管理学原理教学大纲.docx
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管理学原理教学大纲
四川大学锦城学院课程教学大纲
一、课程基本信息
课程名称：
管理学原理,ThePrinciplesofManagement
课程编码：
050023
总学时：
48学分：
3
适应专业：
旅游管理、工业工程、物流管理
课程性质：
专业基础课
教材：
管理学原理﹒左仁淑主编﹒电子工业出版社﹒2014年8月
推荐书目：
1、基础管理学焦强主编四川大学出版社2007年1月
2、管理学（第9版）（美）斯蒂芬·P·罗宾斯（StephenP.Robbins）玛丽·库尔特（MaryCoulter）著，孙健敏等译﹒中国人民大学出版社﹒2008年12月
3、管理学：
全球化与创业视角（第12版）﹒（美）海因茨·韦里克（HeinzWeihrich）马克·V·坎尼斯（MarkV.Cannice）哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）著，马春光 译﹒经济科学出版社﹒2008年7月
4、《管理学》（普通高等教育“十一五”国家级规划教材）、周三多主编、高等教育出版社、第三版第12次印刷、2012年6月
5、《管理学精要》哈罗德·孔茨等机械工业出版社2005
6、《巨变时代的管理》（美）彼得·德鲁克机械工业出版社2006
7、《当代管理学》（美）琼斯，（美）乔治著人民邮电出版社2005
8、《创新与企业家精神》（美）彼得·德鲁克海南出版社2000
9、《企业经济学》（英）玛丽亚·莫斯坎瑞斯北京大学出版社2004
10、《管理学中的伟大思想:
经典理论的开发历程》﹒ 肯·史密斯（KenG.Smith）、迈克尔·希特（MichaelA.Hitt）﹒ 北京大学出版社﹒2010年6月
11、《管理思想史》﹒揭筱纹﹒清华大学出版社﹒2011年9月
12、《世界经济简史:
从旧石器时代到20世纪末》（第4版）﹒卡梅伦（Cameron.R.）、尼尔（Neal.L.）﹒上海译文出版社﹒2009年7月
13、《卓越领导力:
理论、应用与技能开发（第4版）》（美国）克里斯托弗·F·阿川（Achua.C.F.）（美国）罗伯特·N.罗瑟尔（Lussier.R.N.） 清华大学出版社2010
14、《大转变：
企业构建工作的七项原则》（美）詹姆斯·迈天清华大学出版社1999
15、《管理学案例精析》黄颖主编电子工业出版社2015年8月
16、《第五项修炼：
学习型组织的艺术与实践》、彼得·圣吉、张成林著、中信出版社
17、《营销管理（13版）》、（美）科特勒、（美）凯勒著、格致出版社
18、《创造高收益》、《活着》（日）稻盛和夫著东方出版社
19、《新世纪高等学校教材•心理学基础课系列教材:
普通心理学（第4版）》彭聃龄北京师范大学出版社;第4版（2012年5月1日）
20、《卓有成效的管理者》，德鲁克，机械工业出版社，2009年
21、
二、课程目的及要求
（一）本课程目的
管理学原理是管理学门类各专业的学科基础课。
通过本课程的学习，应使学生充分了解管理学的基本概念和管理思想的发展历程，掌握管理的基本原理和管理的五大核心职能，并能够运用管理学基本原理和方法分析案例，为后续相关管理类专业课程的学习奠定坚实的基础。
（二）本课程要求
1.了解管理的本质和研究对象
2.了解中外管理思想的发展历程
3.熟悉管理的五大基本原理
4.重点学习并掌握管理的五大职能（并掌握基本的英文名词概念）
5.能够运用管理学的基本原理和方法来探讨简单的管理案例
三、本课程与相关课程的关系
本课程是管理类及其相关专业的基础课程，掌握该课程有利于帮助同学学习更为深入的专业课程。
四、课程目的内容及学时分配
第一章管理概述（3学时）
一、掌握内容：
1、管理的定义：
管理是指在特定的环境下，管理者为了实现组织目标，通过各项职能活动，合理分配和协调相关资源的过程。
2、管理的职能理论：
管理的职能活动包括决策、计划、组织、领导、控制和创新。
组织的目标是通过这一系列相互关联、连续进行的活动来实现的。
3、管理的技能理论：
（1）技术技能：
技术技能（technicalskills）是对于某种特定专业领域内（如，工程、计算机科学、财务、会计或者制造等）的业务处理能力，包括熟悉和精通该领域的专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。
（2）人际技能；人际技能（humanskills）是指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞员工的热情信心方面的能力。
（3）概念技能：
概念技能是对于抽象或者复杂事物或活动的洞察、分析思考和概括的能力。
4、管理的角色理论：
（1）人际角色；人际角色是指人际关系方面的角色，管理者在处理与人（包括下级和组织外的人，如政府部门、顾客、利益向关者等）之间的关系时便扮演着这种角色。
