工程项目管理复习知识点doc.docx
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工程项目管理复习知识点doc
1,工程项目管理概论
项目：
是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称.
项目的特征：
①单件性；②一次性；③具有一定的约束条件；④具有生命周期.
工程项目：
由以健筑物为代表的房屋建筑工程）和以（公路桥梁等为代衣的土木工程）共同构成，也称为建设工程.
项目管理：
是以项冃经理负责制为基础的冃标管理，就是以项冃为对彖系统管理方法，通过一个临时专门的柔性纽织，对项目进行高效计划，组织，指导和控制，以（实现项目全过程动态管理）和（项目目标的综合协调和优化）.
1,实现项目全过程的动态管理：
是指在项冃的生命周期内，不断进行资源的配置和协调,不断做出科学决策，从而使项口执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果.
2,项目目标的综合协调和优化：
是指项目管理应综合协调好时间，费用，功能等约束性目标,在相对较短的时间内成功达到一个特定的成功性目标.
项目管理的日常活动：
是围绕项目计划，项目组织，质量管理，费用控制，进度控制5项基本任务展开的.
项目管理的作用：
项目管理贯穿于项目的整个寿命周期,它是种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率计划，组织，指导和控制的手段，并在时间，费用，技术效果上达到预定目标.
项目管理与作业管理的区别：
一般的作业管理只须对效率和质量进行考核，并注重将当前的执行情况与前期进行比较•在典型的项目环境中,尽管一般的管理办法也适用，但管理结构应以任务定义为基础來建立，以便进行时间，费用，人力的预算控制，对技术，风险进行管理.在项冃管理中，项冃管理者并不对资源的调配负责，而是通过各职能部门调配并使用资源,但最后决定什么样的资源，取决于业务领导.
项目管理主要任务：
项目计划，项目组织，质量管理，费川控制，进度控制5项
项目管理的三维管理：
①时间维；②知识维；③保障维.
项目管理的9个领域：
范围管理；时间管理；费用管理；质量管理；人力资源管理；沟通管理；风险管理；采购管理；综合管理.
项目管理的主要内容：
两个层次（企业，项冃）；四个阶段（概念，规划，实施，收尾）；五个过程（动，计划，执行，控制，结束）；九个领域；四十二个要索.
工程项目管理
工程项目管理的对象：
是建设工程.
工程项目管理内涵：
是白项日开始至项日完成，通过和项目控制，以使项目的费用标准进度目标和质量目标得以实现.
工程项目管理的核心任务：
项冃的冃标控制.
工程项目管理可分为：
业主方项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；建设项目总承包方的项目管理.
工程项目管理的3大目标：
投资目标；质量目标；进度目标（他们是对立统一的关系）工程项目管理的目的：
保证质量的前提F,加快施工速度，降低工程造价.
工程项目管理的主要任务：
安全管理；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调.（其屮安全管理为最重要的任务）.
现代建设项目管理的根本目标：
是要管理好建设项目的牛命周期，并且在牛成建设项目产出物的过程中，通过开展项ri管理去保障项口冃标的实现..
目标系统建立
工程项目的目标分类：
①按控制内容不同：
投资口标；工期口标；质量口标.②按重要性不同：
强制性冃标；期望性冃标•（强制性冃标：
法律法规和规范标准规定的工程项忖必须满足的目标；期望性目标：
应尽可能满足的可以进行优化的目标）.③按日标实现的时间不同：
长期目标；短期目标.④按层次的不同：
总目标；子目标；操作性目标.
工程项目定义
工程项目定义：
指以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书血的形式对项B的性质用途和建设内容进行的描述.
项目定义包含的内容：
①项FI名称，范围，构成定界；②拟解决的问题及意义；③项口的目标系统说明；④项目的边界条件分析；⑤关于项目环境和有重大影响的因素描述；⑥解决问题的方案和实施过程的建议；⑦项目总投资，运营费用的说明.
