如何成为一个成功的上司.docx
《如何成为一个成功的上司.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何成为一个成功的上司.docx（43页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何成为一个成功的上司
如何成为一个成功的上司
第一讲角色再造：
走出传统上司角色误区（上）
一个管理者首先要学会做下属，如果不能做一个好下属，也就不可能做好别人的上司。
很显然：
当一个经理不是说只要头上戴一顶经理的帽子就成为经理了，只有下属心甘情愿地认同你，把你当成心目中的上司，你才是真正的上司。
俗话说：
“大胜靠德，小胜靠智，常胜靠和。
”说的就是如何才能成为一个成功的上司，即如何具备成功的领导力？
领导力不是学出来的，而是修炼出来的。
管理的深处是哲学，执行的背后是文化。
如何去打造一个强大的团队？
如何激励我们的下属？
如何提升我们的影响力？
一、管理人员的角色功能
角色是所有管理人员的第一个必修课，角色就是调整人与人之间关系的一种行为模式。
作为一个管理者通常会有多种角色。
从大的方面来讲一个管理者有两个角色，一个是管理者的内部角色，指的是协调企业内部的各种关系；第二个是管理者的外部角色，指的是管理者要协调外部的关系。
为了缩小研究范围，更为精准分析管理者的角色内涵，在本文中探讨的管理者角色只选择前面的内部角色。
管理者的内部角色功能分为三种。
第一种：
承上。
也就是管理者同时要做好下属。
一个人如果没有给你的上司做好服务，也没有资格去为人民服务。
所以作为一个管理者首先要做好一个下属，履行下属的职责，承担单位的责任，执行上司的指示，达成组织的目标。
第二种：
启下。
管理者的第二个角色功能就是怎样做好一个上司。
做好上司就是要做好组织的管理，所有的管理者不是员工选举产生的，而是组织任命的。
所做的事是管理我们的团队，达成组织的目标，使得各项资源能够充分而有效地发挥。
所以管理者代表的是组织，在企业中代表的是老板。
第三种：
平衡。
管理者的第三个角色功能是如何在平衡之间处理事情，在同事当中、同级之间如何做出处理，如何协调部门之间的矛盾等。
二、上司的角色
1.上司的职责和使命是什么？
在回答第一个问题之前可以从其他问题的答案上倒推出来。
问题如下：
上司手中握有什么？
答案是权利。
这个权利是谁给予我们的呢？
是组织。
权利的本质是什么？
事实上权利的本质是对资源支配的能力。
管理者手中有哪几种资源呢？
管理者手中一共有六种资源：
人、财、物、技、时、讯。
人、财、物这三种资源很容易就想得到，关键是后面的技术、时间、资讯三种资源经常被人们忽略。
阳光下面没有新鲜的事物，排列组合就叫创新。
管理能力的高低关键就在于如何利用手中的资源。
管理者的职责就是要把这六种资源进行排列和组合，让资源的价值最大化。
管理者所做的事就是通过他人实现自己做事的目的。
所以管理者的使命就是运用组织所给予的资源达成组织的目标。
2.上司该干什么？
很多企业的管理者都存在一个热问题，那就是弄不清楚上司到底应该做什么？
【案例】
在2000多年前的河南洛阳，中国汉朝的第一位皇帝刘邦登基大典的当天晚上他宴请文武大臣百官，当时他端出酒杯向众位大臣问话：
“你们说一说为什么我能做皇帝而项羽做不了皇帝呢？
”
所有的大臣都端出酒杯说：
“因为你大度，是一个舍得与他人分享的人，而项羽太小气了。
”
刘邦却说：
