哈佛商业评论八十年中最具影响力的详述汇编.docx
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哈佛商业评论八十年中最具影响力的详述汇编
过去八十年中最具影响力的十大管理思想（之一）
破坏性技术
代表性文章：
《破坏性技术：
逐浪之道》作者：
约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯藤森
破坏性技术通常不是高精尖的，但是它的确有两个重要特点。
第一，它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性（如硬盘的轻便性）；第二，那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进（如硬盘的容量），使破坏性技术最终攻占成熟的技术市场。
“破坏性技术”这个概念，起源于两位作者对１９５６年至１９９０年间硬盘驱动器行业的细致研究
高层管理者如何应对变幻莫测的政治经济环境和竞争环境，是约瑟夫·鲍尔的研究重点。
这位在哈佛商学院任教长达４０年的资深教授几乎著作等身，早在１９７１年他就以《管理资源配置过程》一书荣获“麦肯锡基金会图书奖”。
克莱顿·克里斯藤森也是哈佛商学院教授，技术、营运管理和综合管理是其特长。
两位作者合著的这篇文章因提出“破坏性技术”而获得当年的《哈佛商业评论》最佳论文奖。
“破坏性技术”这个概念，起源于两位作者对１９５６年至１９９０年间硬盘驱动器行业的细致研究。
在这个行业，每当技术和市场风云突变，其领袖企业往往会顿先失手。
可是检查这些企业的管理流程却发现，这些跌落潮头的不幸者明明是管理有方的。
两位作者以“破坏性技术”为手术刀，不仅令人信服地剖析了问题的症结，而且提出了切实可行的解决办法。
其中，在“破坏性技术”的鉴别上，本文首创的“性能－时间图”成为众多大型公司研发部经常使用的看家法宝。
此外，文中列举的“贴近客户反而导致企业失去客户”这个看似矛盾的现象，暗含物极必反的哲理。
这仿佛是一记警钟，它告诫管理者在配置企业资源时，切忌居安而忘危，只盯眼前而不顾以后。
两位作者以这篇文章中的研究为基础，在更多的领域发现了同样的现象，包括零售业和医疗服务等行业。
而他们提出的应对措施也渐渐被许多大公司采纳。
克里斯藤森后来又写出了《创新者的困境：
新技术导致领袖企业日落西山》一书，并以此获得１９９７年的“全球最佳商业图书奖”。
曾在行业中领先的公司在技术或市场变化时往往会痛失先手
商界有一个现象屡见不鲜：
曾在行业中领先的公司在技术或市场变化时往往会痛失先手。
施乐拱手让佳能创造了小型复印机市场，西尔斯彻底败给了沃尔玛，而在计算机行业的城头、大王旗更是频频变换。
对于起初无法满足主流客户需求的技术，很多企业会置之不理。
但正是这些在初期显得粗糙的技术，会成为领袖公司王位的颠覆者。
进一步总结，这些企业失手的深层原因在于这样一个悖论：
贴近客户会使这些公司忽视破坏性技术而失去客户。
比如，ＩＢＭ公司的那些大客户瞧不起小型机，所以专注于大型机的ＩＢＭ让ＤＥＣ抢占了小型机的先机。
从科学技术角度来看，破坏性技术通常不是高精尖的，但是它的确有两个重要特点。
第一，它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性（如硬盘的轻便性）；第二，那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进（如硬盘的容量），使破坏性技术最终攻占成熟的技术市场。
发现并把握破坏性技术的威胁和机遇可以采取如下方法：
１、识别破坏性技术。
如果技术部门与营销经理和财务经理在新产品和新技术发展上有意见分歧，那么这里面可能隐藏着破坏性技术。
此外还可利用性能轨迹鉴别。
（见图）
２、确定破坏性技术的启动市场。
可以通过快速、多次地做产品和市场两方面的测试，获得破坏性技术市场的有关信息：
客户会是谁？
这类客户最看重什么样的产品性能？
合适的价位是多少？
３、创建独立的分支机构发展破坏性技术。
由于破坏性技术的利润率在初期往往低于主营业务，而且这种技术满足的是新的客户群体的特殊需要，因此有必要使组织独立以保证发展所需的资源。
４、保持破坏性组织的独立性。
不要尝试在一个组织内同时管理主营业务和破坏性技术。
