企业目标规划.docx

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企业目标规划

企业目标规划：

【如何制订目标规划】：

1、做目标框架、方向指南（利润、管理成熟度）；

2、梳理上一年考核指标；

3、将考核指标转换成部门指标；

4、制订《目标责任书》；

5、制作利润核算账公式；

6、策划薪酬结构，并进行目标测算；

7、制订对赌、PK、冲刺、降级等标准的制订；

8、与相关人员谈判，确认指标；

9、确定逼训表，并实施培训；

10、签订《目标责任书》。

企业操盘手，是通过目标来将大家的资源汇聚到一起，所以企业家谈理想、总经理谈目标、基层管理人员谈任务。

其中，目标规划是将人力资源聚合在一起的唯一理由，所以目标不在、人即分散。

所以，一个优秀的企业老总，在选项目、选人才时，不断的强化自己的理想与目标，将理想进行清晰化，这是形成领导力的第一个重要知识体系。

【制订目标常犯的错误】

1、只有销售目标、无利润目标；

改进：

利润与管理成熟度，双重目标

2、销售目标没有测算与竞争对手分析，只凭感觉

改进：

正推法与反推法，根据行情进行测算

3、企业投资没有需求分析，而是不断加大对固定资产投资导致债务缠身；

改进：

需求分析、财务实现度分析、人才实现度分析

4、投资没有经过研发流程，而是基于老板判断

改进：

所有投资均需有五个文件——基于需求的商业报告、业务计划书、人力资源实现报告、财务投资报告、项目投资分析。

5、没有流程建设指标

改进：

至少需要的三个流程——业务流程（OPP或解决方案流程）、供应流程（ISC）、研发流程（IPD）（备注：

英文注释上网搜索）

6、不关注员工流程能力，只关注忠诚度

西方人与东方人的人力资源特质不同：

从小学教育开始，东方人的三大行为导致缺乏团队能力——A）所有作业由个人独立完成（导致团队配合力差）；B）有抄文字与背书习惯（导致渐进式创新能力弱）；C）生存环境复杂导致很难做到表里如一。

东方人的优点有——勤奋；执行力强；相对节俭。

企业老板需提高以下能力，包括：

A）文化策动能力（老板要学会写文章）；

B）动员能力（当职业经理人行为无效时，要运用革命、动员、运动、阶段性目标等活动达成企业经营）；

C）影响力（理想、权威、分配）。

7、吸引高级人才的谈判核心在于过往的经验，而非公司目标的实现。

改进：

吸引人才，一定是为了匹配公司目标。

人力资源的精华时间，只有14年，永远没有一辈子合作的团队。

随着时间增长，人会受到婚姻、子女、体能、健康、消费观、价值观影响导致业绩下降，是必然趋势。

所以，象Intel公司任免人员，一般只签14年合同。

14年后，结果有三：

教练、股东、离职。

而这14年中，培训时间有二年、适岗到晋升时间有四年、真正使用时间只有八年。

中国企业老板往往因为面子、情感等因素，宁愿留下效率低的能力，也不愿意使用效率高的潜力型人才。

例，华为公司发展历程

第一阶段：

亏损，第一项改革为股权改革，将个人股份通过小湿股转让给核心人员，出让70%以上股权，从而调动了员工潜力，又通过低价、品质、服务此六字真经销售相关设备，从而实现盈利；

（30%企业适合股权改革，但大部分企业不适合）

销售额突破40亿时，建立了销售流程、问题解决流程、华为基本法，即基础制度层面建设；

销售额突破100亿时，深度进行战略思考，寻找世界级优秀咨询公司。

选择对象有：

以德国为首的制造业（西门子）、以日本为代表的精益制造（松下、丰田）、以美国为代表的研发流程。

最终选择了IBM的IPD技术。

IPD——集成产品研发系统。

全世界的研发系统共分四类：

A）IBM的IPD技术（建议学习）；

B）SAP的IPD技术；

C）西门子及德国工业集成的制造技术；

D）苹果的ANNP技术。

销售额突破400亿时，华为引进任职资格系统（共三次，英国国家任职系统——>中国公司——>美国Hays公司）、流程管理系统、信息化系统、绩效考核系统，并优化了IPD系统。

