如何留住新员工.docx
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如何留住新员工
如何留住新员工？
未来的竞争将是人才的竞争，公司在选择人才的同时人才也在选择公司，"如何留住新员工呢？
1、有效培训：
留住员工必须通过有效的方式让他对公司有全面的了解。
如何留住您的新进员工？
新进员工培训是新员工了解、知识公司的重要渠道，也是留住新员工“心"的好方法。
目前，大多数公司并不重视新进员工培训，但有的公司已经开始重视新进员工培训却不知从何进手，只是走走过场。
成功的新进员工培训可以缩短磨合期，让员工在较短的时间内进入工作角色，并且不断调整状态以适应新的环境。
一个成功新进员工培训可以从以下几个方面进手：
对行业和公司的业务内容作全面先容。
公司的产品和服务的内容，公司的文化，公司历史，公司的远景及发展方向。
解释公司的制度及规定。
重点讲解新进员工的待遇，包括薪酬、福利、休假等。
在培训方法的选择上有多种形式，如：
讲座，团体活动，实地参观，辅助资料等。
成功的新进员工培训将会大大减少员工的流失率。
3、有效的沟通：
当员工进入公司后，在内心中或多或少会产生一些不平衡，情绪不稳定，这时候直接领导可以每隔一段时间与其沟通，帮助新员工正确熟悉工作环境，解开其困惑与疑问。
有效沟通将会让员工感受到人性化的关怀，加深对公司的情感，用感情留住他。
4、员工职业规划：
马斯洛的需求层次理论以为，物质需求是人类较低层次的需求，而自我实现是人类最高层次的需求。
职业发展是激励、留住员工的有效方法，是自我实现需求的范畴，通过职业生涯规划可以协助员工正确熟悉自己，了解将要发展的方向，树立长远发展目标。
在员工长大过程中通常会出现两种情况：
一、快节奏提升，其缺点是当员工到达职业顶端后，由于不再有发展空间，由于失去工作积极性甚至离开公司；二、慢节奏提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。
企业应对新进职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，公道安排每次提升的时间段。
在这一点上，零售巨头沃尔玛的做法值得鉴戒。
走进沃尔玛的每位员工都会有一个职位级别，每半年其直接主管就会对其进行一次全面的评估，若评估合格，并且经过相应的培训，再经考试测验合格就可以取得提升资格并享受相应级别的待遇。
对于沃尔玛员工来说，确实是一个不错的提升渠道。
除了提升之外，工作轮换等其他职业发展方式对员工来说也具有吸引力。
很多企业在职位发生空缺时首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人员的提拔利用。
假如对内部招聘不重视，对于优秀的内部员工来说，有职位空缺而没有机会得到，这会大大打击其工作的积极性。
此外，外部招聘的新员工要花较长时间熟悉工作环境，因而会导致较高的本钱。
在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部提升，这会让老员工感到公司对其的期看。
留人有道，细节做起，人性化治理，留住新员工的“心”，将大大降低员工的流失率，增进企业竞争力。
*留人先留心，留住新员工的“心”！
一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，没有坚实的团队基础，所有的企业战略无异于空中楼阁、痴人说梦。
常言道，市场经济就是竞争经济，竞争依靠是什么？
尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素，这已经是一个不争的事实。
然而，目前众多企业普遍存在着紧缺的人才找不来，重要的人才用不好，尤其是优秀的人才留不住。
这也往往造成了企业对人才的投入，成了竹篮打水一场空，愈甚者一旦优秀人才流失到同行业，岂不是所有努力都是在他人做嫁衣。
因此，招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的题目了。
吸引人才与留住人才之间的关系看似简单，但很多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。
持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。
你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。
然而，很多公司和企业仍然熟悉不到员工本身所具备的就是一种无形资产。
美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：
“假如雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。
