《项目成本管理手册》.docx
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《项目成本管理手册》
前言页次
１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12
１．１项目成本管理运行程序
１．２项目成本管理责任保证体系
１．３成本管理职责
１．４成本管理基础工作
１．５成本管理工作的考核
２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20
２．１程序
２．２项目预算制造成本的编制
２．３项目预算制造成本的调整
附：
表格式样Ｐ－1～Ｐ－22
３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28
３．１成本核算原则
３．２制造成本实施计划
３．３成本核算流程
３．４项目各系统业务员岗位职责
３．５成本核算的范围
３．６成本核算模式
附表：
1.项目制造成本实施计划（一～三）
2.项目成本报告（一～四）
４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31
４．１项目经费包括的内容和控制的意义
４．２现场经费的核定原则
４．３项目经理部现场经费的控制
附表：
项目管理费用（间接费用）计划表
５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33
５．１项目财产管理范围
５．２项目财产管理职责
５．３项目财产的使用
５．４项目财产的转移
５．５项目财产所建的帐卡：
附表：
1.2
６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39
６．１职责划分
６．２资金回收及收入计划
６．３资金使用计划及其控制调整
６．４垫资控制程序
７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42
７．１质量成本定义和组成
７．２质量成本管理职责
７．３质量成本管理流程
７．４质量成本的分析
７．５质量成本的控制
附件１－５
前言：
项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。
近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。
本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。
遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。
项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。
在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。
本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。
本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。
本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。
本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。
成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。
从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。
《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！
由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。
《项目成本管理手册》编委会
一九九七年七月
１、项目成本管理程序
１.２、项目成本管理责任保证体系
１.３成本管理职责：
公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。
１.３.１公司总部：
１.３.１.１总经济师
1）对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。
2）对公司所有项目成本经营效益负领导责任。
从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。
3）经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。
１.３.１.２项目策划经理：
1）对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；
2）监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况；
3）协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题；
4）定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况；
１.３.１.３公司总部职能部门
1）投标部
a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。
b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；
c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；
2）、合约部
a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；
b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用；
c、负责编制项目预算制造成本；
d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；
e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）
f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；
g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；
h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定；
i、对分承包方结算的审批；
j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；
k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率）
L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；
m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料；
n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；
o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；
p、协助项目经理部对业主进行索赔。
３）财务部
a、参与核定项目预算制造成本；
b、参与分包合同的审定；
c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定；
d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算；
e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；
f、对违反成本开支范围的费用有否决权；
g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；
h、负责组织项目竣工清算工作;
i、负责项目成本考核；
J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。
４）工程技术部
a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；
b、审批项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划；
c、监督项目工期执行情况；
d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。
５）质保部
a、监督项目质量目标与计划的执行；
b、对项目无效质量成本进行统计与分析。
６）资产部：
a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备）
b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。
７）资金部：
a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；
b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。
c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。
８）技术发展部：
a、提出项目投标方案；
b、负责编制施工工艺标准、制定工法；
c、负责引进新技术、新材料、新工艺；
９）、人事部：
负责项目消费基金的核定与管理。
１.３.２物资公司
１.３.２.１采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施计划的实现；
１.３.２.２协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。
１.３.２.３建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。
１.３.２.４定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。
１.３.３项目经理部
１.３.３.１项目经理
1）、参加公司召开的确定项目分承包方的会议；
2）、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。
于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求；
3）、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心；
4）、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。
１.３.３.２合同经理
1）、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织认真贯彻执行；
2）、是项目成本管理及经营效益的直接责任者；
3）、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据；
4）、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；
5）、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。
分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报；
6）、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作；
7）、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；
8）、建立完整的合同台帐资料。
１.３.３.３总（主任）工程师
!
）、参与项目预算制造成本实施计划的编制；
2）、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；
3）、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）；
4）、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）；
5）、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）；
6）、协助合同经理做好成本管理工作。
１.３.３.４现场经理
1）、参与项目预算制造成本实施计划的编制；
2）、施工过程中严格控制工期计划；
3）、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；
4）、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查；
5）、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部
１.４成本管理基础工作
公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。
１.５成本管理工作考核
１.５.１公司对公司责任者及责任部门的考核
１.５.１.１考核责任分工
考核类别
考核者
考核对象
说明
就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据
由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考
Ａ
总经理
1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;
2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。
1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;
2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;
3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。
Ｂ
总经济师
公司各责任部门经理
1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。
2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。
１.５.１.２考核
Ａ类：
１）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据；
２）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行）
Ｂ类：
由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照Ａ类第２条予以嘉奖或处分；
１.５.２公司对项目经理部的考核
按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。
１.５.３项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核
项目经理可遵照《工程项目管理手册》４.３.２.２条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。
２、项目预算制造成本编制细则
２.１程序：
工程中标后的准备工作
报价交底
1.投标部及
技术发展部负责
1.报价交底书（资料一）
2.工程中标通知书（资料二）
3.分部位的工程量表（表一）（共8张分表）
4.业主确认的工程量清单（表二）
或工程概算书（含材料分析）（表三）
5.工程中标技术方案（资料三）
6.工程材料及专项工程询价单（表四）
7.收益率预测表（表五）
确定项目预算制造成本率
1.合约部提出项目预算
制造成本初步意见
2.财务部提出项目间接费项目预算制造成本初步意见（资料四）
用初步意见
3.公司总经济师（重大项目
总经理参与）主持,合约部
牵头,财务部、工程技术部
项目策划经理、项目经理
参加，研究确定项目预算制
造成本率。
编制项目预算制造成本
编制项目预算制造成本
1.合约部负责
2.项目商务部协助编制1.项目工程预算制造成本明细表（按部位）
3.财务部确定项目管理费（表六）和（按分部分项工程）（表七）
4.人事部确定消费基金2.项目预算制造成本汇总表（表八）
5.物资公司提供市场价格信息3.单价合同项目预算制造成本控制原则
6.专业公司提供市场专业价格（资料五）
信息4.项目现场经费表（表九）
5.项目消费基金构成表（表十）
6.项目临建费用明细表（表十一）
7.附投标部所转资料:
资料二、表一、表二、
表三、资料三、表四、表五
编制项目预算制造成本实施计划、实施控制及分析
按部位按时间
分部工程预算年度项目预算
制造成本实施计划制造成本实施计划
项目经理部项目经理部
编制编制
分部工程实际季度项目预算
制造成本汇集制造成本实施计划
项目经理部项目经理部
负责负责
制造成本实施计划、季末项目实际
实际成本对比分析制造成本汇集
项目经理部项目经理部
分析并报公司负责
合约部、财务部分析报告
季度、年度成本实施计划、
实际成本对比分析
竣工成本分析
项目经理部
项目经理部分析并报公司分析报告
分析并报公司分析合约部、财务部
合约部、财务部报告
审计室
预算制造成本调整
合约部负责：
1.项目经理部填写
调整报告
2.合约部依据以收
定支原则进行调整?
