿就是基于以优质服务为永恒主题，在企业的服务品牌的不断提升中去为企业实现利润最大化，提高企业综合竞争能力。

冯昕在《论末位淘汰应该缓行》中指出当一人多岗的现象还不能改进时,实行末位淘汰制度会给企业发展带来较大的风险。

所以，对于大多数中国企业来说,不仅不要盲目实行末位淘汰制度,要在人才的提拔和培养方面多下工夫,先把人才储备的输送线建好。

何翠莲在《对末位淘汰制及其运用的辩证思考》一文中指出作为一种员工绩效考核制度扬长避短运用末位淘汰制可以发挥如虎添翼的作用。

结合企业实际推广运用末位淘汰制应注意把握人才库,合理规避人才流失风险，完善考评机制,发挥“选优汰劣”作用，趋利避害,发挥在人力资源管理中的有益补充作用，实现企业与员工的共同发展。

。

4、论文主要研究内容与组织结构

    本文共分五个部分：

第一部分是绪论，提出问题并综述国内外研究动态

第二部分是阐述末位淘汰制的概念及其特征

第三部分是分析我国企业实施末位淘汰制的现状和存在的问题

第四部分是分析我国企业末位淘汰制实施困难的原因

第五部分是提出如何有效实施末位淘汰制的对策和建议

   第六部分是结论，它总结以上各个部分的内容，强调要使辩证的看待“末位淘汰”这个制度。

一、企业“末位淘汰制”及其特点

1、末位淘汰制的概念

所谓“末位淘汰”，就是用人单位根据本企业的整体规划和战略目标，结合各个岗位的职责要求，制定一定的考核指标体系，对员工一段时期内的工作绩效进行考核，并据此进行排序，将名次居于前列的员工给予肯定和留任，对名次居于末位的（百分比内）的员工实行降职或淘汰的一种人力资源管理方法。

末位淘汰制是绩效考核体系中的一种制度，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

据美国人力资源协会主办的《HRmagazine》杂志介绍，在世界1000强中，大概已经有20%的企业采取了这一管理方式，而且这一数字正呈增长之势。

在中国，根据对企业人力资源经理的不完全抽样调查显示，32%的企业已经实行了末位淘汰，44%的企业“准备在合适的时候启动末位淘汰制”。

“末位淘汰制”是地道的“舶来品”，它是源于对低绩效员工的管理措施的创新。

该制度最早由美国通用公司总裁杰克·韦尔奇引入员工绩效管理，在通用公司的成功运用使得这种制度在世界500强的其他企业中也流行起来。

正如杰克•韦尔奇所说的：

“我们成就了不起的人，然后由他们成就了不起的产品和服务。

”

2、末位淘汰制的特点

（1）具有强制性和残酷性

通过采用末位淘汰制，凡是被分布在末端的一定比例的员工，不管其家庭处境怎样，不管其职业去向，也不管其在工作过程中是否遇到了困难与障碍，都将被无条件地解聘。

（2）具有简单性或重结果的特性

采用末位淘汰制往往会忽视过程的管理，只是以最后的绩效考评结果来决定员工的去留，在日常工作中，员工基本上处于无人监控状态。

（3）具有惩罚性

末位淘汰制是以激励为初衷，但效果却是给予员工惩罚，这会让员工感觉不是干的好就有奖励，而是相比之下干得差就会受到惩罚。

（4）具有考核标准的相对性

末位淘汰制是用相对标准而不是绝对标准来考核员工的绩效，它不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强化同事之间的相互竞争。

（5）具有使用初期的最大激励性

在一个组织采用末位淘汰制的初期阶段，其激励效用是其他任何一种激励手段无法相比的，但是长期使用则其激励效用会显著递减。

二、我国企业末位淘汰机制实施情况及问题

由于具有激励员工、鼓舞士气、增强企业竞争力、优化员工结构等优点，“末位淘汰”成为近年来颇为流行的一种做法，一些部门和单位把它作为实施奖惩和加强管理的重要手段，因为它具有如下好处：

有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰到企业外的员工的善后工作，减少按照劳动法的规定，给予的补偿和安抚安置工作等。

然而，有利就会有弊，像北京“现代城”实行的“末位淘汰制”,开始创造了良好的的销售业绩,但“末位淘汰制”使销售员普遍感受到巨大的心理压力,最终,6位销售副总监中的4人率领其部下数十人以“集体跳槽”的方式提出了他们的抗议。

由此，从国内这些早已实施过“末位淘汰制”的企业人力资源部经理的反映来看，特殊的文化背景与较低的管理水平使我国某些企业在应用“末位淘汰制”时，实施效果很不理想，遇到了许多问题。

1、不能真正淘汰掉末位人员

企业运用末位淘汰这种考核体制是想淘汰绩效低、工作能力差的员工。

然而，由于种种原因却淘汰了一些有发展潜力的优秀员工，反而留下了一些平庸之辈。

具体来说，表现在：

（1）“末位淘汰制”使一些企业采取员工互评的考核方式不再适用。

因为这样产生的“末位员工”，“老好人”与能力较差的人分值较高，优秀的、坚持原则的人得分反而较低。

显而易见，优秀的人对其他人构成一定的威胁与压力，坚持原则的人得罪的人较多，干活越多的人出错的几率越大，这样他们在年终考核中因分值太低而被淘汰，从而留下了平庸的老好人。

（2）“末位淘汰制”使员工更重视人际关系而不是个人能力的提高。

有些公司采用360度的评价体系来评价员工，为了让同事和上下级给自己打高分，有些员工就可能花很多脑筋来搞好人际关系而不是提高业绩。

同时，为了维护人际关系，即使看到同事犯了错误也不愿指出，进而导致错误累累，降低整个团队的绩效。

（3）单个部门的“末位”并不等于整个企业的“末位”。

好多企业用“末位淘汰”是以“部门”为单位，而不是以企业为单位，这诚然有一定的合理性。

但不同的部门以同样的指标去评价，而且每个部门必须淘汰掉一部分人，这种做法显然欠科学。

有些岗位根本就不适合使用末位淘汰来评定绩效，而有的部门人才济济，他的末位可能是其他部门的首位或中位；有的部门整