人际角色包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息角色；信息角色是指管理者在信息传递方面扮演的角色。
管理者是所在组织的信息传递中心，他不断地从内外部获得各种信息，同时又向外界及下级员工传递信息。
信息角色包括监听者角色、传播者角色和发言人角色。
（3）决策角色:
决策角色是指管理者制定决策方面扮演的角色。
管理者是组织中重要的决策者，管理者常常需要针对某项事务或活动作出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。
决策角色包括企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
二、熟悉内容：
1、管理的重要性：
（1）管理的普遍需要性；管理对自身发展的必要性；
（2）管理对社会发展的重要性；管理源于实践但高于实践。
2、管理的性质--管理具有二重性
（1）管理的自然属性
管理是人类活动的客观需要；管理是不可缺少的劳动职能。
管理也是生产力。
（2）管理的社会属性
在管理的过程中，为维护生产资料所有者利益，需要调整人们之间的利益分配，协调人与人之间的关系。
3、识别身边的管理者：
管理者是执行管理工作的人，是管理的主体，他们通过协调他人的活动，与别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
4、管理者的类型：
（1）高层管理者——决策层：
对组织负有全面责任；决定组织大政方针（目标战略）；对外协调和交往。
（2）中层管理者——执行层：
贯彻大政方针，指挥基层管理者；分配具体任务，注重日常管理事务。
（3）基层管理者——作业层：
直接指挥和监督现场作业人员；协调基层人员，完成上级下达的各项计划和指令。
第二章管理理论的形成与发展（6学时）
一、掌握内容：
1、泰勒的科学管理理论：
（1）实行标准化原理和工作定额原理，制定科学的作业方法。
（2）科学地选择和培训工人。
（3）实行差别计件工资制。
（4）将计划职能和执行职能相分离。
2、法约尔的一般管理理论：
（1）企业的基本活动和管理的五项职能：
①技术活动，指生产、制造和加工；
②商业活动，指采购、销售和交换；
③财务活动，指资金的筹措、运用和控制；
④会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；
⑤安全活动，指设备的维护和人员的保护；
6管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制等。
（2）一般管理的14条原则：
①分工，②权力与责任，
纪律，④统一指挥，⑤统一领导，
⑥个人利益服从集体利益
报酬合理，
集权与分权，
等级链与跳板，
秩序，11公平，12人员稳定，13首创精神，14集体精神。
3、韦伯的理想的行政组织体系特征：
（1）明确的分工；
（2）自上而下的等级系统；（3）正规化的员工任用；
（4）管理人员委任制；（5）职业管理人员；（6）遵守规则和纪律；
（7）非个人的员工关系
4、梅奥的人际关系学说：
（1）工人是社会人，而不只是经济人。
（2）企业中存在着非正式组织。
（3）企业中存在着非正式组织。
（4）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
二、熟悉内容：
1、现代管理理论
（1）管理科学学派：
又称数量管理学派，是现代管理理论中的一个主要学派，包括运筹学、系统分析、决策科学化。
（2）决策理论学派：
决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
决策过程包括4个阶段：
a、搜集情况阶段b、拟定计划阶段c、选定计划阶段d、评价计划阶段
在决策标准上，用“满意”准则代替“最优化”准则。
一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。
一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必需的。
（3）系统管理学派：
系统理论学派认为，一个组织的管理人员必须理解构成整个运作的每个系统。
所谓系统即由相互联系或相互依存的一组事物组成，其各部分在运作时像一个整体一样，来达成特定的目标，或按计划与设计发挥其功能。
其理论要点主要有：
①组织是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。
②企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。
③系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。
（4）经验管理学派：
经验管理学派又称经验学派或案例学派。
这个学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。
这一学派的主要观点大致如下：