项目定义的作用：
对项目构思目标系统设计工作的总结和深化，也是项目建议书的前导.项目定义的审核内容：
①项H范围与拟解决问题的一致性；②项忖冃标系统的合理性；③项冃环境和各影响因素分析的客观性；④解决问题方案和实施过程建议的可操作性.
可行性研究
工程项目管理规划：
是施工金业为获得工程项目的施工权对项目进行的前期策划，对各项工作进行的综合的，完整的，全而的总体计划.（包括：
“项目管理规划大纲”；项目管理实施规划）.
“项目管理规划大纲”内容：
项目概况;项目实施条件分析;项目投标活动及签定施工合同的策略;项目管理目标;项目组织结构;质量目标和施工方案;工期目标和施工进度计划;成本冃标;风险预测和安全冃标;现场管理和施工图;投标和签订丿施工合同;文明施工及坏境保护.
“项目管理实施规划”内容：
工程概况;施工部署;施工方案;施匸进度计划；资源供应计划;施工准备工作计划；施工平面图；技术组织扭施计划；风险竹理；信息管理；技术经济分析.
工程项目管理体制
分标策划的重要性：
①通过分标和项目任务的委托保证项目总目标的实现；②它决定了与业主签约的承包商数量，确定了项冃的组织结构和管理模式；③分标和合同是实施项H的手段.
分标策划的依据：
①工程方面：
工程类型，规模，特点，技术复杂程度等.②业主管理方而：
业主的目标和实施战略，业主的管理水平，能力，工期要求等.③承包商选择方面：
拟选择的承包商的能力，资信，企业规模等.
分标方式：
①分阶段分专业工程平行分包：
（适川于规模人，分期建设的工程）（优点：
充分利用各承包商之间的竟争,有利于保证工程质量，有利于降低工程造价；缺点:
对业主项目管理要求较高）②总包（统包）：
（适用于业主管理水平低，专业人员数虽不够，而对总承包商了解的工程）；（优点:
业主只需要用总包合同约束总承包商，充分利用总承包商的专业齐全等长处;业主的管理成本低；缺点：
对业主，必须承担由于总承包商的管理水平,施工水平所带来的巨大风险）.③上诉两者之间的形式;④CM模式：
是业主把项口管理的内容通过合同的方式委托给一家项目管理公司（CM单位）山其对工程进行全过程的管理（我国不适用）工程项目管理组织形式：
①建设单位自管方式；②工程指挥部管理方式；③总包（统包）方式；④工程代建管理方式；⑤三角管理方式.
对项目的监督管理
我国对项目的监督管理包括：
项冃决策阶段和实施阶段的监督管理.（实施阶段监督管理由建设主管部门负责）.
对项目的监督管理步骤：
①建立工程项目建设程序；②工程项目决策阶段监督管理；③工程项目实施过程的监督管理；④施工图审查程序；⑤施工图审查管理.
工程质量监督机构的主要任务：
①根据政府主管部门的委托，受理项目的质量监督；②制定质量监督工作方案；③检查建设工程实体质虽；④检查施工现场工程各方主体的质虽行为；⑤监督工程质虽验收；⑥向委托部门报送质最监督报告；⑦对预制建筑构件和商品混凝十的质最进行监督；⑧受委托部门委托按规定收収质量监督费；⑨政府部门委托的其他工作.
工程监理
建设工程监理：
是指针对建设匸程项目，具有相M资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权，依据国家批准的工程建设文件•有关的法律法规规章和标准规范.建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程项ri管理活动.（行为主体是:
具有相应资质的工程监理企业）.
建设工程监理工作主要内容：
协助建设单位进行町行性研究，优选设计方案，设计单位，施工单位•审杏建设文件,控制工程质量，进度，工期，监督管理合同的履行，协助各方的工作关系.
监理作用：
①提高建设工程投资决策的科学化；②规范参打工程建设各方的建设行为；③保证建设工程质量和使用安全；④提高建设工程质量的投资效益和社会效益.
2,工程项目管理组织
组织包含三个方面的意思：
①冃标是组织存在的前提；②组织以分工协作为特点；③组织具有一定层次的权力和责任制度.