但是假如一位把握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，也不去调查周边的员工，为什么被挖走。
那么这种情况要严重到什么程度，公司才会幡然醒悟呢？
我们知道，员工离职是人才市场化的重要标志，我们不可能设定太多的条条框框往限制他的活动。
“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工活动率能够不断为企业带来新的活力。
但是，假如员流失超过适当的比率，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。
因此，企业应充分熟悉到人才流失对企业经营的巨大风险，而不再仅仅是作为个案进行治理，必须上升到组织战略的高度，建立一整套针对人才流失的危机治理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。
尤其作为企业直接的用人部分及各层治理职员，更应把员工离职治理作为工作职责中重要的一项，贯彻到日常工作中往。
如何留住新员工？
新员工开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房子或结婚等大事一样，做出决定之岳。
就寻找种种根据来确保自己做的是正确决策。
当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产生被出卖的感觉。
现在众多的企业不但遭遇五年以上资深员工的流失，也同样面临许多任职不满6个月的新员工的流失。
对于新员工提到的薪酬、个人原因、更好的发展等跳槽原因实在令企业管理层难以理解和接受。
企业管理层面对自己投入了大量的人力、物力、财力并满怀希望新员工能为企业添砖加瓦作出贡献的时候而炒了企业这样的铮铮事实，实在感叹不已--"岁岁年年人不同"，自己的企业竞成了"铁打的营盘，流水的新兵"。
其实，不管是十年以上的老员工，还是六个月内的新员工，其主动流动（指员工通过辞职的形式离开企业的行为）通常都是内部"推力"和外部"拉力"的结果。
也就是说，光有外部"拉力"因素--提升的职位、高薪、发展机会等，而没有内部的企业"推力"因素（缺乏内部提升机会、不合理或不公平的薪酬分配、复杂的人际或上下级关系等）的同时作用，员工一般是不会辞职的；反之，光有内部"推力"因素而同时没有外部的"拉力"因素，员工一般也不会丢弃手中的"铁饭碗"去等待另外的"金饭碗"的。
由此可见，员工的主动流动是内部"推力"和外部"拉力"在同一时间段朝同一方向共同作用的结果。
那么，新员工流动的内部推力因素是什么呢?
危险来自何方，首先，我们来看一下新员工流动的时间段。
根据人力资源公司的调查发现，一般员工有三个离职的高峰期，其中之一是试用期前后的新人危机期。
因为在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力或者是与领导不和，就会立刻萌生去意等。
根据中所述的几项调查表明：
50％--60％的员工在工作的前7个月中变动工作。
一项对100名人力资源经理的调查发现，40％的新管理人员在前18个月里就离开了。
有经验的经理知道，在聘用的前6个月里，他们最容易失去员工。
根据本人的工作经验以及国内企业的实际情形，我们可以将新员工在正式上班的第1天到第180天这段期限内发生的流动称为新员工的流动期限，也可称为新员工和企业之间的"危险蜜月期"。
其次，我们来分析一下新员工流动的原因，即企业在新员工蜜月期内的推力因素。
根据一家著名咨询机构的调查，新员工在就职后90天内离职的主要原因有以下四种：
1．工作任务交待不清2．工作压力过大3．不能融合到组织文化和信息网络中4．与直接主管关系紧张。
一般来说，新员工在这段时间内不会因薪酬原因而离职的，因为薪酬在录用的时候已谈定，还不会在这一阶段浮出水面，成为新员工的流动原因之一。
当然，新员工离职的内部推力因素还有很多。
但依据笔者的体会，在企业众多的推力因素中，最关键或最根本的推力因素在于新员工在"蜜月期"内遭受到的现实冲击过大，从根本上动摇了新员工当初加盟企业的决心。
上述四种导致新员工离职的原因，也是产生现实冲击的基本根源。
所谓现实冲击是指新员工在加入新企业前的招聘面试过程中通过招聘广告、面试官的宣传、企业的网络资料等介绍，对新企业和新工作所形成和怀有的美好期望，与新员工加入新企业后经历到的新企业和新工作实际情形之间的差异而产生的一种心理感受。
简单地说就是现实与期望之间的差距。
通常这样的差异对新员工来说往往是负面和消极的。
许多新员工在加入到新的企业后的一段时间内（一般为受聘后的三～六个月左右），甚至在上班的第一天或踏进企业的第一刻，就会遭遇到"现实冲击"。
若新员工随着时间的推移而遭受的现实冲击越来越大，最终超过其心理承受的极限，新员工就会辞职，离开企业。
那么，企业在哪些方面影响着新员工产生现实冲击呢?