（转载自《哈佛商业评论》中文版徐志跃周建易学君苗祥波）
过去八十年中最具影响力的十大管理思想（之二）
平衡计分卡
代表性文章：
《平衡计分卡——驱动业绩提高的衡量体系》作者：
罗伯特卡普兰、戴维诺顿
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面的考察企业业绩的指标体系。
它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。
平衡计分卡思想的起源可以追溯到２０世纪８０年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高
发表上述文章时，卡普兰是哈佛商学院的会计学教授，而诺顿则是他自己创办的一家咨询公司的总裁。
现在，卡普兰担任哈佛商学院的领导力发展教授，他和诺顿一起通过平衡计分卡合作协会（ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄＣｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅＩｎｃ．简称ＢＳＣｏｌ．）推广平衡计分卡理论并为企业提供咨询。
平衡计分卡思想的起源可以追溯到２０世纪８０年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（ＴＱＭ）、雇员授权等，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。
卡普兰１９８７年在其与汤姆·约翰逊合著的《失去的关联性：
管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失误。
在发表本文之前，卡普兰与诺顿在企业中做了大量的尝试，并逐步完善了其理论框架。
１９９６年，卡普兰和诺顿关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：
化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟。
平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理、学习与创新四个方面的内在因果关系，从而实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
２０００年，他们又合著了《聚焦战略的组织：
采纳平衡计分卡的企业如何在新的商业环境中成长》一书。
平衡计分卡改变了人们对于业绩衡量的传统看法。
不过，对平衡计分卡的批评意见也一直存在，主要是针对作者提出的四个方面之间的因果关系提出质疑。
但是平衡计分卡在实践中被企业广泛采用并取得了良好的效果。
如今，这一方法还被用于政府机构和非营利组织。
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面的考察企业业绩的指标体系
传统的财务评价指标在工业化时代是有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面的考察企业业绩的指标体系。
它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。
平衡计分卡让管理者从以下４个重要视角来审视企业：
客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为四类：
时间、质量、性能和服务、成本。
要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角（我们必须在何处追求卓越）管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。
因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。
创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和学习和能力直接关系到企业的价值。
因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进入新的市场，增加新的收入和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。