“我之所以能够做皇帝是因为我拥有三个人，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；抚百姓、振国家、给饷银、不绝粮道，吾不如萧何；练百万之军，攻必克，战必胜，吾不如韩信。
此三人皆人杰也。
”
张良又叫张子房，在现代的在企业中相当于策划总监或者项目总监的级别；萧何在现代的在企业中相当于分管行政、人事、财务的总监；韩信在现代的在企业中相当于带兵打仗的营销总监。
刘邦的意思是因为自己会用人才能够坐上皇帝的位子。
企业界中有一位出色的领导就是深圳万科的王石，他的一个业余爱好是爬山。
后来记者问他：
“王总，我们整天在企业中都找不到您的身影，一看新闻报道才知道您又去爬山了。
您在外面征服了一座又一座的山头，在企业中您都干什么事呢？
”王石不假思索回答了三句话：
“我在企业中只做三件事：
第一件事，我决定这件事做不做，这叫决策；第二件事，我决定这件事由谁来做，这叫用人；第三件事，不管这件事是谁做的，只要他做错了，我都承担责任。
”
王石的话给了企业界中的领导们和上司们一个很好的答案，上司应该做的事情就是决策、用人、承担责任。
联想集团的总裁柳传志也说过他在企业中做的事情就是定战略、搭班子、带队伍。
海尔集团的张瑞敏说：
“我在企业中是一个牧师，一个传教士，一个布道者。
”
所以企业中真正的领导、真正的上司都不是去亲历亲为的去做事，而是善于利用资源实现组织的目标。
三、常见的角色误区
领导的正确角色已经在上面有所涉及，下面列举的就是上司常见的角色误区。
1.做业务员
上司经常犯的第一个错误就是扮演业务员的角色，凡事都要亲历亲为，对下属和工作管得太严、管得太细，不懂得授权。
特别是企业中的很多中层上司大部分都是由于基层员工提拔起来的。
企业中提拔一位员工成为管理干部一般是基于三种条件，第一个条件是这个人的业绩好；第二个条件是这个人在组织当中的工作时间长；第三个条件是这个人对企业比较忠诚。
这样提拔干部通常会产生的一个结果就是企业少了一个优秀的员工，多了一个糟糕的管理者。
比如一个人在企业中财务会计工作做得不错，因此被提拔为财务经理，结果企业少了一个优秀的会计师，多了一个糟糕的会计部经理。
很多管理者从低的岗位走到高的岗位以后都没有完成由管事到管人的转变，没有完成由技术到管理的转变，因此才会造成上面的结果。
同时被提拔的员工由于受到组织的信任，因此会加倍地努力工作。
很多人做了领导以后再也没有节假日，再也没有星期天，自己变得越来越忙。
当下属下班去唱卡拉OK娱乐的时候，领导还在工作岗位上忙碌。
其实组织既然把你放到管理的岗位上，目的是让你带好一个团队，而不是让你自己更加努力地去工作。
2.做教父
上司常犯的第二个错误就是习惯做教父，眼里容不得沙子。
之前说到过一句话：
管理的深处是哲学，执行的背后是文化。
哲学是一种智慧，一个很简单的例子，你去抓一把米，如果手太松米就会全部漏下去，如果手握得太紧米也会从手缝中漏掉，要想抓多一些米，就要抓得不松不紧，手的力度刚刚好才对。
管理也是同样的道理，讲究的是一个度的问题。
【案例1】
我曾经在广东东莞的青溪镇上遇到这样一件事，镇上有一家台资企业，这家企业是做电子元件的，所做的产品都要出口。
清溪镇距离深圳的盐田港比较近，镇上专门设有深圳盐田港办事处，所以企业所有的出口业务都是在深圳盐田港办理的。
一次我和这家企业的老板在办公室谈话，期间一个小伙子推门进来，这个小伙子是这家台资企业的报关员，他推门进来之后一脸抱怨地跟老板说：