第一，企业忽略新员工的第一感受。
这一现象在众多的企业中比较普遍，是导致新员工产生现实冲击的最直接因素。
要知道，新员工开始一份新的工作几乎就像任何一个重大决定，比如买房子或结婚等大事一样，做出决定之后，就寻找种种根据来确保自己做的是正确决策。
当发现哪怕只是一个很小的期望没有实现时，就会产生被出卖的感觉，害怕企业不履行合同了。
许多新员工在第一天上班就在开始寻找迹象来证实自己的决定是正确的。
而这种寻找往往是通过"感受"来进行的。
因此，当新员工抱着美好的憧憬和满怀的热情踏进新的企业时，他往往希望他的到来能受到企业管理层和部门同事的欢迎和重视，看到他所要开展工作的硬件设施已配置好。
但许多企业往往忽视新员工的这一感受需要。
管理层对新员工的到来若无其事，不作一点安排或准备。
他的到来大家都不知道，他的"突然"出现"打乱"了大家的正常工作安排。
其实企业管理层应该记住的是，对许多新员工来说，只要有一点和预期不一样，就会引起"懊悔"。
这样的忽略而产生的懊悔是很昂贵的，因为最终企业会失去有才能的新员工。
第二，企业错误地欢迎新员工。
目前许多企业的管理人员在"欢迎"新员工时犯如下几个错误，使新员工耿耿于怀，对新工作没有一点好感。
这些错误包括：
以流水线方式不停歇地让新员工了解企业情况。
让新员工参加一个个冗长的座谈会，不停地填表格。
在新员工来到第一天之前，还没安排好宿舍、工作服、工器具、工作台、办公用品。
不熟悉工作环境。
忽视新员工，或随便让他们参观工作现场，而没有一对一式的交流。
把新员工了解企业情况的过程完全交给人力资源部门管理，新员工所在部门和其经理都不参加。
没让新员工的经理给新员工定出具体的业绩目标。
这样的错误做法往往让新员工理解为大家在"应付"着他的到来。
第三，企业对新员工不够重视。
对新员工的到来，管理层和相关部门。
没有提前做任何准备，导致新员工无法开展工作。
有这样一个案例，有一位信息技术专业的朋友，被一家较大的、成立已有三年的欧资企业急切招聘后加入了该企业，担任信息技术部经理。
但到该企业报到后的一个月内，企业竟然没有给他一张单独的办公桌以及配置台式或手提电脑，在随后的几周内也无人关心他的这些硬件配置，他只能与部门下属合用办公桌和电脑。
最后他在加入该企业的60天后离开了该企业。
每每谈起此事，我朋友至今还耿耿于怀，不能平静。
如果企业重视新员工的话，绝对不可能连一张办公桌也不准备。
第四，企业随意变更新员工的工种或工作内容。
笔者原来有位同事跳槽到本地的一家美资企业，任该企业新成立的策略市场部经理。
我同事本想发挥自己的所长，雄心勃勃地大干一番，但没想到，在加入企业后发现，企业管理层对策略市场部没有一点真正的战略思考，甚至成立该部门的动机似乎是内部"政治斗争"的需要，结果整日无所事事，反而常常向老总乞讨工作。
一个月后，老总找我那位同事谈话，说是该策略市场部要取消，我同事要被重新安排工作。
我同事感到自己成了企业政治斗争的牺牲品，一气之下，离开了该美资企业，但内心却不断发出愤慨：
早知如此，何必当初。
第五，企业对工作岗位描述不清，新员工工作压力过大。
有些企业在招聘期间，要么没有岗位职责描述，要么自己根本说不清该招聘岗位的职责究竟包含些什么。
到了新员工报到后，就任意地给新员工加码。