销售额突破2000亿时，华为重新优化任职资格系统、战略系统、VI系统、信息化系统、流程系统，建立研发供应流程的角色系统。

角色系统——由岗位制走向角色制

岗位制的不足：

一个人应聘人力资源经理，但是该人员有可能掌握营销技术、车管技术或者投资技术，如果只担任人力资源管理工作，则造成人力资源的巨大浪费。

从2012年起，美国管理逐渐由岗位制走向了角色制。

2015年，华为销售额达到4200亿。

【年度目标的作用】：

1、是以下事项的基础文件：

2016年用多少人、预算开支如何、企业是否再投资、组织机构如何制订、人才编制多少；

2、是各个岗位与角色进行考核的基础指标；

3、是全公司统一行动的纲领。

【目标制订的办法】：

1、MBO法：

目标战略分解法，即将董事会目标层层分解

2、Smart原则：

根据可实现度原则，在时间、量化等指标上进行分解

3、PDCA法：

根据过去的目标，进行循环式新目标制订与分解

4、OKR法：

公司给出目标后，员工再进行挑战式目标附加。

中国民营企业的目标现状多为：

只制订销售目标，而未制订流程目标、人才目标、财务目标、管理目标。

导致企业无论多大，管理都比较脆弱、人才基础弱，导致企业生命周期短。

即过分追求挣钱的数量，而未追求内在的强壮程度。

【目标规划相关名词与说明】：

一、目标制订

1、三级目标与五级目标

保底目标：

一个企业的员工降级指标。

测算方式有二：

量本利平衡后得出的保本临界值、去年销售额正推法后约70%的目标

作用：

辞退员工、调岗、修订目标

平衡目标：

根据正推法推算而得的目标，是绩效考核的目标（绩效系数通常为40%-120%，均与平衡目标挂钩）

冲刺目标：

冠军级别目标，往往比平均完成目标高出20%以上。

作用：

分红翻倍、额外定额奖金、团队分红比例奖金

对赌目标：

公司与经理人签订的相互对赌目标，往往高于冲刺目标。

实现对赌后可获得奖金、物质、股权激励。

特殊奖励目标：

可设可不设

2、目标制订的正推法：

今年目标=（过去的销售业绩测算+公司的历史增长率+新人力资源带来的增长+新产品预测销售额）×国家行情系数。

3、目标制订的倒推法：

基于公司的特殊战略（如上市），以此为结果进行倒推。

如必须三年后上市，需要通过并购、参股、产业链整合等方式必须达到目标。

4、目标与实际运用

见Mindmanager

将公司员工串联起来的核心，是理想而非情感。

企业家，一定要关注数据。

将理想进行分解，变成可实现的目标，这是最值钱的。

二、企业利润理解

企业利润，有以下类型：

1、纯利润：

指扣除所有成本但未上交企业所得税的利润

2、税后利润：

指上交完企业所得税后的净利润

3、市值利润：

指没有分配利润，但对股票增值带来的利润。

利润需要思考的问题：

1、前税后缴：

由于从总体战略上分析，货币永远贬值。

所以今天的100万，20年后将进行不低于8-10倍的贬值，即约为20万的实际购买力。

从1934年美金定义全球货币时，已明确贬值的倾向。

所以，逼迫人员进行经营与投资。

货币贬值的好处在于：

如果今天缴的税是1万、20年后由于货币贬值相当于所缴税为20年前的1/10。

2、利润转向：

指将公司利润直接以股东名义购买信托、养老金、保险等，用于复利增值，从而避开企业所得税与个人所得税的双重税负。

3、获利投资：

指当公司产生重大现金流利润时，直接进行新项目投资，投资后再进行重叠投资，从而做到前税后缴。

需规避的三宗罪：

虚开增值税发票、挪用资金、抽逃个人所得税

三、企业对成本的认识

企业核心成本有四：

1、研发成本：

如苹果公司采用的办法是：

不断的推出别人已经发明的产品提高精致度，增加单品销售额，将研发产品进行分摊。

苹果未来的三大走势：

可穿戴设备、VR系统、电动汽车。

2、物流成本：

如京东商城与Amazon的办法是：

疯狂投资物流。

京东商城已经建立10万平方米以上的基地超过20个、投资190亿美金用于物流且推广自动机器人系统，将自身物流成本较普通物流成本节约40%。

3、管理效率成本：

华为的办法是：

提高管理效率，重点运用流程+信息化。

华为是全球中被华尔街杂志评为：

中国唯一拥有世界上主流产品的品牌公司。

4、人力资源成本：

Google的办法是：

重点降低人工成本，采用OKR考核+无时间表的上班作风+公司提供一切的生活条件+从岗位制转为角色制+配股。

所以，Google目前是世界上人力效率最高的企业。

企业经营的核心，是不断的提高管理效率、降低成本、腾出利润空间、做好优质服务。

总结：

通过人性化管理、人才培训与股权激励，提高人力资源效率，而降低人力成本；通过物流建设与物流平台搭建，降低物流成本；通过信息化与流程优化，提高管理效率，降低管理成本；通过爆款营销，降低单个产品研发成本。