①作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：
a.造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；
b.经理做出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。
②重视建立合理的组织结构。
当今世界上管理组织的新模式可以概括为以下五种：
a.集权的职能制结构；b.分权的联邦制结构；
c.矩阵式结构；d.模拟分权制结构；e.系统结构。
③对科学管理和行为科学理论重新评价。
④提倡实行目标管理。
2、管理理论的新发展：
（1）战略管理理论：
①提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力（潜在竞争对手的入侵、替代品、行业内现有竞争对手、客户和供应商的讨价还价能力）分析模型；
②提出企业构建竞争优势的三种基本战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略；
③三是关于价值链的分析。
（2）全面质量管理：
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
（3）精益思想：
根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的浪费，不断完善，达到尽善尽美。
（4）学习型组织：
“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。
彼得•圣吉提出的五项修炼（学习型组织的五个组成成分）①锻炼系统思考能力②追求自我超越③改善心智模式④建立共同远景目标⑤开展团队学习
（5）业务流程再造：
业务流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
（6）文化管理：
文化管理是一种“以人为本”的管理模式，其本质是以人为本，以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到系统中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。
三、了解内容：
1、中国古代的管理思想：
（1）儒家管理思想:
儒家学派的代表人物主要有孔子、孟子和荀子等。
儒家管理思想的基本精神是以“人”为中心，主张“仁政”、“礼治”、“德治”等。
（2）道家管理思想；道家管理思想的代表人物主要有老子、庄子等。
其基本思想是以“道”为中心，主张“无为而治”。
（3）法家管理思想:
法家是先秦诸子中对法律最为重视的一派，其先驱人物有很多，其中最具代表性的是法家思想的集大成者韩非子。
法家管理思想是以“法”为中心，主张“以法治国”。
（4）兵家管理思想；自古以来，兵家一直是受到重视的，兵家的重点在于指导战争，在不得不运用武力达到目的时，怎么样去使用武力。
兵家学派十分重视管理中谋略的应用。
兵家学派的代表人物众多，集大成者当属春秋时期孙武。
（5）商家管理思想；商家，亦称“治生之学”，是中国先秦时期一个颇有特色的管理思想流派。
商家学派的代表人物主要有子贡、范蠡、白圭等，这些代表人物是中国传统商业经营管理思想的奠基者。
2、外国早期管理思想的形成：
（1）亚当•斯密：
亚当•斯密是政治经济学的奠基人、哲学家，提出了《国民财富的性质和原因的研究》,即《国富论》：
国民财富的增加取决于增加生产人数；提高效率。
提出了劳动分工理论。
他认为“经济人”——交换是人类的本性
（2）罗伯特•欧文（RobertOwen1771-1858）：
欧文是空想社会主义的代表人物之一。
他认为工人是活的机器，而且环境能塑造人性，采用柔性管理：
重视人、尊重人、缩短工时、提高工资、改善住宅、重视教育等。
（3）共同特点：
①缺乏系统的研究和完整的理论；
②只注重技术，而不注重管理；
③管理部门主要关心的是财务、生产过程，普遍没有认识到管理的重要性。
第三章管理道德和企业的社会责任（2学时）
一、掌握内容：
识别企业承担社会责任的内容：
（1）企业对顾客的责任：
①提供安全的产品
②提供正确的产品信息
③提供售后服务
④提供必要的指导
⑤赋予顾客自主选择的权利
（2）企业对员工的社会责任：
①不歧视员工
②定期或不定期培训员工
③营造一个良好的工作环境
④善待员工的其他举措
（3）企业对环境的责任：
①主导作用和示范作用
②企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象
③企业必须要治理环境
（4）企业对社区的责任
企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献
二、熟悉内容：
1、道德和社会责任的概念：
（1）道德概念：
通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
（2）社会责任概念：