工程项目组织：
是指为完成特定的工程项目任务而建立起來的,从事工程项目具体工作的组织.
组织构成因素：
管理层次；管理跨度；管理部门；管理职能.
组织结构设计基本6项基本原则：
①工作专业化与协调作统一；②才职相称；③命令链④管理跨度打管理层次相统一；⑤集权与分权相统一；⑥正规化.
命令链：
是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线.
组织机构活动基本原理：
①要数有川性原理；②动态相关性原理；③主观能动性原理；④规律效应性原理.
组织机构设置遵循的原则：
①hl的性原则；②精干高效原则；③业务系统化管理原则；④弹性和流动性原则.
组织结构模式：
①直线式项FI组织：
指权利系统自上而下形成直线控制，权责发明•丿IJ于独立的项目和单个屮小型项目•（优点：
保证单头领导；具有独立的项目组织的优点；信息流通快,决策迅速，项目容易控制;项目任务分配明确，责权关系清楚.缺点：
当项目较多较大，企业资源不能介理使用；项n经理责任较人；权利争执使单位间介作困难;企业各项n间缺乏信息交流,项目间的协调，企业的计划和控制困难;如果企业化分工太细，会造成多级分包，造成组织层次增加）•②职能式项目组织：
是一种传统组织结构模式，组织系统是以职能为划分部门的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门.（优点:
各部门工作针对性强，发挥人员的专业才能.如果各部门能协调好，则对整个项目的完成事半功倍.缺点:
项目信息传递途径不畅；指令相互矛盾；部门间的协调困难；项n经理的控制能力被弱化）.③矩阵式项h组织:
是一种把职能原则和项口对象原则结合起来建立工程项冃管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，乂能发挥项目组织横向优势.（优点:
有部门控制式和工作对式组织优点；能用少的力量实现多个项h管理的高效率;有利于人才培养.缺点：
1,由于人员来口职能部门,但述是受职能部门控制,凝聚在项目上的力虽减小;2,管理人员如果身兼多职的管理多个项s,难确定项目的优先顺序；3,双垂领导;4,对管理水平，领导者素质要求较高）.
矩阵式项目组织的特征：
1,项h组织机构与职能部门的结合部同职能部门相同；2,既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥了项冃组织的横向优势；3,专业职能部门是永久性的,项冃组织是临时性的；4,矩阵屮的每个成员部门，接受原部门负责人和项口经理双重领导；5,项目经理可使用借来的成员；6,项II经理没冇人员包袱.
矩阵式项目组织的适用范围：
1,用于同时承担多个需要进行项日管理工程的企业；2,用于大型复杂的施工项目.
人力资源管理的主要任务：
①组织和人力资源规划；②人员的招聘和选择；③管理项目成员的工作；④项目团队建设.
项目经理
项目经理：
是指企业为建立以建设工程项冃管理为核心的质量，安全，进度，成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人.
项目经理的地位：
①是项目实施阶段的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，责任是项冃经理责任制的核心；②项冃经理必须是项忖的权力主体；③项冃经理还是项忖利益的主体.
建造师:
是以专业技术为依托，以工程项冃管理为主业的执业注册人员，近期以丿施工管理为主.建造师是懂管理，懂技术，懂经济，懂法规，综合索质较高的复合型人员，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力.
建造师与项目经理的关系:
其一定位不同，但所从事的都是建设工程的管理•建造师执业的覆盖血较人，可涉及项1=1管理的许多方血,担任项1=1经理只是建造师执业屮的一项；项目经理则限于金业内某一特定工程的项目管理•其二，建造师选择工作和对自主，有较大的活动空间;项冃经理岗位是企业设定的，是企业法人代表授权或聘用的一次性的丄程项冃丿施工管理者.
组织协调
协调：
是一定的组织形式，手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动.（协调的口的：
力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现预定目标）.
协调关系可分为3类：
①人员和人员界而；②系统和系统界面；③系统和坏境界而.协调的范围：
系统内部协调和系统外层协调.
系统内部协调包括：
人际关系;组织关系的协调.
