谁看懂了戴尔的经营模式.docx
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谁看懂了戴尔的经营模式
谁看懂了戴尔的经营模式
大家都在解读戴尔,对手也在模仿戴尔。
但时至今日,有谁真正读懂了戴尔?
如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式,难免不落得个画虎类犬。
究其原因,如果仅仅知道直销,充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛,只有知晓了执行力在戴尔成功中的地位,才算是触及到戴尔成功的灵魂。
1、难以企及的目标与不容商量的数字
2006年全球收入600亿美元,每年以3倍于市场平均增长速度增长。
业界可能没有哪家公司像戴尔那样“狂”,2003年初,在公司发布2003财年收入354亿美元的同时,就公然宣布要在2006年到达600亿美元的规模;也没有哪家公司像戴尔那样不近情理,定下增长速度要3倍于市场平均增长率。
这些几乎难以企及的数字却要不折不扣地执行。
两年前,戴尔服务器销量增长了16%,但该部门的负责人却被降了职,原因不是他做得不好,而是他应该做得更好。
对于其他企业来说,这几乎是不可思议的,但在“志在必胜”的戴尔企业文化氛围中,却是可以理解的,因为这种文化除了要求员工对客户的热诚之外,就是对业绩的向往。
戴尔的这种带有很强执行色彩的企业文化也建立了其独特的检查汇报方式。
戴尔公司中国区总裁符标榜在位于厦门的戴尔中国客户中心接受记者采访时神闲气定。
前一天,他与中国区的主管们与从亚太区总部的老板刚刚开了一天的会。
这样的会每季度开一回。
“我向我老板汇报不用准备任何报告,他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做得好不好。
”符标榜说,“他也知道他定下的事情我做到什么程度,会在什么时间做完。
”
用数字说话而不是用报告来汇报,这可能是戴尔与众不同之处。
用报告来汇报的一个很大的好处是,好的地方你可以多写,差的地方可以少些或者不写,因为你的老板只是在听取汇报,你说什么,他就听什么。
但这种做法在戴尔就行不通了。
“他知道的和我一样多,我要做的准备就是跟他讲哪里为什么做得不好,哪里为什么做得好。
”在戴尔,看报表的一个传统是,只关心报表中的最低数字。
每逢周一,符标榜要做的第一件事就是翻看厚达100多页的上周销售报表,这些对常人而言异常枯燥乏味的数字,他却看得津津有味。
而且他还必须在一天之内消化掉上周的报表,马上确定新的销售计划。
戴尔也许是业内最讲究利润的公司。
在符标榜看来,国内很多公司的一个弊病就是只谈自己增长了多少,而不愿提及自己是否真的赚了钱。
“公司必须要保持一个合理的利润。
企业的一切经营都要变成健康的增长。
只有健康的增长才能增长得持久。
”正因为对利润的“狂热”追求,所以戴尔才会对利润和亏损的管理看得比其它任何企业都重要得多。
在戴尔内部,这部分的管理工作是要求每个营业单位都要提出详细的损益表。
事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值,这对不断壮大成熟的戴尔公司而言,已成为根深蒂固的意识。
而关注数据和损益表,可说是戴尔进行所有事情的核心。
这种精于计算的特征同样表现在戴尔的组织关系中。
戴尔公司内的决策层和执行层之间已经形成一种同样的“量化关系”。
这种关系使两者的沟通变得更为直接:
决策者是流程的控制者,执行者则用最短的路径实现业务目标,但前提是执行者必须按照每个业务环节的标准进行。
“流程最终是靠人的行为实现的,每个细节都变得标准,这样戴尔就可以对流程中的故障自我诊断,管理者可以对业务运转中不恰当的地方及早做出适当的决定。
”符标榜向记者解释了戴尔内部运作的一个基本流程。
“我们的商业模式、优秀的员工队伍,再加上非常强的执行力,使得我们在产品和服务方面能够做得很好,从而保证了高速的增长。
”戴尔中国区家庭及中小企业部总经理李和晟充满自信地对记者说。
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戴尔直接经营模式的价值
与客户的直接沟通——确保戴尔能够了解客户的实际需求,并按需定制产品;确保获得来自客户的第一手反馈信息,并迅速做出改进。
产品的直接递送——产品直接从工厂送到客户手中,确保原装正版的戴尔品质;同时,由于消除了流通环节中不必要的步骤,有利于为客户节省成本。
与供应商的直接合作——与全球最优秀的第三方供应商进行合作,主客户提供业内最新的技术和最佳的产品;保持平均4天的库存周期,降低库存成本,并将省下的成本直接返还给客户。
戴尔公司的“行为守则”提供了确保达到更高标准并以戴尔模式和“诚信取胜”模式开展业务的指南。
信任:
我们说到做到,信守相互间及对托管人的承诺。
戴尔模式与其它电脑公司模式对比
诚信:
对正确事物坚持不懈,甚至避免涉嫌不当行为。
诚实:
真实、友善、公开、透明。
判断:
先思而后行,考虑自己行为的后果。
尊重:
待人以尊严,尊重人的贡献,保持各种人际关系公平。
勇气:
为正确事物呐喊,随时举报违规行为。
责任:
勇于承担后果,承认错误并及时纠正。
2、“抠门”到了无以复加的程度
除了开源,还要节流,运营成本每年要降低十几个百分点。
戴尔不仅追求业绩的大幅增长,而且在降低运营成本方面也以“抠门”著称。
曾经在戴尔供职11年、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在《海阔天空——我在Dell的岁月》一书中写到,10多年前,他突然接到戴尔本人的电子邮件,询问如果电源线从美国Belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。
尽管方不知道Belden卖给戴尔的价格,他还是把台湾厂商大约0.6~0.7美元的价格报给了戴尔。
过了不久,戴尔的订单就转给了台湾厂商。
“戴尔进入一个市场的标准是:
一是这个市场有没有足够的客户;二是有没有利润空间。
”李和晟告诉记者,“如果这个市场利润空间过高,那就不合理。
我们只赚取合理的利润,所以通过降低价格,让客户花更少的钱去买同样好甚至更好的产品。
”
以具有市场竞争力的价格向客户提供产品,必然会压缩利润空间。
但戴尔还有另一个绝招来确保合理的利润回报,那就是持续地降低运营成本。
在中国,这件事就落到了戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的肩上。
总部给他下达了一项在外界看来几乎不可能完成的任务,那就是戴尔在厦门制造工厂的运营成本每年必须降低十几个百分点。
这个指标的难度还在于它的基数本来就很小:
1998年戴尔在厦门建厂的时候,运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右。
在李元钧所管理的工厂里,信息管理系统根据目前的订单情况,制定出生产和采购计划,为戴尔的生产厂和供应商服务。
目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成,零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。
在最近的几年间,生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。
如今5年过去了,李元钧每年都能很好地完成压缩成本的任务。
如今厦门工厂的运营成本跟1998年刚投产时相比,只有当初的三分之一。
而戴尔2004财年报告显示,就最新的财季而言,戴尔运营收入达到9.81亿美元,占总收入的8.5%;而运营支出却降低到公司历史最低点,仅占总收入的9.6%。
今年,李元钧又动起了产品运输方面的脑筋,他说“我们用了一个很好的方法,每年可
以节省1000多万美元。
”这为李元钧完成今年降低运营成本的指标增添了很大的信心。
3、打分制与双主管制
通过多种机制对经理人的管理行为进行修正,以保障执行力准确无误地贯彻。
坐在记者面前的李元钧显得一脸轻松,而在几个小时之前,他刚刚经历了每个季度接受上级老板质询的一次“煎熬”,他的直接上级刚来到厦门,并与他开完了上一季度的例会。
而且老板还告诉了李元钧,在上次考核中他的最后得分——这也是他最为迫切想要了解的信息。
“我拿了86分,这个分数算是相当高了。
”李元钧毫不掩饰自己的自豪之情。
因为得到这样的分数,老板自然对他的工作相当满意。
“这个打分制是看经理的管理能力,它将直接影响到经理的收入和升迁。
如果某个经理得分低于公司最低的分数线,他就没有提升的机会,除非他下次把工作做好、得分提高了。
”符标榜告诉记者。
这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。
调查内容涵盖了被评分人工作上的各个环节,由主管的直接下属对其打分。
随着公司提出成为600亿美元公司的目标,这个分数已经占到主管业绩的40%。
这样量化的评分制度在戴尔随处可见。
据李和晟介绍,在戴尔公司内部,有一个部门叫做“CustomerAdvocacy”,专门负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分,如果低于戴尔公司制定的基本指标,所有的高级经理都将拿不到当月奖金。
“所以,我们必须很快去解决客户问题,遇到投诉要马上去了解。
总之,一定要保证产品质量。
”
除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外,对公司高层,为了更好地相互配合,就像迈克尔?