许多老员工也往往欺负新员工，将自己手头上的繁杂事务"托付"给新员工或让新员工无故受过，使新员工感到体力、精神疲惫不堪。
第六，企业人际关系复杂。
有些企业在招聘新员工的时候故意隐瞒企业本身存在的复杂的人际关系。
有时候，企业向外招聘是内部关系摆不平的一种折中选择，希望通过"外来和尚"来缓解或中和内部的复杂关系。
另外，主管如果忌妒新进员工的才干，担心新进员工是上层管理层为自己准备的"掘墓人"的话，新进员工必会穿上主管给他的"小鞋"。
再者，周围同事如果感觉到新进员工处处占先、得到主管的"恩宠"，必将产生心理上的不平衡，从而会与新员工产生不合作的态度，为新员工的工作处处设置障碍。
复杂的人际关系是目前企业内员工流动的重要原因之一。
第七，企业的文化和价值观冲突。
新员工进入一个有一定历史的企业，必将受到新企业的文化、价值取向的冲击。
如果企业在新员工引导方面缺乏这方面的重视，必将使新员工遭受"企业文化休克。
一般来说引发员工"企业文化休克"有以下三点原因：
在不同企业的文化中丧失了自己在原有文化环境中的原有角色，造成情绪不稳定。
价值观的矛盾和冲突。
自己长时期形成的文化价值观与不同企业文化中的一些价值观不和谐或相抵触，造成行为上无所适从。
不同企业文化中，工作方式、作风和习惯等方面与自己原来的或自己原来企业的差异使得自己难以适应。
"文化休克"大体经历蜜月阶段、沮丧（或敌意）阶段、恢复调整阶段和适应阶段等四个阶段。
如果新员工没有被引导通过第二阶段来适应新企业的不同文化，其最终结果往往会离开企业。
第八，企业分配给新员工的最初工作缺乏意义和挑战性。
大多数专家认为，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是富有意义又有挑战性的。
许多企业在给新员工安排工作时往往将枯燥、繁杂却又遥遥无期的工作分配给新员工，或让新员工长期承担一些简单的工作和任务，这样做往往会磨灭新员工的工作热情，导致新员工感到自己是"大材小用"，不能发挥自己的特长。
第九，企业对新员工缺少要求。
最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。
如果主管期望新员工有高质量的表现，并且同时用话语和行动表达出来了，主管就会从新员工那儿得到高质量表现的可能性。
这也表明新员工和其主管之间存在一种"皮格马利翁效应。
也就是说，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。
但许多企业的主管在新员工报到后往往没有对新员工提出严格的要求或期望，没有绩效目标和考核，对新员工听之任之，实行放羊式管理，让新员工在新环境中自生自灭。
积极防范消除推力以上是新员工流动最常见的推力因素，也是新员工加入新企业后遭受现实冲击的主要原因。
要消除这些推力因素或防止产生现实冲击，企业应采取如下防范措施。
赋予新员工积极的现实冲击，减少消极的现实冲击。
如果企业在新员工加入企业后，围绕新员工关心的问题作充分的准备并为他们关心的问题提供积极有效的答案，必将对新员工产生积极的现实冲击。
新员工在加入企业时，心中常常自问的问题有以下几个：
我是否受欢迎和重视?
我的工作对企业的哪些方面很重要?
企业对我的具体期望是什么?
我在这里能学到东西，不断发展，并受到挑战吗?
我可以进行独立的判断和创造吗?