完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。
典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。
（转载自《哈佛商业评论》中文版（徐志跃周建易学君苗祥波）Ｊ０５１
一家半导体公司的平衡计分卡
财务视角
目标
衡量指标
生存
现金流
成功
各分部的季度销售额增长率和营业收入
繁荣
市场份额和股本收益率的增加
内部视角
目标
衡量指标
技术能力
竞争力
制造上的长处
周期，单位成本，产量
设计生产率
芯片的性能，设计性能
新产品的推介
产品推介实际安排与计划
客户视角
目标
衡量指标
新产品
新产品占销售额的百分比，专利产品占销售额的百分比
供应速度
准时交货（按照客户的定义）
客户的首选供应商
主要客户的购买份额，主要客户排名
客户关系
按客户需要生产的产品数量
创新和学习视角
目标
衡量指标
技术领导力
开发下一代产品的时间
制造学习能力
产品进入成熟期的时间
产品焦点
占到销售额８０％的产品比例
产品上市时间
新产品推介ＶＳ竞争力
过去八十年中最具影响力的十大管理思想（之三）
业务流程再造
我们应该“再造”业务——运用现代信息技术的强大力量重新彻底地设计业务流程，从而极大地改善经营业绩。
代表性文章：
《再造工作：
不是自动化改造而是推倒重来》
作者：
迈克尔·哈默
迈克尔·哈默曾是麻省理工学院（ＭａｓｓａｃｈｕｓｓｅｔｓＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ简称ＭＩＴ）的计算机科学教授，后担任咨询公司ＨａｍｍｅｒａｎｄＣｏｍｐａｎｙ总裁。
他被广泛认为是企业再造之父。
“再造”（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念源起于ＭＩＴ在１９８４年到１９８９年间进行的一项名为“２０世纪９０年代的管理”的研究。
当时，基于以“３Ｃ”（顾客、竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”（ｈｉｅｒａｒｃｈｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）也不再适应企业的发展。
该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。
正是基于上述背景，哈默在本文中提出的业务流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ简称ＢＲＰ）开创了一场新的管理革命。
１９９３年，哈默与詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＡ．Ｃｈａｍｐｙ）合作推出《再造企业》一书，更是在世界范围内掀起一股再造浪潮，到１９９５年，再造咨询业和相关服务市场规模达到了５１０亿美元，一些企业也确实通过再造而获益匪浅。
尽管有许多再造成功的案例，但实际上，更多的企业因再造而使情况更糟，哈默在其１９９５年与史蒂文·斯坦顿（ＳｔｅｖｅｎＳｔａｎｔｏｎ）合著的《再造革命》一书中回答了人们对再造的质疑。
后来哈默也坦率承认，“再造”未将人的因素考虑在内，他在１９９７年出版的《超越再造》一书中对再造的得失做了总结，并澄清了实践中的混乱概念。
２００１年，哈默又推出《企业行动纲领》，向我们展示了９个管理理念，它们也是企业在２１世纪的行动纲领。
我们可以看到，随着时代的变迁，哈默的思想也在逐步深化，他逐渐开始更多地关注到企业管理中的人文因素和社会经济环境变化对企业经营的影响。
文章精要
面对新的竞争环境和信息技术的冲击，人们简单地采用流程合理化和自动化的方法来改善绩效，但是并没有从根本上获得改进。
我们应该“再造”业务——运用现代信息技术的强大力量重新彻底的设计业务流程，从而极大地改善经营业绩。
对于许多公司来说，“再造”是他们摆脱老掉牙的流程、改变行将被淘汰的命运的惟一希望。
福特汽车公司（ＦｏｒｄＭｏｔｏｒＣｏｍｐａｎｙ）成功地再造了应付账款流程，使应付款办事员的人数减少了７５％，而且大大提高了工作质量。