系统外层协调包括：
业主，监理人设计单位，供货商,分包商，保险人等的关系协调.
3,工程项目资源管理
施工项目的生产要素：
是指构成施工项目牛•产过程的人，财，物等要索，即施工企业投入到施工项目中的劳动力，材料，机械设备，技术和资金等要素•构成了生产的基木活劳动和物化劳动的基础.
项目资源管理的任务：
是依据项目目标，按照项目的进度与资金计划编制资源的采购，使用与供应计划，将项冃实施所蛊用的资源按规定的时间，计划的耗用量供应到指定的地点，并综合降低项目总成木.
项目资源管理的内容：
项H物资材料管理；项hl机械设备管理；项忖劳务管理；项n技术管理和项ri资金管理等.
项目经理部的技术管理工作应包括：
①技术管理基础性工作；②施工过程的技术管理工作；③技术开发管理工作；④技术经济分析与评价.
项目资源需要量计划包括：
①综合劳动力和主要工种劳动力计划；②材料，构件及半成品需要量计划；③施工机具需要量计划.
项目材料管理
材料限额领料制度：
①市负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门捉供的配合比,翻样单，签发施工任务书和限额领料单；②无限额领料单，材料员有权停止发料；③班组用料超过限额时，材料员冇权停止发料;④限额领料单随施工任务单当刀同时结算，已领未用材料要办理假退料手续；⑤班组用料实行节约侑奖，浪费赔偿原则；⑥钢筋按放样料单数量加1.5%〜3%的损耗一次承包给钢筋加工车间，达到指标有奖，节约部分五五分成.
项目经理部的材料管理应满足的要求：
①按计划保持，保暈，及时供应材料.②材料需要量计划应包括材料需要量总计划，年计划,季计划，月计划和H计划.③材料仓库的选址应有篮球材料的进出和存放，符合防火，防雨，防盗，防风和防变质的耍求.④进场的材料应进行数量验收和质量谁，做好相应的验收记录和标识.⑤材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度.⑥进入现场的材料应有牛产厂家的材质证明和出厂合格证
参与评标的材料应符合的基本标准：
1三证应齐全；②所提供的产品样品经鉴定符合要求；③产品应由质量检测机关检测;④产品报价为合理低价,价格最低优先考虑；⑤冇一定资金实力；⑥供应方式，质量保证措施可行，售后合理；⑦信誉好的优先.
材料质量控制的要点：
①掌握材料拮息；②合理组织材料供应确保施工的正常进行；③合理组织材料的使用；④加强材料检査验收；⑤要重视材料的使用认证.
4,工程项目进度管理
进度管理的目的：
就是按期完工，其总目标和工期管理是一致的,但在进度管理过程小，它追求劳动效率的一致性.
进度与工期的区别：
进度与工期这两个概念既相互联系，乂冇区别.工期作为进度的一个指标，进度管理首先为工期管理，有效的工期管理才能达到有效的进度管理.
项目总进度目标：
是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的.
项目总进度目标包括：
①设计前准备阶段的丄作进度；②设计工作进度；③招标工作进度；④施工前准备工作进度；⑤工程施工进度；⑥工程物资采购工作进度；⑦项目运用前的准备工作进度等.
总进度纲要的主要内容：
①项口实施的总体部署；②总进度规划；③各子系统进度规划;④确定里程碑事件（主要阶段的开始和结朿时间）的计划进度目标；⑤总目标实现的条件和应采取的措施等.（工程项目进度目标是项目的主耍目标之一,对工期计划具有规定性和限制性・）（建设工程项目进度计划系统是项目进度控制的依据•）
工期计划：
工程项目实施活动的时间进度计划，就是将确保项目目标实现所必须进行的工程活动，根据它们Z间的内在联系及持续吋间，用横道图方法或网络计划进行安排.
工程活动的持续时间要考虑的因素：
建筑类型；结构特征和工程规模；施工方法；丿施工经验和管理水平；资源供应情况以及施工现场地形；地质条件.