“曾总，负责报关的财务主管跟我说这次的报关需要到虎门去报，是这样吗？
不能像往常一样在镇上的办事处办理吗？
”
老板一脸地严肃回答他说：
“是的，这一次报关你需要到虎门去报关。
”既然老板这样回答，小伙子也没能再说什么，转头就出去了。
回过头来这位老板跟我说：
“娄老师，你可能认为我们这次报关是要有什么小动作，其实不是的，我们所有的手续都是正常的，没有任何问题。
”
我说：
“到虎门报关是舍近求远，你们的镇上不都有盐田港的办事处吗？
为什么还要到虎门去报呢？
”按照正常人的思维肯定会想到这次报关里面有猫腻。
后来这位老板跟我解释了事情的原因。
前几天老板到财务部门去查票据，偶然发现刚才这个报关员两个月来报销的一些票据，其中有几单吃饭的票据号码是连号的，加起来大约有三千块钱。
当时小伙子的借口就是招待海关有关人员吃饭的票据，说需要跟海关联络联络感情。
这位老板审批的时候没有在意票据的内容，现在才发现里面是有问题的，这些票据一定是假的。
于是老板想给这个小伙子敲一下警钟，故意让他到虎门去报关，在那边的海关我们给他找了一个熟人，报关的时候一路绿灯，各种手续很顺利就通过了。
回来以后小伙子又找老板去签字报销，这次报销十分顺利，小伙子的票据就很少。
于是老板借此机会说：
“你看虎门海关不用我们请客，也不用我们送礼，办事还十分顺利。
镇上的海关好像这一段时间却不断地让我们请客送礼，你去跟镇上的海关打个招呼吧，如果往后他还叫我们请客送礼，我们就不在镇上报关了，宁愿舍近求远改去虎门。
”
小伙子见此情景只好点头说：
“好。
”
没过两天小伙子跑回来跟老板说：
“老板，我已经跟镇上的海关人员说过了，他们也不想舍弃我们这样的一个大客户，往后也对我们大开绿灯，咱们不用再请客送礼了。
”老板当然明白怎么回事，只说：
“好。
”
以后小伙子再去报关回来的票据让老板审核的时候，老板留心看了一下，果然再也没有出现过造假的情况。
到现在可能老板也不知道那三千块钱的票据到底是怎么回事，我说：
“曾总，你为什么这样做呢？
”这位老板回答我说：
“娄老师，这3000块钱有可能确确实实是他从自己的腰包里掏出来的，请客人吃饭娱乐一下总是需要花费一些钱的，这也很正常。
只是小伙子回来只好不好意思跟老板去解释，如果真的是这样，而作为老板又非要把这些看似造假的票据甩出来，让小伙子一张一张解释清楚票据连号是怎么回事。
小伙子为了自己的清白会实话实说，如果是为公司花费的，当然应该报销，如果是他为自己图谋一点私利，这时候也会千方百计编造一个谎话出来说这些票据是给公司花费的。
如果老板这样做，就等于明明白白地把怀疑摆了出来。
小伙子出了门之后心里肯定会想：
‘没想到我对企业这么忠诚，喝酒喝到胃出血，老板还在后面查我的帐，真是气愤。
’从此以后小伙子会由忠诚变得不忠诚，为企业做事的时候再也不会那么上心了。
如果因为这件事让小伙子认为企业和老板都对自己产生怀疑，不信任，很有可能会造成他的离开。
这对企业来说也是一种损失。
”
所以不管这几张票据到底是真的为企业花费的还是小伙子个人花费的报销，既然已经是过去的帐，作为老板就不会再去仔细追究翻旧账，而是采取旁敲侧击的手法，让小伙子自己体会到不应该随便拿票据到公司报销。
事实也证明小伙子认识到了这一点，在后面的工作中就注意了不会再乱报销费用。
其实下属有这样的做法，企业也是有责任的，说明存在管理漏洞，所以上司应该给下属自动纠正行为的机会，而不是马上就找个理由辞退他。
这就是用人的艺术，水至清则无鱼，人至察则无徒。
