组织发展OD之组织绩效诊断.docx

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组织发展OD之组织绩效诊断

组织发展（OD）之--组织绩效诊断？

收录于话题

背   景

在现代企业管理中，绩效管理是人力资源管理的一项重要内容，也是企业变革需要关注的重点话题。

所谓绩效诊断，就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。

常规的绩效诊断内容包括：

绩效管理制度、管理体系、绩效指标、绩效评价过程等内容进行诊断，好像都浮在空中不是很落地。

企业进行绩效诊断，能够帮助企业找出自身绩效管理过程中存在的问题和漏洞，并制定有针对性的计划和策略，从而有效的改善企业现实与理想差距。

作为组织发展（OD）或绩效管理专家，换个视角诊断组织绩效，或许带来不一样的结果。

Part1组织绩效诊断逻辑

不管任何组织和机构，我们在讨论和分析诊断组织绩效的时候，都需要明白组织绩效的逻辑框架后，进而分析问题所带来的信息。

这个逻辑的基本要素就是——需求层次。

需求层次有助于确定组织和人们在工作中的各项活动、环境和成就之间的关系。

如图：

业务需求是组织最高级别的需求，组织其他需求都是来源于它。

为了让需求更加清晰明了，就需要对组织各类需求进行转换和解码，具体如下：

一、需求层级分析

1、业务需求

业务需求是组织想要获得成功必须达到的业务目的和目标。

业务需求和成果是可以量化的。

比如：

增加市场份额，可以用市场份额百分比、新客户数量和年收入的量化指标进行衡量；增加客户满意度，增加运营效率、留住人才、减少运营成本和增加利润等。

2、绩效需求

绩效需求是指从事一份特定工作并对实现业务目标有贡献的个人所需要的岗位成就和行为，绩效需求明确了如果要实现业务目标每个人必须在哪些方面做出更多、更好或与众不同的努力。

绩效需求应以行为的形式给予描述。

3、工作环境需求

工作环境因素对于工作团队的绩效产生直接的影响；它们也对业务目标完成产生贡献或阻碍。

工作环境主要指组组基础设施，包括工作流程，信息系统和激励机制。

无形的作环境因素指那些物理意义上无法察觉而能够被意识当做真实存在的那些因素，例如赏识，鼓励，清晰的期望和充分授权。

4、能力需求

能力是指经理们所有具备的知识、技能、品德等内容。

二、原因分析模型

三、工作优先级

在做组织诊断的时候，并不是所有的工作都是战略性和核心工作，就需要在确定战略性工作的过程中明确何种工作不是战略性的。

任何组织只要聚焦于业务的工作，都可以分为三类：

事务性工作，战术性工作、战略性工作。

1、事务性工作

事务性工作本质上是行政类和操作类的工作。

例如：

员工咨询财务报销流程和政策，新员工咨询入职流程和薪酬福利等。

这类工作必须高效完成并迅速响应。

工作虽然重要，但不是战略性的，可以通过自助服务和外包或线上服务都可以解决处理。

就要求我们通过其他IT、外包、优化、线上、自助服务等方式完成事务性工作，腾出更多时间去服务更多的战略机会。

2、战术性工作

战术性工作是聚焦于设计和实施解决方案，消除影响高情效的障碍。

战术之所以关键，是因为它们是任何一个战略的实施手段。

例如：

实行员工薪酬自助查询服务，打造更加高效的工作流程。

有时候单一的战术工作实施很难与战略目标挂钩，需要很多战术性工作并行或组合一起才能实现战略目标。

例如有位部门经理反馈员工部门效率低，认为需要加强培训？

除了培训之外，可能还要进行工作分配，激励机制调整，人员迭代等综合因素才能实现目标。

3、战略性工作

战略性工作是指直接使业务或组织受益的事项，它需要清晰的业务目标为支撑。

战略性工作一般聚焦于业务单元，职能或整个企业，关注宏观而非微观；在时间跨度上属于长期的；直接与组织的一个或多个业务目标相关联；需要实施多种战术活动；单一解决方案不能产生战略成果。