进度计划系统的类型：
①由不同深度的计划构成进度计划系统；②山不同功能的计划构成进度计划系统；③由不同荐参与方的计划构成进度计划系统；④由不同周期的计划构成进度计划系统.
施工项目进度计划编制的依据与步骤
施工总进度计划：
是针对建设项口或建筑的施工而编制的施工进度计划，它是施工总体方案在时间序列上的反映.（施匸总讲度计划应在施工纟R织总设计阶段编制完成）
施工总进度计划编制依据：
①施工合同；②施工进度冃标；③工期定额；④冇关技术经验资料；⑤施工部署与主要T程丿施丁方案.
施工总进度计划编制步骤：
①收集编制依据；②确定进度编制目标；③计算工程量;④确定各单位工程的施丄期限和开，竣式日期；⑤安排各单位工程的搭接关系；⑥编制丿施工总进度计划表；⑦编写说明书.
单位工程进度施工计划：
是以施工方案为基础,根据规定工期，技术及物资的供应条件，遵循各施工过程合理的工艺顺序,统筹安排各项施工活动进行编制，它是针対单位工程的施工而编制.
单位工程施工进度计划的编制依据：
①项目管理目标责任；②施工总进度计划；③施工方案；④主要材料和设备的供应能力；⑤施工人员的技术索质及劳动效率；⑥施工现场条件；⑦已建成的同类工程实际进度及经济指标.
单位工程施工进度计划的编制步骤：
①熟悉图纸和有关资料，调查施工条件；②施工过程项目划分；③编排合理的施工顺序；④计算各施工过程的工程量；⑤确定劳动力和机械需要量；⑥工程分布工作持续时间；⑦编制施匸进度计划图；⑧编制劳动力和物资等资源计划.
流水施工：
工程项冃组织实施的一种管理形式，就是由固定组织的工人在若干个工作性质相同的施工环境中依次连续地工作的一种施工组织方法.
横道图进度计划：
乂叫甘特图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示岀任何特定项目的活动顺序与持续吋间.（优点：
简便直观;易于管理使用；可得到资源需要量计划.缺点:
局限性，工作Z间的逻辑表达不清，不能确定关键工作，不能充分利用计算机网络图：
是指由箭线和节点组成，用来表示T作流程的冇向，有序网状图形.
网络计划技术：
利用网络图形式表达各工作相互制约和依赖关系，并标注时间参数,用以编制计划，控制进度，优化管理的方法.
网络计划的类型包括：
①双代号网络计划；②双代号时标网络计划；③单代号搭接网络计划；④单代号网络计划.
（注意：
工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系）
网络（图）计划的特点（与横道图比较）：
它有许多优点.①网络计划把计划各工作的逻辑关系表达得非常清楚.实质上表示项冃工程活动的流程，网络图就是一个工作流程图；②通过网络分析能够给项目组织者提供跟定的信息；③十分清晰地判明关键工作，这一点对于计划的调整和实施屮的控制來说非常重要；④很方便进行工期,成本和资源的优化；⑤网络计划方法有的适用性，特別对复杂的大型项冃更显出它的优越性.
单代号网络图：
完成一项计划所需要的工作按其相互间的逻辑关系川符号从左到右绘制而成的图形.（单代号网络图具有绘图简单，便于检查，等优点）.
单代号网络图中基本符号的含义与双代号网络图截然不同：
单代号网络图的节点表示工作,而箭线仅表示各工作Z间的相互逻辑关系，不存在虚工作.
工作自由时差：
是指在不彩响其紧后工作最早开始时间的前提下，木工作可以利用的机动时间.
工作总时差：
是指在不彫响总工期的前捉条件下，本工作可以利用的机动时间.
关键线路的判定：
总时差为最小的工作即为关键工作.关键工作是工期管理的重点对象•关键线路上各工作持续时间的总和（线路长度）最大，它决定了工期.
关键线路：
是指从起点节点到终点节点上的工作都是关键工作，且该路线上所有工作的时间间隔均为零.这样的线路.
进度计划的实施与检查
进度计划的实施工作包括：
①编制年，季，月，旬，周作业计划和作业任务书；②通过明确负责人的团队实施,记录计划实施的实际情况；③调整控制计划.