国际上普遍认同是指企业在追求利润最大化的同时或在经营过程中，对社会应承担的责任或对社会应尽的义务，以实现企业的可持续发展。
2、影响管理者管理道德的因素：
（1）道德的发展阶段:
道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。
随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。
（2）个人特征:
每个人在进入组织时，都带着一套相对稳定的价值准则。
这些准则是个人早年从父母、老师、朋友和其他人那里继承发展起来的，是关于什么是对、什么是错的基本信念。
组织的不同管理者常常有着非常不同的个人准则。
（3）组织结构:
企业内部的组织结构对职位与岗位、权利与义务，经营与服务等结构要素通常都制定了明确的规章制度和具体的操作要求。
（4）组织文化:
组织文化属于公司在经营过程中形成的并为成员所共同遵守的价值观念、道德准则等范畴，组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
最有可能产生高道德标准的组织文化是有较强控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。
（5）问题强度:
所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。
3、社会责任的古典观和社会经济观以及赞成和反对承担社会责任的论点：
（1）古典观：
当今的大多数管理者是职业管理者，他们并不拥有他们所经营的企业。
他们仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。
（2）社会经济观：
公司不是仅对股东负责的独立实体，它同时要对产生和支持它的社会负责。
第四章决策（4学时）
一、掌握内容：
1、决策的概念、类型及特点
（1）概念：
狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。
广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
（2）类型：
①战略决策、战术决策和业务决策
②程序化决策和非程序化决策
③群体决策和个人决策
④初始决策和追踪决策
⑤确定型决策、风险型决策和非确定型决策。
（3）特点：
①决策具有明确的目标。
②决策是一个过程。
③决策的关键是优选。
④决策是根据预测做出的选择。
2、决策的过程
①研究现状，调查情况，识别决策问题
②确定决策目标、决策标准并分配决策标准权重
③搜集资料，拟定备选方案
④决策方案的分析、评价、选优
⑤正确选择方案
⑥实施方案
⑦监督反馈
3.定性决策方法及具体运用
（1）定性决策法
①德尔菲法:
这是采用通信方式将所需解决的问题征求专家的意见，通过几轮的信息交换，逐步取得相对一致的方案。
步骤如下：
1、针对要解决的问题和希望达到的结果拟订调查表。
2、选择10～15位专家和权威人士。
3、把咨询表和相关资料寄给每位专家，要求其在规定的时间内反馈，每轮咨询后对咨询表进行综合整理，归并相同见解，列出不同见解，然后拟成第二份咨询表重复咨询过程，经过几轮咨询后专家的意见逐步一致。
4、决策者以专家的意见为基础，结合自己的知识和经验，做出最后的决策。
②头脑风暴法:
头脑风暴法是世界上最著名的创造力改进方法，由英国心理学家奥斯本始创。
这种方法集思广益、互动启发、思维连锁碰撞，特别容易产生思维的创意火花。
头脑风暴法对于选择广告宣传方式、产品名称、外观设计等方面效果尤其好。
步骤如下。
a、让5～8个参加者围坐讨论1～2个小时（也可以通过互联网来进行）。
b、针对特定问题，让参与者一个接一个地提出自己的见解。
3、书面记录每个方案但不登记提出方案人的名字。
4、进行整理，做出决策。
③名义技术小组:
这种方法和头脑风暴法相似，区别在于这种方法遵循解决问题和制定决策方法的逻辑性，而不是头脑风暴法中的异想天开，并且强化了头脑风暴法中摒弃的纪律和思维的严密性。
二、熟悉内容
1、决策的作用
1、对决策正确与否直接关系到组织生存与发展
2、决策能力是衡量管理者水平的重要标志。
3、决策贯穿于管理过程始终。
2、组织决策的影响因素
（1）环境因素
①外部一般环境②行业环境
（2）决策的目的条件及决策问题的特性
（3）组织自身因素
（4）企业文化
（5）组织对信息的获取情况及决策支持系统
（6）决策主体的因素
①个人价值观
②决策者的个人能力和决策技巧
③决策群体的工作氛围
三、了解内容：
定量决策的一般方法及具体运用
1.确定型决策:
确定型决策是指各方案的实施只有一种明确的结果，并且能够确定计算各方案的损益值，从中选取满意方案的决策。
a.线性规划法:
是指在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大或最小值的方法。
b.量本利分析法:
又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产销量、生产成本和销售利润这三者之间的关系及盈亏变化的规律，来为决策提供依据的方法。
其核心内容是寻找盈亏平衡点。
②风险型决策:
风险型决策是一种随机决策，它是根据方案在各种可能的自然状态下发生的概率，计算各方案损益值的期望值，并以此判断方案的优劣。
由于客观概率只代表可能性的大小，与未来的实际还存在着差距，这就使任何方案的实施都要承担一定的风险，所以称为风险型决策。
③不确定型决策:
不确定型决策是在决策的结果无法预料和各种自然状态发生的概率无法预测条件下所做的决策。
不确定型决策不能进行期望值的计算。
第五章计划（5学时）
一、掌握内容
1、计划的含义
计划有广义和狭义之分。
广义的计划是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划则是指制订计划，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。
2、计划的编制过程：
①确定目标
②确定计划的重要前提条件
③制定可供选择的备选方案
④评价各种备选方案
⑤评价各种备选方案
⑥制订派生计划
⑦制订预算
3、计划的分类
①根据时间跨度划分，可以分为长期计划、中期计划和短期计划
②根据按计划制定者的层次划分，可分为战略计划、战术计划和作业计划。
4、目标管理
（一）目标管理基本思想
让具体化展开的组织目标成为组织每次层次、每个部门和每个成员等行为的方向和激励，同时又使其成为评价他们工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。
（二）目标管理的过程
建立目标体系——明确责任——组织实施——考评和反馈
二、熟悉内容
1、战略和战略管理的含义
（1）战略
在军事上，“战”通常是指战争、战役；“略”通常是指筹划、谋略。
联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。
（2）战略管理
对战略目标的形成，战略对策的制定和战略方案的实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。
2、SWOT分析:
SWOT分析是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典方法。
SWOT是Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的英文缩写语，是指优势、劣势、机会和威胁的分析。
SWOT分析就是对外部环境的机会、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析，据此构思、评价和选择企业战略方案。
3、战略环境分析
（一）外部一般环境：
a.政治环境（政策的促进与制约）
b.社会文化环境
c.经济环境（宏观与微观）
d.技术环境
e.自然环境
（二）行业环境（五力模型）
迈克尔•波特指出，这五力是组织的主要威胁，因为它们影响着在同一行业中竞争的企业的赢利水平。
a.现有企业间的激烈竞争
b.入侵者威胁
c.替代者威胁
d.买方的议价还价能力
e.供应商的讨价还价能力
（三）竞争对手分析
（四）企业自身分析（判断成本驱动因素）
（五）目标市场分析
a.总体市场分析――市场容量分析、市场交易便利程度分析
b.市场细分――确定细分变量并细分市场、细分结构描述
c.目标市场确定――评价各细分市场、选择目标市场
d.产品定位――为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
4、滚动计划法和网络计划技术
（一）滚动计划法
（1）基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况和定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（2）对滚动计划法的评价
a.使计划更加符合实际
b.相对缩短了计划时期；
c.使长、短、中期的计划有效衔接；
d.大大加强了计划的弹性
（二）网络计划技术
对网络计划技术的评价
a.能够清晰表明各项目的时间顺序及关系，指明关键环节和路线
b.对工程的时间进度与资源利用实施优化
c.可事先评价达到目标的可能性
d.便于组织与控制
e.易于操作
三、了解内容
1、熟悉战略管理的基本过程
战略管理分为四个阶段，即战略分析阶段、战略制定阶段、战略实施阶段和战略控制阶段。
①战略分析阶段是指在企业外部环境和企业内部条件分析的基础上对企业战略进行预测，它既是企业制订战略的前提，也是实施战略的一种环境条件假设，更是企业进行战略管理的基本依据。
②战略选择阶段是指通过对企业战略环境分析来确定企业宗旨、目标、经营领域和资源配置等战略诸要素及其选择战略的管理过程。
③战略实施阶段是指实现企业战略的过程。
一个企业的战略形成之后，必须通过具体化的实际行动，才能实现其战略和战略目标。
④战略控制阶
升级会员 