另外，企业要加强对新员工工作和生活等方面的关心和感情培养，使新员工产生被重视、不被忽略的感觉。
同时对于企业在招聘中的承诺要尽快兑现。
企业在新员工加入后头几天的"关心"做法会让新员工产生意外的惊喜，从而让新员工产生积极的现实冲击。
要知道积极的现实冲击往往会巩固新员工加盟企业的决心。
企业要做好"现实工作预览"工作。
现实工作预览，是通过提供给新员工有关企业、工作各个方面的信息，包括积极有利的和消极不利的信息，使他们对未来的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的估价，从而降低期望、现实冲击以及压力，以提高工作吸引力和忠诚度，降低主动离职意愿和提高员工留存率。
可见"现实工作预览"是企业最大程度地降低新员工的消极现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一。
许多消极的现实冲击产生的根本原因是企业没有做好现实工作预览工作。
如果企业对潜在的新员工的工作以及对企业的整体情况向新员工进行较为现实的介绍或展示，它能够显著地提高那些被招聘来从事相对较为复杂工作的新员工长期留在企业的比率。
避免消极现实冲击的另一条重要途径，就是要让新员工在报到当天一踏入企业就受到热情欢迎，并让新员工有成为团队一员的感觉。
因为新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内，在企业内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉会巩固或动摇新员工当初的选择。
要避免目前许多企业的管理人员在"欢迎"新员工时常犯的错误。
企业的有关部门、特别是人力资源部和新员工今后工作的部门，在新员工报到前后应遵守下列待遇指导原则：
1、报到前的准备工作：
常用办公用品的准备，尽可能避免提供"二手货"给高级管理人员。
办公桌、椅子、文件柜。
电脑、打印机、电话机、移动电话和SIM卡，保证相关链接的畅通。
各种颜色和功能的笔、打孔机、橡皮、钉书机、起钉器、尺、修正液／笔、报事帖、笔记本、双面胶、透明胶带、文件夹和其他文具用品。
工作服和相关的安全设施。
工具和工具箱。
整理好办公／工作场所并保持干净整洁。
2、企业和部门资料的准备。
准备好企业的历史和产品介绍资料。
企业的员工手册和其它的福利和纪律等方面的政策文件，并将要点汇总成表。
企业和新员工所属部门的组织机构图，确保新员工的岗位已在机构图上标明。
新员工的岗位职责描述。
与岗位有关的国家和地方文件和法规。
语言或工具类字典或手册。
3、设置好新员工的E-mail地址和密码、分机号码并将相关信息列入企业内部的通讯录。
4、准备好企业内部通讯录。
5、准备新员工的名片并确保没有差错（特别是职务名称）。
6、制作好新员工的员工识别卡和考勤卡。
7、配备必要的钥匙或相应的密码。
8、准备好企业办公区的平面图（标有部门名称、员工姓名或岗位名称、洗手问、会议室、餐厅和安全通道等）。
9、准备好企业的餐券。
10、准备好企业班车线路图（标明停靠站名、时间、车型、车牌和驾驶员的姓名以及手机号码并附带标明停靠站附近的著名建筑物等以方便新员工寻找）。
10、指定一名热情的员工在新员工报到当天陪同新员工在餐厅一起用餐。
11、指定一名热情而有责任心的员工（用人部门或人力资源部门）担任新员工的"联络人"，以帮助新员工解决在开始工作后会碰到的一些日常问题。
12、准备一张"求助卡"，列明新员工碰到具体问题可以求助的员工名单、号码等。
13、指定一名有相关工作经验而又有热情和责任心的员工担任新员工的"师傅"以帮助新员工在工作前期尽快熟悉工作。
14、提供企业内部常用的缩略语对照表（人名、部门名称、产品名称等）和企业内部常用术语解释表。
15、通知保安、前厅接待员和用人部门新员工到达的时间。
重要岗位的新员工要通知到高层管理和相关部门主管。
16、制定好新员工报到当天及其随后一周的工作安排。
17、准备一张由高层签字的欢迎卡或欢迎信。
18、如新员工是异地招聘的，应为其准备好住房和必要的生活用品以及当地城市的地图和城市介绍手册。
19报到当天的工作.20确认新员工报到前的前期准备工作均已落实。
21、相关管理人员在新员工到达时在企业大厅等候新员工。
22、与新员工商讨当天和一周的具体安排并介绍新员工培训的统一安排和日程。
23、陪同新员工参观企业和各部门，把今后新员工要紧密合作的部门和员工介绍给新员工。
同时介绍企业内公用场所的位置，包括会议室、餐厅、咖啡室、休息室、停车场、诊所、安全出口和洗手间等。
24、必要时安排合影并在照片上签名留念。