四、市场

市场分类有：

金标市场：

最核心利润市场，一般为4-5个，如北上广深等；

蓝标市场：

大众利润市场，一般指各省会城市；

绿标市场：

有利润但大规模投资易亏损的市场。

在扩张市场时，需要考虑的因素有：

企业成熟度：

包含产品成熟、流程成熟、机制成熟、人才成熟

｛企业成功法则｝：

在行业内找一个大哥（没有大哥的行业无法做大）

做管理要有二老师（世界上最精英公司的使用者、应聘者、经营者，将其运用于我公司）。

如生产型企业应聘用台湾职业经理人；人和财务用美国经历的人；营销理念学习美国、职业经理人使用日本与台湾人。

｛扩张路线图｝：

道生一，做产品、打造产品力；

一生二，建设公司流程，包含研发流程、问题解决流程、供应流程。

聘用人才，则物流流程（美国最优秀）、生产流程（日本与德国）、服务流程（日本与台湾）、营销流程（美国）；

二生三，优化公司机制，共有六档：

固定工资——>固定+绩效——>固定+提成——>固定+分红——>固定+分红+超产——>固定+分红+股权

三生万物，扩张是职业经理人而非老板的事情

市场的星座法则：

在一个地方精耕细作，再派代表去打另外一个根据地。

市场扩张的顺序为：

金标市场——>蓝标市场——>绿标市场

市场回收的顺序反之，为：

绿标市场——>蓝标市场——>金标市场

｛对市场影响最大的几项指标｝：

金标市场数量

盈利型市场管理匹配度

销售市场干部数量

互联网市场

产品前中后端设计对市场的影响

复购率

销售人员对销售流程的掌握

一个企业对市场的管控，包括以下3大项9小项指标：

市场指标：

三项

金标市场个数及销售总额

公司商机与竞争对手商机竞争力

公司是否有可行性流程方案

以上三项，用一年以上时间打造

销售人才：

三项

招聘时拥有合格素质的营销团队人数

销售人员掌握商机及销售流程的知识体系

销售人员获得的业绩

以上三项，考核时对应：

销售知识通关、销售商机及销售进程完成、销售业绩。

客户指标：

三项

外部满意度：

用第三方机构评估后，外部对我公司及其它竞争公司满意度对比中，我公司的实际情况。

复购率：

顾客重复购买我公司产品的粘性

初次消费本公司产品的客户数量

五、公司产品

1、集成研发：

是否沿着IPD做。

2、策划：

产品是否定位精准（技术力量占30%、策划力量占70%）；

3、产品链：

产品是否有前中后端链条。

｛IPD｝

IPD——集成产品研发，尤其是项目型、研发型企业必须了解。

完全坚持IPD的企业在行业第一集团军以内。

全世界的研发原理有四类：

IBM的IPD、SAP的IPD、西门子的工业集成、苹果的ANNP。

其中，德国公司以SAP和西门子的工业集成为技术基础，日本和台湾公司以美国IBM的IPD为基础技术，俄罗斯和中国基本是德国技术+其它技术。

中国的华为完全采用IBM的IPD技术。

IPD特征有三：

A）项目研发前要做充分调研，以市场需求为导向；

B）IPD的研发为一套矩阵流程，核心有二：

矩阵管理、端对端管理

C）IPD的研发产品，均有明确的退出时间表。

端对端管理指一个流程内，任何一个A寻找B,可以直接联系并开展工作，而无须对任何人汇报，可以节省六个流程环节的五个环节，大大提升效率（使用成本为原成本的1/6）。

实施端对端管理，需要达到三个条件：

A）进行项目利润的利益共同体分配（即采用利润核算制）；

B）设定体制内流程，责任与汇报在流程中明确规范；

C）界定因工作所产生的成本归属。

2015年中国专利申请冠军为中国电网，7998件专利；亚军为中信集团；华为位列第四；小米位列第五，3800件专利。

强调：

行业选择上寻找大哥，用人上找二老师。

1、寻找大哥：

学习大哥的良好经验、规避大哥犯过的错误，与大哥有不同领域的客户定位与价格差，从而提高竞争力、形成区域保护主义。

2、找二老师：

在生产、营销、财务、行政此四领域中，生产向台湾老师学习，营销向美国老师学习，财务和行政向台湾和美国老师学习。

二老师中，在关键流程和机制建设上，向世界顶级咨询公司学习，要在行业内敢于向专业机构外求。

二老师指一个企业家要过四关，分别为：

营销关（行业内寻找营销操盘手）、团队关（行业内寻找团队操盘手）、财务关（要有一个优秀的财务会计师）、国际化关（在国际上寻找优秀的职业经理人）。