第二讲角色再造：
走出传统上司角色误区（下）
【案例2】
曾经有另外一个小老板跟我说过一件事，他说：
“我这段时间辞退了17个销售人员。
”
我问他：
“为什么辞退这么多人？
”
这位老板说：
“这些销售人员来我的企业才做了几个月就在外面有兼职的行为。
而且有些人外面办事回来报销票据会多报一些自己的费用，甚至报销的出租车票据都是连号的。
这样的情况只要被我发现，一律辞退处理。
”
这位老板还跟我抱怨说现在的员工职业化程度都这么低，以后还怎么用人呢？
当时我直接跟这位老板说：
“如果按照你这样的处理方法以后就不要用人了，自己去做好了。
其实你没有懂得凡事不可能都亲力亲为，员工和企业之间始终都存在着博弈。
”
这位老板听了之后很困惑地问：
“那我该怎么解决这个问题呢？
”
我回答他：
“你最主要的问题就在于长了一双火眼金睛的眼睛，你就当看不到这件事不就可以了吗？
就算是看到了，关键在于怎样处理这件事。
如果你发现一个员工在外面兼职就马上辞退，以后你就没人可用。
在你知道员工这种行为的情况下如果处理这件事就是一门管理的艺术。
处理办法可以有很多，比如你可以在公司的会议上提到说这一段时间我们发现有个别的员工在外面有兼职的行为，不要认为这个事我不知道，希望有这样行为的员工立即改正，下不为例，如果日后还被发现的话将会严肃处理。
”
如果老板能够这样对员工进行提醒之后，有兼职行为的员工肯定会有所收敛，进行改正。
如果员工多次都不改正，这样的人就真的不能再用了。
作为一个上司，一个领导如果不知道自己的员工往兜里偷偷装了一块钱，将来就是一个无底洞和巨大的隐患；如果知道员工偷偷给自己装了一块钱就立即辞退他，你这个领导就没人可用了。
所以郑板桥有一句话叫“难得糊涂”，做上司的一定要记住：
聪明是一种智慧，糊涂是一门艺术。
3.做“三拍干部”
上司容易犯的第三个错误就是产生官僚思想，简单说就是成了“三拍干部”，决策的时候拍脑袋，表态的时候拍胸脯，出了问题拍屁股。
管理者是用来承担责任的，组织出了问题，团队业绩欠佳，所有的责任最终都是管理者的责任。
员工有问题，是上司选错了人，用错了人。
如果你是一个“三拍干部”，就不能责怪下属的工作没有做好。
俗话说：
“良禽择木而栖，贤臣择主而侍。
”一个优秀的员工需要辅佐一个好的上司，如果一个下属跟了一个不愿意负责任的上司，这个下属也不会尊重和忠诚于他的上司和企业。
4.做自然人
上司的角色中第四种常犯的错误叫做自然人，意思是把自己混同于普通的老百姓，忘记自己头上还有一顶官帽。
既然做到了上司的位置，说话的时候要符合上司的身份和角色，当你的下属骂公司的时候你不能跟员工一样去这么做，不能跟员工一块去议论公司的是是非非；当员工抱怨公司的时候你不是跟他一起附和，也不是保持沉默，而应该耐心地给员工解释。
比如公司这一段时间出台了一项制度，很多员工都抱怨这个制度太严格，很难做到。
你作为一个部门的主管听到员工抱怨的时候如果也跟他们一样去抱怨，这时候你就犯了自然人的错误，混淆了自己上司的身份。
当然你也绝不能对员工说他错了，不要跟员工造成绝对的对立。
你应该采取的行动就是跟员工解释，公司既然出台了这样的制度，肯定有它的合理性，在制度没有修正以前员工就应该先遵守。
我相信如果制度本身有问题，公司的高层领导一定会做出修正的。
所以作为上司既不能把自己混同于普通员工，又不能造成和员工的绝对对立，这就是上司的生存之道。
上司要避免这四种常犯的角色错误，摆正自己的位置。
四、上司角色的回归