25、安排企业高层主管与新员工会面。
26、发送欢迎函，利用企业公告栏和内部网络公告雇佣决定，包括新员工的简要背景、工作部门和岗位、职务以及主要职责等。
对于重要岗位，应同时公告到相关单位，包括政府部门、客户、供应商和重要董事和股东等。
27、向新员工描述新员工工作的部门、岗位名称、职务、岗位职责等；要保证这些内容与新员工在面试过程中收到的信息是一致的。
28、为新员工提供准备好的办公用品、文件资料、名片、识别卡、考勤卡、"求助卡"、餐券、办公区平面图、班车线路图、企业制度要点表、内部常用的缩略语对照表和常用术语解释表、内部通讯录等并作必要的说明和介绍。
29、晚上为新员工举行必要的欢迎会。
新员工的部门主管和人力资源部可联合为新员工举行一个欢迎晚宴，邀请那些将来要与新员工一起共事的员工一同用餐，以加强互相沟通和了解。
对于这一点，目前绝大多数企业会为一个即将离职（而投向竞争对手）的员工精心准备一个告别会，而不在其当初加入企业时给予相同等级的欢迎会。
30、报到后到试用期结束，要向新员工介绍企业的整体运作情况。
这包括企业和集团的历史、组织机构、重要产品、研究开发计划和各方面的服务等。
31、要向新员工介绍企业的目标和文化。
根据最新的研究报告，一旦企业员工感觉到自己随时被告知企业的发展目标、计划等信息，这些企业的人才保留率就明显会提高。
因此，企业要充分利用新员工述职过程，不断给新员工介绍企业的使命、价值观、文化、竞争以及企业的成长计划等。
32、及时向新员工介绍企业的各方面政策。
新员工应及时了解企业的各方面政策，包括薪资福利和各种保险、奖励政策、工作和休息时间、劳动纪律以及长期的福利计划和职业发展计划等。
33、及时让新员工完成必要的雇佣手续。
在新员工报到后的头五天，是要求新员工填写有关表格和签署雇佣合同的最佳时机。
企业的人力资源部门应及时安排新员工填写必要的表格并要求新员工提供必要的录用资料。
否则当新员工工作深入时，填写表格就显得不合时宜，容易引起新员工的反感。
34、试用期内工作信息的收集和反馈。
35、定期听取新员工和与新员工共事员工对工作、合作等方面的意见，并随时作出反馈。
36、试用期评估和结果反馈。
对于上述准备工作，企业可以制定成表格，并标明责任部门和责任人姓名以及完成的日期和准备工作的进度。
这些工作似乎细小，但对新员工和企业来讲却都有潜在的重要意义。
这些工作能让新员工立即感觉到企业早已把他或她当作企业团队的一分子了，从而避免了新员工的陌生和孤独的感觉，减少了新员工的消极现实冲击，为新员工早日融入企业打下了积极的基础，同时由于新员工的工作调动受到家庭、亲朋好友和过去同事的关心，新员工在新企业的新感受和对企业的印象，在新员工加入企业后的最初几天内同样受到他们的关心。
如果企业做好了上述方面的工作，必将提高企业在当地社区的形象和声望，为企业在今后找到更优秀和更合适的人才打下了基础。
37、加强对新员工的培训引导工作。
企业应加强新员工的培训引导工作，尤其在企业文化、价值观、企业使命和远景以及企业行为规范等方面。
要在新员工培训引导方面舍得时间和金钱。
对新员工没有耐心，指望他们落地就能起跑是不切实际的。
如果能在短时间内将新员工的心"归顺"到企业的文化价值体系中去的话，必将提高这些新员工的留存率。
38、为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的最初工作。
英国石油公司的首席执行官约翰.布朗曾经说过，各级领导的工作就是向员工显示，员工有能力超越自己，做得更好。
企业领导应根据新员工的具体能力，给新员工提供一份富有意义和挑战的工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。
39、向新员工讲明他们的工作对企业的成功关系重大。
哈特兰德研究院的克雷格.尼尔曾经说过，"当人们感到他们不只是为自己工作，而且在为一个更大的事业做贡献，奇迹就出现了一一就仿佛点石成金一样--超越理性思维和可能性；不能做到的事情可以完成，不可能也变为可能。
"因为员工的工作对企业是否重要，是确定员工去留的最根本的必要条件之一。
激励员工的调查员和证明了当工作具备5个基本特点时，员工们会表现出强烈的自我激励、高度的工作满足感、高水平的业绩、更好的客户服务、缺勤和跳槽都减少等等行为。
其中的一个基本特点就是工作任务的意义。
其实，如果设计合理，所有工作都有一定的重要意义。
然而这并不能自然而然地保证，担任这些工作的员工充分认识到他们的工作为什么重要。
正是在这些地方，企业可以
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