ＭＢＬＭｕｔｕａｌＢｅｎｅｆｉｔＬｉｆｅＩｎｓｕｒａｎｃｅ是全美第１８大人寿保险公司，它再造了保单受理流程，推倒原有的岗位设置和部门界限，创设了新的职位——“个案经理”（ＣａｓｅＭａｎａｇｅｒ）。
如今，保单受理时间从原来的最快２４小时缩短为４小时。
再造的本质
再造的核心是认识并打破过时的规则和营运背后的假设。
这些老规则没有跟上时代的前进步伐，尤其是技术的发展、人口素质的提高和经营目标的改变。
不改变这些规则，而是用“减肥”的方法或着使现有的流程自动化是难以在绩效上实现突破的。
要再造就必须打破组织界限的束缚，这要求管理者跨越职能来看待基本流程。
而要做到这点，方法之一是建立一个由来自与流程相关和各职能部门员工组成的团队，并将所有依赖该流程的单位组合在一起。
再造的原则
组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
即让一个人承担某个流程的所有步骤，并围绕目标或者产出而不是任务来设计其工作。
让那些使用流程产出的人自己执行流程。
基于计算机的数据系统和专家系统使人们能够为自己做的事越来越多，这就有机会通过再造流程使得那些需要某个流程结果的人自己执行流程。
把信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
随着ＩＴ的运用和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由组织中的员工自己来完成。
要把地域上分散的资源视为一体。
集权和分权的冲突是长期困扰企业的难题。
现在，由于数据库、远程通讯网络和标准化的处理系统等技术的应用，企业完全可以在保持灵活性和服务性的同时，又能获得规模效应和协作效应。
除以上这些原则之外，作者还指出了其他几个原则，如：
将平行的工作联系起来，而不是整合他们的产出；让员工自己做出决定，并在流程中建立控制程序；从信息来源地一次性地获取信息。
作者还认为，要使再造成功，必须要有高瞻远瞩的领导；同时，我们也不能低估流程和组织结构的惯性以及实施再造所引发的阻力。
（徐志跃周建易学君苗祥波）
过去八十年中最具影响力的十大管理思想（之四）
核心竞争力
核心竞争力是组织内的集体学习能力，
尤其是协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。
代表性文章：
《公司的核心竞争力》
作者：
普拉哈拉德
加里·哈默尔
普拉哈拉德是密歇根大学的公司战略和国际商务教授，名列《商业周刊》美国商业教育十佳教授。
哈默尔和普拉哈拉德的博士生（同时仍在伦敦商学院担任客座教授）。
在密歇根大学期间，师生搭档研究，在《哈佛商业评论》上发表一系列原创性论文，其中《公司的核心竞争力》和《战略意图》（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＩｎｔｅｎｔ）获得《哈佛商业评论》年度最佳论文奖。
《公司的核心竞争力》（ＴｈｅＣｏｒｅＣｏｍｐｅｔｅｎｃｅｏｆｔｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）这篇文章的写作背景是在２０世纪８０年代末，当时的情形是美国和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本的公司。
通过比较研究，普拉哈拉德和哈默尔发现了日本企业获取长期竞争优势的战略途径：
建立在核心竞争力基础上的战略意图。
比如，日本ＮＥＣ公司的全球战略意图是建立在“核心技术”上，要做“２Ｃｓ”（ＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓａｎｄＣｏｍｐｕｔｅｒｓ通讯技术和计算机）领域的领头羊。
普拉哈拉德和哈默尔的管理思想给公司的竞争战略带来了全新思路。
在“核心竞争力”这个管理思想诞生之前，美国企业战略思维的基础就是波特（ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ）教授的“产业结构”分析法，以及建立在此基础上的“竞争优势”理论。
在整个２０世纪８０年代，许多美国企业都忙于结构重组、公司分拆。
对于企业来说，“核心竞争力”这一管理思想的重要性在于：