既然上司有上面几种常犯的角色误区，就要想办法找到正确的角色定位，这就是上司角色的四种回归。
1.人力资源经理
一个上司首先应该是一个称职的人力资源经理，一个企业的总经理首先应该是企业的人力资源经理，一个部门的经理首先应该是部门的人力资源经理。
也就是上司要完成由管事到管人的转变。
做人力资源经理就要做好四件事，分别是如何选人、如何育人、如何用人、如何留人。
人力资源管理有三个要点，第一点要把合适的人放到合适的位置上。
我们必须要承认人的能力是有差异化的，有很多人是天生的，比如刘翔的老师不可能再培养出第二个刘翔，世界上也很难再有第二个菲尔普斯。
一流的人才是天生的，二流的人才是发现的，三流的人才是培养的。
所以上司去选人、用人的时候应该把合适的人放到合适的位置上，有些人适合做财务，有些人适合做营销，如果放错了位置就很难产生好的绩效。
人力资源管理的第二个要点就是让合适的人与合适的人组成一个团队。
比如你把小张跟小李放到一块结果干得一塌糊涂，但是小张跟小王放到一块就干得非常优秀。
可见人是讲缘分的，工作中的合作伙伴也不例外。
1加1不是简单地等于2，有时候1加1等于负2，有时候等于0，最大的可能就是让1加1等于11，发挥最大的能量。
上司要善于把人排列组合，让合适的人与合适的人组成一个强有力的团队。
企业往往在选择人的时候发现这个人的能力很强，认为他可以承担岗位的职责，但是进到企业之后发现他在这个团队里的表现平平，不是他的个人能力问题而是人员匹配出了问题。
《西游记》中师徒四人这个团队很好地说明了这一点。
如果从性格类型上来讲唐僧是一个完美性格的人，孙悟空是一个力量型的人，猪八戒是一个活泼型的人，沙和尚是一个沉静型的人。
如果从气质类型上来讲唐僧属于抑郁质，孙悟空属于胆汁质，猪八戒属于多血质，沙和尚属于粘液质。
如果从人力资源的角度来讲孙悟空的最佳助手应该是沙和尚，因为孙悟空做事果断，性格比较急躁，而沙和尚沉稳，默默无闻，刚好弥补孙悟空的性格缺陷。
但是作为团队领导的唐僧每次都让孙悟空找猪八戒做助手，唐僧存在的目的就是产生矛盾，起到领导的作用。
事物是在矛盾之中发展的，没有矛盾事物就很难获得发展。
所以没有矛盾制造矛盾，有了矛盾解决矛盾，这就叫领导艺术。
人力资源管理的第三个要点也是人力资源管理的最高境界，那就是企业文化的管理。
企业中真正有执行力的人是那些“恐怖分子”，假如一个团队的上司把成员都打造成“恐怖分子”，这个团队将会非常有执行力。
恐怖分子的特征就是有坚定的信仰，会毫不犹豫去执行任务。
所以人力资源管理的最高境界是企业文化的管理，管理员工的信仰，管理员工的忠诚。
2.领导
上司的第二个正确角色是成为一个领导。
领导是能够影响他人的人，能够振臂一呼，应者云集，这不是靠手中的权利，而是靠人格魅力。
一个人的强大不是外在的强大，而是内在的强大。
所以领导不是学来的，而是修炼出来的。
古典著作《三国演义》中的刘备就是一个很好的例子。
当曹操挟天子以令诸侯、孙权拥有江东一片沃土的时候，刘备还在大街上卖草鞋。
一个卖草鞋的刘备后来通过赤壁之战才和曹操和孙权形成了三足鼎立的局面。
一个真正的上司内心应该是怎么样的？
什么叫：
“英雄腹有良策，包藏宇宙之机”？
什么是英雄？
曹操说：
“一个人的强大不是外在的强大，而是胸怀大志，腹有良策。
有包藏宇宙之机，吞吐天地之志。
”当时的刘备只是一个小小的使君，这时候曹操就看中他是一个大英雄。
3.教练
上司的第三个正确角色应该是要成为一个教练。
俗话说“不孝有三，无后为大。