戴尔与公司总裁凯文?
罗林斯共同管理公司那样,戴尔在关键岗位还采取双重负责制,即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。
再如戴尔中国公司是由主管大客户部的符标榜和主管中小企业与家庭用户的李和晟共同管理。
这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势,又可避免各自的不足,并在工作出现失误时共同承担责任。
戴尔实行这种双主管制的关键在于:
权限虽然重叠,责任却一定分明。
经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工,也要分摊最后的表现结果。
这其实是一种制衡的系统,权责共享不但能成就共荣的态度,鼓励合作,还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
双主管制为全公司带来极大的能量与热情,戴尔把所有能量化为行动,通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
4、务实,要求消除多余环节
在直接经营的模式之下,戴尔自然会对任何华而不实的东西保持天然的抵触感。
戴尔电话销售中心一直是外界参观戴尔的禁地,符标榜跟记者谈戴尔执行文化时一时说得兴起,便力邀记者前去参观。
单从房间的布局来看,戴尔电话销售中心与其他公司并无二样。
不过里面洋溢的那种快节奏的气氛却是记者在以往参观的企业中感受不到的。
而且,要不是在戴尔电话销售中心亲眼看到张芙蓉在给旁人开会布置任务时的情景,记者很难相信,这位看起来非常年轻的女孩子在戴尔已有三年半的工作经验,如今还管理着一个十多人的销售团队。
现在看起来非常老练的张芙蓉,在加入戴尔之前,曾经在厦门一家企业呆过一年时间。
她记得最清楚的是,刚进入戴尔时最强烈的感觉就是一片茫然。
尤其是在培训之后必须面临实战考试,她说:
“当时传言是通不过就马上会淘汰,准备好的午餐没有一个学员想吃。
所谓的考试,就是当着众人的面进行模拟或是真实的电话销售演示,并随时回答旁人提出的问题。
当然,最后我们那批学员都留了下来。
”
销售人员加入戴尔正式上岗后,企业并不会马上让她挑起大梁,还会安排一位老员工继续在工作甚至生活方面进行指导。
这一做法在戴尔内部称为“导师（Mental）制”。
据张芙
蓉介绍:
当时她的导师会教她怎么跟客户打电话,怎么见客户,合同应该怎么做,甚至就是一些生活上的琐事,都会得到导师无微不至的帮助。
两个星期后她就已经对所有业务都是轻车熟路了。
这种实战性极强的培训,也是戴尔中国客户服务中心人力资源总监谢晓玲最引以为豪的事情。
与其他知名企业动辄选择豪华宾馆、度假胜地进行培训不同的是,戴尔的培训更多的是在实战中进行。
对此谢晓玲的论据是“成人的学习,70%是通过工作上的亲历亲为获得,20%是通过观察,10%是通过听课培训。
”所以没必要花钱去做华而不实的培训。
这种务实的作风当然也与戴尔企业文化朴实无华的风格息息相关。
像符标榜作为戴尔中国最高的领导,他每个月都要在全国各地飞来飞去,可坐的飞机总是普通的经济舱。
对此符标榜戏称:
“像我这么庞大的身躯要挤在那么小的坐位上,我们的成本怎么会降不下来。
”而且虽然每月都要到厦门几次,可符标榜在那里却没有正式的办公室,只能借用空闲的会议室,如果会议室满人的话,他就只能站在会议室外办公。
符标榜常常挂在嘴边的一句口头禅是“公司请我不是来看风景的”。
在他看来,多花的钱、多余的活动都是可耻的浪费。
不过这并不意味着员工的业余生活也是不必要的,与之相反的是,戴尔对此的投入一直都相当大方。
在厦门客户服务中心下班后,记者在前台就看到了几个戴尔的员工在练习交谊舞,而传授的则是公司花钱在外边聘来的专业老师。
每个季度戴尔都会举办盛大的联欢活动,这些员工如今专门为联欢活动进行精心准备。
当戴尔宣布要迈过300亿美元门槛之后,戴尔首席公司运营官罗林斯曾经说过:
“我们在认识到每个公司都会有盛衰沉浮的同时总结了一条思路,那就是我们必须要做点什么来维持公司的员工基石,并且要使得人们继续对公司感兴趣。
基于这个思路我们采取了一系列的举措,我们为公司的未来设计了一个富有灵感的蓝图,这幅蓝图将会把公司文化转变成更加注重于培育和发展,而不仅仅是适应‘适者生存’。
”
5、戴尔最为青睐的人
戴尔所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分。
戴尔公司的创始人迈克尔?