通常战略性工作聚焦在业务目标实现和绩效目标方面，战术性工作聚焦于改善工作环境和提升能力方面，也就是通常说的要不光知道正确地做事，还要做正确的事情。

四、干系人/利益相关者

在做组织绩效诊断过程中，主导者是要帮助公司定义并排序需求层次中的四种需求，这就是主导者的战略性工作。

在诊断工作开展过程中，大部分都是人力资源从业者主导开展这项工作过的，很多因素都不是我们所能掌控的，而是由业务领导者控制的，只要他们参与、实施才能改变这些因素。

搞定关键干系人或者支持者，跟他们成为合作伙伴，一个战壕的兄弟，才能确保诊断出真正的原因。

根据干系人的特点，可以把关键人员分为两类：

持续型干系人和项目型干系人。

持续型干系人指由于他们在组织中的地位和影响，您与他们的关系、沟通和联络处于持久和持续状态。

没有他们的支持和协助，任何的变革将会不成功。

通常，持续型干系人在一个组织中处于中上层职位，例如总裁、首席执行官、副总裁、首席运营官、总经理等。

项目型干系人指根据绩效诊断的项目需要，在某项目进行过程中需要项目型干系人非常活跃积极参与其中，彼此之间交流频繁形成较强的伙伴关系，项目结束后相对参与程度降低。

例如：

供应链副总、营销副总等。

Part2组织绩效诊断工具

在进行组织绩效诊断分析时，会使用工具来诊断和处理问题的根本原因，需要用到GAPS模型。

G=gofortheshould        明确目标

A=analyze currentsituation  分析现状

P=pindownthecause      确定根本原因

S=selecttherightsolutions  正确的解决方案

Part3组织业务和绩效目标

在确认业务目标之前，需要进行目标评估。

目标评估是为了确定业务需求和业务目标对特定员工/团队中人们的日常绩效的要求，绩效目标是与业务目标相互联系并给予后者以支持的。

所以业务需求一定要明确，业务目标的主要信息来源是关键利益相关者，也可能来源于干系人。

确定业务目标方法，于是产生了PPC模型。

P=performance     绩效

P=process        流程

C=competency      胜任力

流程模型是指用于完成业务目标的理想的工作流程或程序，例如六西格玛。

胜任力模型是指如果要想成功地支持业务目标的实现，人们所需的技能、知识和品质。

人力资源从业者应该都听过。

绩效模型是指如果要实现业务目标，在具体岗位上的人员所应取得的绩效或成就。

例如实现业务目标所采用的具体行为或实践。

胜任力模型关注的是人，绩效模型更多关注的是岗位。

一个是开发员工个人能力，一个是优化具体工作岗位的成就和行为。

在建立胜任力模型和绩效模型时，两者的方法大致相同，获取信息的方法和来源都是一样的，那就是明星员工和访谈技术，以后会有专门篇幅介绍。

Part4组织业务和绩效现状

一旦一个组织的目标绩效被描述出来，实施诊断的人就可以根据新标准与当前绩效进行比较，来描述组织成员的实际绩效，相应的根据三种模型的每一项内容进行差距分析。

确认差距的目的是为了决定用于弥补差距所要采取的行动并排出优先次序。

在进行差距分析时，从以下两个维度进行：

1、频率：

对绩效目标提炼出来的理想行为实践，员工/团队是否经常实际运用？

是对绩效的定量化和数字化测量。

2、技能：

员工/团队使用行为实践时候的技能熟练程度。

这是对员工完成所需工作的能力进行的一种测量。

这里产生一个二维矩阵分析工具：

在进行绩效现状数据收集时，我们经常会找高绩效员工、新员工、低绩效员工、大多数员工进行获取。

但是真正获取信息效度高的还是明星员工，员工的直接经理以及内外部客户，可以采用面谈、观察、一对一/小组访谈、问卷、文件查阅等方式进行，也可以对不同的形式/人进行赋予权重，从庞杂的数据中得出结论。

Part5诊断根本原因

在进行根本原因诊断时，有时候收集的信息是不一定根本原因，可能是一个现象而已。

就像跟多业务领导者反馈员工“执行力不行”，作为培训管理者如果接收到这样的信息就开始着手进行执行力培训，可能就无法解决业务领导的业务需求。

造成员工执行力不行的原因有很多:

可能员工技能不足；可能激励机制不好员工动力不足；可能是授权不足员工信息掌握的不够；可能公司流程不顺畅造成延误；可能是奖惩机制原因工作没有完成也没有坏处；可能是任务本身难度太大；可能是岗位设置不合理等等原因造成，作为OD或者组织绩效诊断专家，就需要对表象症状和原因有识别能力，利用事实判断根本原因，然后针对问题制定该问题的解决方案，同时根本原因也为解决方案提供足够的清晰度。

Part6解决方案

根据岗位绩效产生原因和差距分析，对应得出以下解决方案：

绩效诊断在选择解决方案的时候，也要从以下因素出发来评估方案：

1、适用性。

在实施解决方案的时候，这个方案在弥补差距方面有多大的把握？

方案与差距的根本原因是否是强关联？

2、经济性。

任何解决方案都是需要一定的资金投入，预算是否可以得到支持？

解决方案的成本是否低于绩效问题引发的成本？

3、可行性。

实施解决方案，投入时间和人工成本，还要投入技能和能力，是否可以保证方案的正常运行？

4、组织接受度。

解决方案与企业文化之间的协同程度如何？

需要花多大的成本在企业文化认可方面？

5、员工接受度。

解决方案将被改变的员工/团队成员多大程度能接受解决方案？

（部分内容来源于performance consultig）