因为核心竞争力具有稀缺性、难以模仿这样的资源特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为维系竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。
这也就是为什么认清、维护和加强自身的核心竞争力是“性命攸关”的。
文章精要
在对众多跨国企业进行深入研究的基础上，尤其是通过对日本企业的实地调查，并与美国的同类企业进行比较，作者对日本企业的战略做出了细致的解读，试图寻找到日本企业在２０世纪整个８０年代全面超过美国企业的真正原因。
ＮＥＣ和ＧＴＥ是两家经营业务具有可比性的企业。
１９８０年，ＧＴＥ的销售收入是９９．８亿美元，ＮＥＣ的销售收入只有３８亿美元。
到了１９８８年，ＮＥＣ的销售收入达到２１８．９亿美元，而ＧＴＥ是１６４．６亿美元。
两个企业的表现何以最终会相差这么大？
答案是：
很大程度上是因为ＮＥＣ成功的打造了“核心竞争力”。
ＮＥＣ早在２０世纪７０年代就确立了“战略意图”：
计算机和通讯技术的融合，简称“Ｃ＆Ｃ”。
公司高层管理者组成了“Ｃ＆Ｃ委员会”审视核心产品和核心竞争力的开发。
公司建立的协调小组和委员会跨越各个业务单元的利益，运用协作机制充分利用内部资源，最终得以积累起范围广泛的一系列核心竞争力。
过去，多元化经营的大公司可以简单地指示下属的各业务单元进入某个特定的终端产品市场，并要求这些业务单元能成为世界领先者。
但是，随着市场边界迅速变化，目标市场往往变得飘忽不定，大公司如再沿用这一简单做法，则难以创造新市场，也难以快速进入新兴市场或在成熟市场戏剧性地改变客户选择的模式。
对ＮＥＣ和ＧＴＥ的对比分析，以及对其他对比案例的分析表明，取得全球领导地位的基础正在变化：
竞争优势的真正根源是管理层整合整个公司的技术及生产技能而形成的公司能力，这些能力使得各项经营业务能够迅速捕获不断变化的机会。
多元化大公司好比一棵大树，树干和主要枝杈是核心产品，较小的枝杈是些业务单元，树叶、花朵和果实是终端产品，而提供滋润、营养和稳定和根系则是核心竞争力。
比如索尼公司的缩微（Ｍｉｎｉａｔｕｒｉｚａｔｉｏｎ）能力，就是核心竞争力。
我们可以把核心竞争力视为组织内的集体学习能力，尤其是关于如何协调不同的生产能力和整合多种技术的能力。
核心竞争力不仅涉及技术体系的协调一致，还与工作的组织、价值观的传递有关。
核心竞争力还是沟通、参与，以及对跨组织边界工作的深刻认同。
需要指出的是，培育核心竞争力并不意味着比竞争对手更多的研发投资，也不意味着垂直整合。
核心竞争力的独特之处在于，越是使用，越是分享，它就越得到增强。
核心竞争力不仅是把已有的业务抱成一团的粘结剂，而且还是新业务开发的引擎，像佳能公司一系列不同产品背后是几个共享的核心竞争力，不同的业务恰恰是脉络分明的。
比如，正是佳能在光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力使它得以在复印机、激光打印机、相机和扫描仪这些看起来不同的市场上占据重要地位。
在本文中，作者还对如何界定核心竞争力，如何在核心竞争力的基础上开发核心产品、终端产品，以及如何搭建一个能有效利用核心竞争力的战略架构等均作了详细的阐述。
（徐志跃周建易学君苗祥波）
过去八十年中最具影响力的十大管理思想（之六）
产业结构分析法：
“五力”模型
企业战略的目标是要在行业中找到自己的位置，在推动产业竞争的５种作用力面前成功地捍卫自己，或者能够影响这些作用力朝有利于自身的方向发展
代表性文章：
《竞争作用力如何塑造战略》
作者：
迈克尔·波特
迈克尔·波特是哈佛商学院的著名教授，被美国战略管理协会推举为当今最具影响力的战略思想家。
《竞争作用力如何塑造战略》一文是他在战略管理领域的奠基之作。
该文从动态的竞争作用力角度，通过对产业结构的解析，找到了一种预见企业经济活动价值的方法，为企业战略的价值创造能力提供可靠的基础。
波特在本文中提供的多作用力动态分析，的确比战略领域中先前的ＳＷＯＴ（ＳｔｒｅｎｇｔｈＷｅａｋｎｅｓｓＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＴｈｒｅａｔ）分析更加合理。
更具深远意义的是，这种企业战略的“外向”特征（竞争优势由企业之外的产业组织结构来决定），为后来分化出相对应的“内向”性企业战略的能力思想（竞争优势主要取决于企业内部的组织、流程以及配置资源的能力）提供了宝贵的参照系统。