戴尔曾定下这样的规矩:
所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分;这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事,而是工作绩效中永续的一环。
因为要选择最好的员工,所以戴尔会选择那些不仅有完成当前工作任务的有竞争能力的人,更会选择那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。
迈克尔?
戴尔曾经谈到:
“直销模式可应用于各种文化背景。
如果你的设想真有强大的生命力,就不要理会那些说‘不行’的人,而应招聘拥护你远见的人。
”
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢?
戴尔公司找的是具备学习者的质疑精神,并且随时愿意学习新事物的人。
因为在戴尔成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人;戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况,进而提出颇具新意的解决办法的人。
符标榜还非常强调执行。
“作为一个领导者,执行能力要很强。
”符标榜甚至认为,直销模式说起来很简单,但效果如何主要看执行能力。
包括内部的队伍调整、资源供给等等,执行不好,直销就会成为空谈。
“在一些人看来,戴尔的员工在整个生产销售的流程中能发挥的主动性会很少。
其实这完全错了,在戴尔最难得的是人,最可贵的也是人。
”
记者手记:
虚拟流水线与控制论
如果从流水线的角度来看戴尔的直接销售模式,用控制理论中的反馈调节原理来审视戴尔的执行力,或许会对戴尔有新的发现。
流水线作业体系是美国人亨利?
福特在科学管理之父泰勒以效率为导向的管理理论基础
上创立的现代化工业大规模生产的范式。
借助于这种高效的生产方式,福特汽车公司在19年内生产的T型车高达1545万辆。
无论是从持续时间还是从产量上看,T型车在汽车历史上都是绝无仅有的。
创造这一神话的要素只有两点:
效率和标准化。
高效的流水线作业带来的成本降低创造了T型车的持久需求,而标准化的生产又为T型车带来质量上的保障。
工业化和产业成熟度是相辅相成的。
产品的工业化大规模生产促进了产业的成熟,而成熟产业的产品也更适于工业化生产。
成熟产业的最大特征就是对规模经济的追求。
其实,PC产业与汽车产业有异曲同工之妙。
自1981年IBM为PC奠定了开放的体系架构后,伴随着摩尔定律牵引的芯片集成度持续提高,PC的技术复杂性已被嵌在芯片内或隐藏在软件中。
从生产的角度看,由数种基于标准的、高度开放的模块组成的PC,是一种适合工业化生产的产品。
PC产业的成熟,使得大规模生产成为厂商获取利润的唯一来源,而厂商盈利的能力则在很大程度上取决于它运用工业化生产范式的能力。
在PC市场上可能还没有哪家公司能像戴尔那样,将福特的管理理念发挥得如此淋漓尽致。
从接到客户订单开始,供应商和物流配送商,再到生产线按单生产、测试、装箱,这些环节在数小时内完成,最终戴尔在承诺的时间内将产品送到用户手中。
所有步骤都有严格的时间限制,一环紧扣一环,无异于流水作业。
可以说,戴尔把原本适用于生产环节的流水线扩大到整个供应链,从而形成一条虚拟流水线。
如果说标准化是虚拟流水线的基础,那么,效率则是维持这一虚拟流水线正常运转的前提。
效率的提高无疑会带来更大的工作压力和更快的节奏,这一点无论是对内部员工还是外部供应商都是一样的。
宏观而论,工业文化就是通过规范个体的工作行为或者说消除个体工作行为的差异来提高效率的,因而难免显得有些单调,但在竞争激烈的成熟产业中,要想在保证利润率的前提下,以更具竞争力的价格向客户提供产品,谁都别无选择。