项目预算制造成本划分与编制阶段
结束
注一：
项目制造成本分析内容：
1.项目预算制造成本情况
2.成本实施计划的执行情况
3.盈亏情况
4.成本控制工作的得失
5.单项盈亏分析
（1）直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析
（2）开办费类（其它直接费如：
脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析
（3）开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析
（4）项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。
6.成本分析报告评价结论意见
注二:
1.报价交底于中标后一周内完成；
2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成；
２.２项目预算制造成本的编制
２.２.１基本概念
２.２.１.１项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。
包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、项目管理费。
项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。
２.２.１.２根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。
２.２.１.３按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：
土方、护坡桩、降水、垫层等前期准备工作的制造成本；结构工程制造成本；粗装修工程制造成本；精装修工程制造成本；安装工程制造成本。
２.２.１.４工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并给每个分部（或分项）工程编个专用的号码，作为该分部（或分项）工程的代称，以便在工程管理和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。
２.２.２项目预算制造成本的编制原则
２.２.２.１项目预算制造成本水平一致原则。
项目预算制造成本是公司工程总承包体制下成本管理水平在项目管理中的反映。
项目之间制造成本水平应该一致，避免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致，导致不能真实合理地反映项目管理水平。
２.２.２.２项目预算制造成本价格市场化原则。
社会市场上人工、材料，机械等的价格是编制项目预算制造成本的依据。
专业公司走向市场为专业成本的形成创造条件。
２.２.２.３项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基础原则，即以企业内部定额消耗量为基础的原则。
在目前，企业内部定额不完备的情况下，原则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量为依据。
２.２.２.４项目预算制造成本事前控制原则。
项目预算制造成本必须在项目实施前编制完毕，作为指导项目控制成本的依据和目标。
２.２.２.５项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费、其它直接费、现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场管理费的总额。
２.２.２.６同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不允许项目经理部以任何名义、方式排挤专业公司。
２.２.２.７以收定支原则
1）项目预算制造成本原则上应参照中标方案的主要原则来编制，实施中施工组织设计应依据收入情况进行确定，原则上应控制在收入内。
技术措施方案应达到最佳的优化，真正体现技术的价值。
对于特殊的新技术、新工艺的开发引进，所需增加的额外费用由公司设立专项技术发展基金进行解决。
2）分包方式除特殊工程、有特殊要求的专项工程由公司进行事先确定外，一般性的工程由项目依据预算制造成本的情况来确定，公司工程协力公司推荐合格分承包方，项目选择并确定分包费用。
分包合约由公司合约部进行审批，对于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。
２.２.３项目预算制造成本的各项费用及取费标准
２.２.３.１直接费类
1）国内工程
按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直接费，包括暂估价、参考价价差，调价系数。
2）三资工程
按国内定额量市场价报价，不超过报价的直接费。
3）国际报价
按市场价固定单价报价，不超过报价时的直接费。
２.２.３.２开办费类
1）国内工程和三资工程
指通常所说的其它直接费，包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、检验试验费、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品保护费、临建费、现场经费等。
a.原则上，除临建费外，全部归项目制造成本；
b.临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配：
项目使用70％（包括分包），公司统筹使用30％；
c.现场经费按核定的预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目管理发生的管理费和招待费，进入项目成本一起考核。
项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控制其总量，不得突破。
2）国际报价工程
不超过报价的开办费用。
２.２.３.３包干费
用于以下几种情况：
1）零星设计变更（标书或合同中规定额度以内）；
2）零星签证费用（标书或合同中规定额度以内）；
3）调价系数包不住的价格上涨；
4）报价中的漏项和错项（重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑）；
凡报价中超过3％的按直接费的3％进入制造成本，不超过3％的按实际比例以直接费为基数计取进入制造成本。
２.２.３.４措施性费用
如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部有关专家结合工程类型、标书要求及合同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。
２.２.３.５风险系数
三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成总体亏损的情况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，确定是否予以弥补和弥补多少，报总经济师批准。
２.２.３.６工期奖和质量奖
不论是否有收入，按公司方针目标考核管理办法规定执行。
２.２.３.７报价和谈判所产生的经营性效益
由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。
２.２
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