交底内容为：
交任务，交操作规程，交施工方法，交质量,交安全，交定额,交节约措施，交材料使用，交就工计划和交奖罚要求等.
实施进度计划中的问题：
①执彳亍施工合同屮对进度，开工及延期开工，暂停施工，工期延谋和工程竣工的承诺；②编制统计报表；③进度索赔；④分包工程的实施.
工程项目进度计划的检查方法：
1横道图检查（包括，匀速进展横道线比较法；双比例单侧横道线比较法）.
2实际进度前锋线检查；
3利用网络计划检杏（包括，双代号网络计划“切割线”检杏；单代号网络计划检杳）.
4利用香蕉】|||线检查.
实际进度前锋线的确定及检查原理：
从检查吋刻的吋间标点出发，用点画线依次连接各工作任务的实际进度点（而锋），最后到计划检查的时点为止.当某工作前锋点在检查FI期左边,表明实际进度拖延，当在右边,表明实际进度超前.
施工进度计划检查内容：
①检杏期内实际完成和累计完成工程量；②实际参加施匸的劳动力，机械数量与计划数；③窝工夭数，'禽工机械数及其原因分析；④进度偏差情况；⑤影响进度的原因及分析；⑥进度管理情况.
进度报告：
通过进度计划检查，项FI组织者应定期向上级捉交进度计划执行情况检查报告.业主方项目经理提交的进度报告内容：
①项口实施情况，管理及监理概况，进度概要；②设计进度；③材料牛产设备采购供应进度；④施工进度；⑤劳物记录及预测；⑥形象进度概要说明；⑦口历计划；⑧变更指令现状.
施工项目经理部每月向企业提供的进度报告内容：
①进度执行情况综合描述；②实际施工进度图；③工程变更，价格调整，索赔及工程款收支情况；④进度偏差状况与原因分析；
5解决问题措施；⑥计划调整意见.
工程进度控制与调整
进度控制的目的：
是确保工程进度冃标的实现.
工程项目进度控制的任务：
按计划进行任务实施，控制计划的执行，按期完成工程项口实施任务,最终实现进度目标.
各方进度控制的任务：
①业主方进度控制的任务是：
控制整个项冃实丿施阶段的进度；②设计方进度控制的任务是：
依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制各设计阶段的设计图纸的出图时间这是设计方履行合同的义务；③施工方进度控制的任务是：
依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务；④供货方进度控制的任务是：
依据供货合同对供货的要求控制供货进度这是供货方履行合同的义务.进度控制的方法：
①确定总进度口标和各进度控制子目标，编制进度计划；②在项目实施吋,分阶段进行实际进度与计划进度的比较，调整偏差,编制新计划；③协调各方的工作节奏和进度关系.
进度控制的措施：
①组织措施；②管理措施；③经济措施；④技术措施.
进度调整的方法：
①利用网络计划的关键路线调整；②利用网络计划的时差调整.
进度调整的内容：
①工作内容；②工作量；③工作起止时间；④工作持续时间；⑤工作逻辑关系；⑥资源供应.（关键路线长度调整；非关键工作时差调整；增减工作项目；逻辑关系调整；持续时间的调整；资源调整）
5,工程项目质量管理
质量控制：
是指在明确的质量冃标条件下通过行动方案和资源配置的计划，实施，检查和监督来实现预期目标的过程.
工程质量控制：
是指工程项目质量目标的指导下，通过对项目各阶段的资源，过程和成果进行的让划，实施，检查和监督过程，以判断它们是否符合有关的质量标准并找出方法不良.
质量控制与质量管理的关系和区别：
质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求.质量控制属于为了达到质量要求所采取的作业技术和管理活动,是在有明确的质量目标条件下进行的控制过程•工程项冃质量管理是工程项ri各项管理工作的重要组成部分，它是工程项目从施工准备到交付使用过程中，为保证和提高t程质最所进行的各组织管理工作.
工程项目质量总目标：
是由业主提出，対工程项目质量提出的总要求
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