支撑戴尔直接销售模式的是戴尔所独有的、他人难以比拟的执行力。
戴尔强大的执行力是戴尔高速成长的保障,但这一执行力如果没有很好的自我调节能力,一旦出现偏差,那就意味着很大的风险。
依控制理论而言,只有通过反馈构成闭环的系统才有可能长期维持稳定。
这一原理同样适用于企业管理系统。
企业运营的风险通常来自两个方面:
一是管理决策失误;二是市场决策失误。
而规避或者降低这两个风险的有效手段是,企业管理体系具有良好的调节能力。
戴尔公司用数据汇报,通过对这些数据的质询和分析,使得主管迅速地对戴尔中国公司的管理行为进行调节。
同样,戴尔公司的另一项举措是下级给上级打分,下级通常是决策的承受者和实施者,通过打分,可以对管理者的决策进行调节。
这种打分还被拓展到合作伙伴和客户,来自他们的反馈,使得管理决策的调节更为精确。
“双主管制”也是一种有效的调节机制,它既是对权力的一种制约,又是双方决策能力和特点的互补。
大规模生产蕴含着一个很大的风险,即当市场决策出现偏差或者市场发生急剧变化时,势必造成大量的产品积压,规模越大,积压越多,风险也就越大。
戴尔由于是照单生产,这是实实在在的市场需求,这种市场决策是用户作出的而不是戴尔作出的,这种真实而准确的市场需求就是最好的反馈调节机制,从而有效地帮助戴尔降低了来自市场方面的风险。
借鉴戴尔的直销模式,必须认识到戴尔成功的真谛在于执行力而不在于直销。
但仅仅认识到这一点还是不够的,你必须懂得来自于反馈对执行力的调节。
如果没有了这种调节,那么,执行力就会像一匹脱缰的野马。
案例解读:
“戴尔邮件”从传统走向现代物流
戴尔与广东邮政在物流方面的合作,最早可以追溯到2001年。
当时,为了拓展邮政业
务的新领域,从传统邮政进军现代物流,国家邮政局与戴尔公司经过多次谈判,最终达成了“中国邮政为戴尔公司配送计算机整机业务的合作协议”。
中国邮政给这项业务起了个响亮名字,叫做“戴尔邮件”业务。
该业务的开办对于中国邮政来说,具有不平常的意义:
一方面,它是中国邮政现代物流（跨越省区）的第一个试点工程;另一方面,它还是中国邮政进军现代物流领域的一个形象工程。
从2001年年初到现在,事实证明,双方的合作取得了令人瞩目的成功:
在数量上,2003年1~6月广东邮政完成的配送量达到2001年同期的2.75倍。
在客户服务质量上,广东邮政所取得的进步同样是巨大的,与配送有关的客户投诉降到了微乎其微的水平。
严密的过程控制是现代物流管理区别于传统邮政业务的重要标志之一。
搞好过程控制的核心是确保过程中每个操作环节的信息得到及时、准确地反馈。
在这方面,戴尔提出了“100%网上信息反馈率”的要求,对信息反馈的方式和质量标准都做出了明确的界定,并在实际操作中,通过POD（投递证明）报告对广东邮政的物流服务质量,特别是信息反馈情况进行了考核评估。
针对戴尔的要求,广东邮政建立了“戴尔邮件”项目的物流信息监控中心,专门开发了“DELL计算机物流配送系统”软件。
广东邮政的具体做法包括:
要求各地市局必须在每天24点前,把当天所有货物的投递信息上网录入。
遇到无法及时录入的,要在第二天上午9点前进行补录,特殊情况无法按时处理的（如线路出现问题）,应立即以传真或电话的方式,通知物流信息监控中心。
投递人员要在归班30分钟内将投递信息录入到系统;有关操作单位对于用户的业务查询须在1个小时内给予回复等。
考虑到戴尔的工作习惯是以电子邮件的方式传送某些物流配送的往来信息,广东邮政还特别要求各相关地市局要在每天的9点、14点、18点准时上网查收、发送电子邮件。
在广东邮政方面,如何实现由传统邮政业务向现代物流管理转变,有着一个逐步深化的过程。
广东邮政是从传统邮政走过来的,其传统作业方式对客户服务工作的重视程度不够,特别是难以针对不同客户的不同需求,为他们提供“度身定制”的个性化服务。