｛三个重要的人力资源操盘思路｝：

A）要在某些关键岗位上邀请大企业熟手担任，我们学习；

B）要在关键流程和机制上，邀请世界级优秀咨询公司代而做之，本质上提高效率、节约成本；

C）在企业不同阶段，要有顶级的行业操盘手，代而操盘，我们学习。

六、系统和机制

世界上比较棒的营销手册：

互联网营销手册、OPP营销手册（会议营销）、解决方案营销手册、直销营销手册

销售流程包含如下工具：

1.客户购买流程里程碑，包含制订计划——>发现痛苦（需求）——>选择供应商——>制订标准——>根据供应商资料进行谈判——>成交并付款——>消费；

2.帮助客户发现痛苦，找到需求，并帮助客户建立购买愿景的构想，步骤有七：

A）建立销售区域；

B）发现商机并激发客户痛苦；

C）分析客户并建立利益链关系；

D）提供资料并书写销售方案；

E）路演、拜访、谈判；

F）成交并收款；

G）交付并要求客户转介绍。

所以，营销的本质是：

沿着顾客寻找我们的道路，去寻找顾客。

3、每个阶段需要设定关键目标：

A）划区域，并配备人才做准备；

B）分析顾客、搜集顾客，做背景调研；

C）建立利益链，找到权力决策人，并发现商机；

D）分析竞争对手，评估价值、书写方案；

E）进行谈判，确认商机，帮助顾客建立构想；

F）成交并管理顾客期望值；

G）及时交付产品，做好服务。

4、责任人确立：

A）营销总监；

B）业务员+销售经理；

C）市场总监+业务员+销售经理；

D）产品经理+业务员+销售经理；

E）业务员+销售经理+销售总监；

F）生产总监+物流总监+业务员；

G）客服经理+业务员+销售经理。

5、关键动作：

七大重要步骤中，均需有关键动作。

不同的行业，标准不同

6、需要的工具：

A）区域市场划分工具、产品价值、产品目录；

B）客户登记表、背景分析表

C）价值网格

D）路演报告书、策划书

E）合同、价格单、优惠政策

F）合同、痛苦链、客户利益表

G）财务表、公章、银行账号、产品目录

7、进度：

每一个阶段约完成10%

总结：

任何一个企业的销售流程，是由7个重要关键环节组成。

核心是：

沿着顾客寻找我们的道路，去寻找顾客。

在销售过程中，并非一下子成交，而是在每个环节中完成关键里程碑，即把握销售节奏。

｛对业绩影响最大的三项因素｝

产品价值塑造：

独特卖点

行之有效的销售流程

一支经过销售流程训练的销售团队

七、人才

一个BOSS

三个O：

CEO（首席营销官）、CTO（首席技术官）、COO（首席运营官）

十个事业者：

事业部、项目部、独立公司负责人。

类型有：

主要事业部：

可控（由董事长与三O直管，事业部分红较少，是公司主要利润来源）；

并购事业部：

失控（管财务、审计、人事，其它放开）；

边际事业部：

整合（只管财务，其它全部放开）。

五十个操盘手：

负责营销分子公司、项目部等。

当外圈人员离职时，第一时间由内圈人员补位，再由下级晋升。

人才规划，指提前做出64位人才图、公司经营人才图，不断的进行招募、培训、晋升、任职资格评估工作。

公司的培训阶段：

第一阶段：

心智培训，强调员工态度、勇气、积极性；

第二阶段：

影响业绩核心为完成工作的方法。

重心为技能训练，包含岗位素质训练、流程训练；

第三阶段：

影响业绩核心为员工领导力（应变能力、事务临时处理能力、影响能力）。

重心为员工领导力训练；

第四阶段：

重心为胜任综合能力训练，包含气质训练、创新训练。

【第一天上午小结】：

1、2016年的六项发展趋势；

2、失控与可控的关系图，建议由可控型公司转向适当失控型公司；

3、项目立项需要的步骤，包含五张表；

4、目标的流程（十大步）；

5、目标的分类（两列、六类）；

6、目标制订的正推法与倒推法、四级目标制订办法；

7、提高成本与效率、三级利润管理、公司企业家风险的类别；

8、销售及利润目标，与人员分红的关系。

【第一天下午授课内容】：

1、目标框架；

2、年度目标规划；

3、核心部门高管指标分解；

4、绩效考核指标设定与考核表制作；

5、目标责任书制作；

6、绩效考核与薪酬、晋升、培训的关系挂钩。