”一个上司的下面没有后来人跟上，没有培养出人才，就等于对企业不孝。
领导者就是要把被领导者培养成领导者，所以上司要作为下属的教练去育人、培养人。
4.部门经理
上司的最后一个正确角色就是本职位的角色，前面三种角色关注的都是人，而最后这一个角色关注的才是事。
比如你是一个生产部的经理，首先你就是生产部的人力资源经理，第二你是生产部的领导，第三个你是生产部的教练，最后你才是生产部的经理。
作为上司要正确认识本岗位的角色，才能做好上司应该做的事。
五、上司角色的七大变化
新型的上司要完成七大角色的转变，具体转变形式如下：
在工作内容上，从做业务到做管理；
在实现方式上，从野牛型到野雁型；
在工作方式上，从个性化到组织化；
在人际关系上，从感情关系到事业关系；
在目标上，从个人目标到团队目标；
在工作力度上，从守成到变革；
在管理方式上，从指挥到授权。
这七大角色转变最重要的内涵是要完成由管事到管人,由技术到管理的转变，所以在职场之中上司只有认清了角色才能做对事。
第三讲管理下属：
影响力就是领导力（上）
领导是能够影响他人的人，举个例子，小孩子对他爸爸说：
“爸爸，我要吃麦当劳。
”爸爸如果带着这个小孩子去吃了，某种意义上说小孩子就是他爸爸的领导。
所以戴了一顶上司的帽子不一定就是真正意义上的领导，要让人心甘情愿地追随你，具备了对他人的影响力才是真正的领导。
每一个上司手中都握有两种权利，一种是组织所给予我们的法定权，一种是内心所产生的人格魅力，后者才是上司真正的影响力所在。
一、管理与领导
管理就是通过他人实现自己做事的目的；领导就是影响他人。
管理者与领导人有不同的责任，主要体现在以下几个方面：
一个管理者要做的事情和承担的责任——
→制定年度的目标计划
→制定获利目标计划
→人力资源的管理
→组织管理
→绩效管理
从上面可以看出，管理者关注的重点就是一个字：
“事”。
管理所做的事就是去控制“事”的发展。
一个领导人要做的事情和承担的责任——
→愿景规划
→策略规划
→制定企业目标
→建立企业文化
→提升领导力
从上面可以看出领导关注的是人，领导要去对他人施加影响，领导的本质就是如何激励下属。
我们现在进入了知识经济时代，这个时代带给我们的变化就是信息对等。
人们都知道权威是神秘感的产物，没有了神秘感就没有了权威。
而知识经济时代带给我们的就是管理者和被管理者掌握的信息对等了，让管理者在被管理者面前变得不再神秘。
所以杰克·韦尔奇说过一句话：
拿起领导，放下管理。
意思是新型的管理者必须由控制走向影响，由前台走向幕后。
因为你手中的权利在失效，动不动就使用惩罚权、奖赏权已经逐渐失去功效，管理者不再具有权威。
这时候你必须要由一个管理者转变成为一个领导者。
领导者需要兼备内圣和外王，内圣就是要修炼自我，外王就是要通过自己的领导艺术和领导方式实现影响他人，达到振臂一呼，应者云集的效果。
二、理想领导者的“6P”特质
所谓特质就是一个人区别于别人的气质和性格，特质是人力资源管理中的一个专业术语，指的就是一个人的性格和气质。
一个理想的领导者需要修炼内心，需要具备“6P”特质。
1.领导远见（Purpose）
领导首先要具备的特质就是领导远见，远见是一种前瞻力。
记得中央电视台曾经播放的一句广告语说：
因为站得更高，所以看得更远。
思维的高度决定了人生的高度，脑袋决定了口袋，思路决定了出路，格局决定了人生。
所以一个企业能做多大，不取决于企业有没有钱，而是取决于老板的胸怀有多大。