该文的核心内容“竞争作用力模型”是他的第一部经典战略著作《竞争战略：
分析行业和竞争者的技巧》的基石。
该书和后来出版的《竞争优势》一起构成了波特的战略构架，即阐明战略是什么以及影响战略的作用力，又指出了形成战略的途径。
１９８７年，他又在《哈佛商业评论》发表战略管理领域的经典文章《从竞争优势到公司战略》。
该文研究了近几十年企业战略的实际情况，建议多元经营的大公司需要在不同经营单元之间建立互相连锁（Ｉｎｔｅｒｌｏｃｋ）的力量。
２０世纪８０年代中期以后，他主要关心国际竞争力问题。
在１９８９年推出巨著《国家竞争优势》。
波特在２０世纪９０年代中期重返战略界，在哈佛商学院领导一个小组继续研究战略，力图重新奠定战略在管理金字塔的顶尖地位。
在１９９６年，波特在《哈佛商业评论》再次发表一篇经典文章《什么是战略？
》，澄清了战略与“营运有效性”（ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）的区别，凸现战略的本质。
波特认为，营运有效性意味着与竞争对手做同样的事，只不过做得比对手好一些而已。
２０世纪８０年代后期和９０年代初期兴起的管理理念，如基准比较（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋ）、精益生产（ＬｅａｎＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）等都是帮助企业提高营运有效性很好的手段。
但卓越的营运有效性只是短期竞争优势的来源，不能构成长期的竞争优势。
企业必须要使自己的定位与对手不同，发现行业内的机会在哪里。
文章精要
制订战略的本质是对付竞争，而行业中的竞争根植于其深层的经济特征和竞争作用力。
竞争者不只包括某个特定行业中的现有竞争企业，还包括客户、供应商、潜在的入侵者和替代产品。
一个行业的竞争状态取决于五大作用力：
（１）供应方的议价能力；（２）购买方的议价能力；（３）新入侵者的威胁；（４）替代产品或服务的威胁；（５）现有企业间的竞争。
这些作用力的合力决定该行业最终的盈利潜力。
企业战略的目标是要在行业中找到自己的位置，在竞争作用力面前成功地捍卫自己，或者能够影响这些作用力朝有利于自身的方向发展。
在不同行业，构成竞争的主要作用力是不同的。
每一行业有其自身的内在结构，或者说有其一系列根本性的经济和技术特点，它们引发了哪些竞争作用力，战略家必须要洞察这些竞争作用力的根源。
本文一一列举分析了入侵壁垒、决定供应方力量的因素、决定购买方的因素、决定替代威胁的因素和决定竞争对手的对抗程度的因素。
一旦企业战略家评估了影响行业竞争的作用力以及背后的根源，他就能明了企业自身的强项和弱项，可以制订行动计划。
这一行动计划可能包括如下三大方面。
（１）企业的定位：
决定企业应该直面哪些竞争，避开哪些竞争。
假如是一个低成本制造商，它就可以选择直面有影响力的买方，同时要注意，向这些买方销售的产品应该是很少有替代品的。
（２）影响力量平衡：
一个企业可以采取进攻性战略来应对竞争作用力。
这不仅仅指对付竞争作用力本身，更意味着改变作用力背后的根源。
比如，营销创新可以提高品牌的识别度或差异化产品，大规模的固定资产投入或者垂直整合可以提高入侵壁垒。
（３）利用行业变迁：
行业演变趋势本身并不重要，关键看它们是否影响到竞争作用力的根源。
例如，在微型计算机行业的成熟期，发生了广泛的垂直整合。
这一趋势不仅意味着追求规模经济，也意味着闯入这一行业需要更大的资本，入侵壁垒相应提高。
过去八十年中最具影响力的十大管理思想（之七）
管理者≠领导者
管理者和领导者是非常不同的两类人。
在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，两者都截然不同。
代表性文章：
《管理者和领导者有何不同？
》
作者：
亚伯拉罕·扎莱兹尼克
亚伯拉罕·扎莱兹尼克是哈佛商学院荣誉退休教授。
１９５７年，他出版了里程碑式的著作《行政管理中的领导方式》，关注的是官僚机器（ＢｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃＭａｃｈｉｎｅ）完成目标所需要的领导方法。
１９７４年，他从心理学角度区分了两类领导者。
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