在与戴尔的合作中,这种传统的理念显然难以满足戴尔的要求,例如,广东的金融业用户对配送的时间有特殊的要求,由于它们的系统在白天无论如何不能停机,因此只能利用夜晚的时间进行设备更新。
针对这一特殊情况,广东邮政与戴尔方面通力合作,特事特办,加班加点,完全按照用户指定的时间,在夜晚完成投递。
这种做法充分照顾了金融用户的工作需要,满足了它们的独特需求,使他们对戴尔的个性化服务有了深刻的认识。
订单曾让海关“头晕眼花”
戴尔是带着当代物流的新模式走进厦门的。
而“直销”、“零库存”和为用户量身定做电脑的产销模式刚刚进入中国时“水土不服”,首先就与海关的监管方式发生了矛盾。
作为订单生产、零库存的戴尔公司,不仅全球采购几千种零件,并且承诺接单后7天内将产品送到客户手中。
在厦门的戴尔工厂,近20辆卡车一字排开随时等候装货,这些卡车就是仓库。
这种模式使戴尔成功的同时,也给海关一个“下马威”。
长期以来,海关的加工贸易监管模式是与计划性生产相配套的。
企业接到进口加工产品的订单后,要持外经贸部门审批好的合同到海关备案,这往往需要10天左右或者更长时间。
但是在IT行业中以“零库存”制胜的戴尔公司从接到订单到把货送到客户手中要求在7天内完成,这成了困扰企业和海关的难题。
这个难题还以另外一个方式显现出来,因为戴尔的进出口料件有几千种,几乎每份报关单都是IT行业的最新信息,相对于其他公司只有几项商品的报关单,戴尔的单总叫人看着“头晕眼花”。
海关后期核销的工作更是艰巨,往往一调取戴尔的进出口数据,电脑就死机,因为数据太多了。
这种监管方式使海关人员受累不算,企业还认为海关的办事效率太低了。
戴尔公司生产与电子商务结合的运作模式给海关工作带来了挑战,不断改革加工贸易监
管成为厦门海关的当务之急。
厦门海关将戴尔作为联网监管的试点,充分利用现代科技手段,将海关监管与企业生产管理有机结合起来。
联网监管的优势很快体现出来,企业可以在进出口实际发生前,通过联网系统传输细化的料件和成品单耗向海关备案。
海关严密了监管,提高了通关效率,通过联网系统查询进口料件的规格型号和出口成品的单耗,据以验放货物。
实时监控运用使海关能及时掌握企业的经营状况,为中期核查提供了实时、准确的数据。
实现计算机自动核销核算,极大地提高核销的质量与效率。
但是联网监管之初也在厦门海关内部引起了意想不到的“思想波动”。
一些关员想不通,凭着企业提供的进出口料件数据办理海关手续可靠吗?
厦门海关认识到,必须教育关员转变观念,为此组织关员去戴尔（中国）公司了解其经营模式和生产流程。
厦门海关负责人认为,“光讲这家企业信誉好,监管风险小,没用。
有感性认识了,关员疑虑也才能打消。
要把戴尔的事放在支持外贸出口的大局考虑。
戴尔的运作模式很新,其落户在厦门,是对厦门关区是一个挑战,虽然目前只一个戴尔,若干年后肯定会有多家。
”
2003年8月,厦门海关与检验检疫局信息平台对接——“电子通关”,更让厦门5000多家进出口企业喜出望外。
电子通关系统,将检验检疫机构签发的出入境通关单的电子数据传输到海关,海关将报检报关数据比对确认相符合,予以放行。
这样,企业使用电子申报后,足不出户就可完成通关手续。
“厦门关检合作电子化,迈出了关键一步。
”厦门海关通关处处长吴苇说,“厦门海关通关信息管理电子化,正逐步走向成熟。
”
记者手记:
戴尔带来什么
戴尔自1998年正式进入中国,从当初只有2亿多元的营业额,到去年超出200亿元,费时不过5年。
咄咄逼人之势,使得国内市场上一些电脑厂商纷纷放弃了“戴尔水土不服”的期待,转而或多或少地显现出“戴尔焦虑症”的表征。
面对戴尔在中国市场遵纪守法下的攻城略地,与其干着急,不如探究一下戴尔带来了些什么,兴许还能从中找到“收复失地”的良方。
戴尔的胜出告
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