毛泽东同志当年的胸怀是要推翻三座大山，推翻旧世界，所以能够带领全国人民建立一个全新的国家。
我建议企业的老总一年中至少要离开企业两个月，到外面去看看，否则整天待到企业里，只会“不识庐山真面目，只因身在此山中。
”到外面去看看世界，反思检讨一下，经过一段自我提升的历程就可以开阔眼界，这样才能看得更高、更远。
2.领导热情（Passion）
领导的热情指的是一种感染力。
俗话说：
三分专业，七分悟性；三分侠气，七分真气。
领导人没有必要去学很多东西，有学历不等于有文化，关键在于能否用到所需之处。
曾经有一位北大毕业生写了一本书叫《北大毕业等于零》，还有人统计从1997年高考到2008年全国的高考状元没有一个人在各行各业成为真正的领头人，到社会上往往是老师喜欢的学生为老师不喜欢的学生打工。
所以说很多人不具备丰厚的人文知识，但是能够成为很成功的人。
《易经》上说：
“观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下。
”它的意思是利用人文来对人进行教化。
文是一个名词，指的是知识；化是一个动词，就是要转化。
【案例】
有一次我去江苏科研院讲角色管理课程，课间休息的时候一个博士生问我：
“娄老师，您刚才课堂上讲了一句话我想跟你探讨一下。
在讲上下级关系的时候您说上司永远是对的，上司他也是人，是人都会犯错误，对吗？
”
我说:
“对。
”
他继续问：
“那你为什么说上司永远是对的呢？
”
我说：
“你这种思维叫科学思维，我这种思维是人文思维。
”
如果按科学思维去做事，只能对机器去讲道理了。
上司当然会犯错，但是有些时候把它说出来就会很难做，看透别说透才是好朋友。
如果你明知道上司错了，还要说出来叫他下不了台，这就是你自己的问题了。
有问题不说是对工作不负责任，但是不懂得怎么说却是对自己不负责任。
所以人人要学会自我保护，这就叫人文知识。
我们发现很多人科学知识太多，人文知识不够。
特别是很多做领导、做上司的人跟人打交道的能力严重缺乏。
人是一种情感丰富的动物，所以在与人交往的过程中要不断地根据对方的情感变化调整方式。
如何增强人文知识呢？
这里介绍十项修炼：
琴棋书画剑，诗歌茶酒花。
这些都是领导的必修课，能够修身养性，开拓你的视野和格局，强化谋略能力。
比如有的领导连“同意”这个词都写不好，又怎么把这个领导当好呢？
喝酒、喝茶也是一种文化，“万丈红尘三杯酒，千秋大业一壶茶”。
中国的酒文化源远流长，李白斗酒诗百篇，英雄壮行要喝酒，表现的都是三分侠气，七分豪情。
有一次晚上我在广州跟妻子在珠江边上喝酒，这时候有个卖花的小女孩走过来对我们说：
“先生买束花吧，新鲜的玫瑰花。
”我说：
“我们都老夫老妻了还买什么花？
”结果这个小女孩突然冒出来一句话：
“你们人老心不老，看看你们还在喝红酒，激情还在。
”听小孩这么一说我立马就买下了几朵花。
很多人都没有一点业余爱好，除了工作还是工作。
这样做并不能帮助你修炼成为很好的上司，相反，古语说到“仁者乐山，智者乐水”。
只有寄情于山水之间，心灵才会得到释放，才能产生灵感，胸怀获得提升。
3.自我定位（Place）
每个人都要有所为，有所不为。
一个领导不是什么都会的全能人才，而是应该“两利相交取其重，两害相交取其轻”。
“舍得”的真正含义就是没有舍就没有得。
很多人什么都想去做，什么都想去学，结果是什么都没有做成，也没有学会。
领导的任务就是决策、用人、承担责任，如果领导整天跑去听财务的课，回去以后说财
升级会员 