11第十一章 战略规划和市场营销过程.docx
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11第十一章战略规划和市场营销过程
第十一章战略规划和市场营销过程
当今世界企业都已进入了靠战略制胜的时代，随着我国加入WTO，我国企业必须认真对待战略问题，实施战略管理。
本章将通过规划公司总体战略，明确企业任务，分析投资组合，决定新增业务；通过制定业务单位战略，分析市场环境，明确企业目标，制定具体战略计划；通过研究市场营销过程，明确市场营销管理的程序。
§11.1战略规划概述
§11.1.1战略规划的含义
所谓战略规划是指在组织目标、资源和它的各种环境机会之间建立与保持一种可行的适应性的管理过程。
战略规划的目标就是形成和重新开拓公司的业务和产品，以期获得目标利润和增长。
我们可以对战略规划作如下理解：
1．战略规划不是对经营或外界环境的短期波动作出的反应，也不是对日常的短期经营报告，如销售量、产量、竞争者出价等做出的反应。
它所要解决的是确定经营方向的问题。
2．战略规划不是仅仅规划3--5年的一系列数字。
相反，它强调的是企业经营的性质与结构，开辟新的服务领域、规划研究重点、调查市场形势等。
这些问题构成了企业经营方向和经营方法问题。
3．战略规划不是单项经营活动计划（如营销计划、生产计划、财务计划等等），也不是这项活动的长期计划。
它是将各项活动计划结合起来，形成综合平衡的整体规划。
在某些情况下，某项经营活动也可能推动其它活动，但那些能确定优先发展项目、权衡风险大小并使风险最小化的，则是企业的战略规划。
全面规划，综合平衡的观点十分重要。
4．战略不是心中的愿望，它在开发未来资源上应该是可行的，至少应该是能为企业取得压倒竞争者的某种优势而指明途径。
5．战略规划的宗旨是运用能使公司健康发展的方法，帮助公司选择和组织经营业务，尽管在其特定业务和产品线上可能会发生不可预期的情况。
6．战略规划包含了三项重要内容。
第一项要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决定哪项业务需要建立、保持、收缩（收获、撇脂）或终止。
每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置。
第二项重要内容是通过考虑市场增长率和公司的定位及其组合，精确地估量每项业务的未来利润潜量。
用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的依据是不够的。
例如，中国台湾的台湾塑料工业公司是一家生产各种石油化工产品、塑料、聚酯纤维和纺织品的生产制造商。
它的聚乙烯生产位居世界第一，塑料生产位居世界第二。
然而，其高级副总裁温斯顿·王将台塑的投资分散到计算机和电子产品上，因为他知道随着台湾产业结构的转变，公司将在未来失去其传统的经营业务。
第三项内容强调战略规划是一种战略。
公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制定一个“战略方案”。
另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。
每家公司必须明确在其行业地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。
§11.1.2战略规划的特征
1．全局性
企业战略规划以企业全局的发展规律为研究对象，它是指导整个企业一切活动的总谋划。
我国企业战略规划的全局性特征不仅表现在企业自身的全局上，而且表现在战略规划不仅要与国家的经济、技术、社会发展战略相协调一致，与国家发展的总目标相适应；还应与世界的经济、技术发展相适应。
2．长远性
战略规划最大的特点是其长远性。
企业经营的核心问题是企业未来的生存和发展，世界上著名企业家把经常地、系统地研究明天作为管理企业的首要课题，也只有这样才能保证企业在迅速变化的国内外环境中生存和发展下去。
战略规划的长远性可以从两方面考虑：
一是战略规划的着眼点是未来，是从企业长期的生存、发展考虑问题；二是战略规划的实施要经过一定时间过程，不是在短期内通过一招一式来完成的。
全世界成功的企业家都具有远见卓识的共性，企业家应当比一般人看得更远一些。
领导者之所以成为领导者，是因为你的政策不在于今天为人们所接受，而在于明天为人们所认可，作为领导人应当成为具有战略思维的人。
真正具有战略眼光的企业家，绝不片面地追求急功近利，绝不会纠缠于企业的短期行为，而是致力于实现企业的长期战略目标。
正如美国前总统里查德·尼克松在《领导者》一书中写到：
“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。
他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。
3．层次性
大型企业战略规划是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。
一般来说，大部分的大型公司，有四个组织机构层次：
企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。
公司领导层负责设计公司总体战略规划，以引导整个企业实现宏伟蓝图。
他要作出决定向每个部门分配多少资源以及要开展或取消哪些业务。
每个部门要建立一个部门规划。
在部门范围向每个业务单位分配资源。
进而每个业务单位要制定一个业务单位战略规划，以引导该业务创造利润。
最后每个业务单位内的每个产品层次（产品线、品牌）为了达到该产品的销售目标，也要制定营销规划。
这样，这些规划将由机构的不同层次分别执行，同时对执行结果进行检查、评估，并采取适当的改正措施。
全部规划、执行和控制程序如图11—1所示：
图11—1战略规划执行和控制过程
4．竞争性
制定企业经营战略的目的就是要在激烈竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中占有相对优势。
因此企业经营战略就是针对来自环境及竞争对手等各方面的冲击、压力、威胁和困难，为迎接这些挑战而制定的长期行动方案。
它与那些不考虑竞争、挑战而单纯以改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平为目的的行动方案不同，只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关时，才能构成经营战略的内容，经营战略就是在激烈的竞争与严峻的挑战中产生并发展起来的，因此企业必须使自己的经营战略具有竞争性特征，以保证自己战胜竞争对手，保证自己的生存和发展。
5．相对稳定性和权变性
战略规划必须在一定时期内具有稳定性，才能在企业经营实践中具有指导意义，如果朝令夕改，就会使企业经营发生混乱，从而给企业带来损失。
当然企业经营实践又是一个动态过程，指导企业经营实践的战略也应该是动态的，以适应外部环境的多变性，因而企业战略应具有相对稳定性的特征。
§11.2企业总体战略规划
总体战略规划过程由以下一系列步骤组成，如图11—2。
图11-2总体战略规划步骤图
下面将逐项介绍这些内容。
§11.2.1确定企业任务
1．企业任务的内容及其意义
新创办一个企业或对一个企业作出重大调整时，要做的第一件事就是确定企业的性质和任务，这种任务主要表现为企业的业务经营范围和领域。
虽然在我国每个企业的营业执照一般都写有该企业的经营范围，但一般都规定得比较笼统，并不十分具体，但在企业内部，特别是在经理人员中，对这一问题应有一个统一认识，以便指导企业的全部生产经营活动。
我们的企业是干什么的？
顾客是谁？
我们的企业对顾客的价值是什么？
我们企业的业务范围是什么？
我们的企业应该干什么？
对以上问题作出的慎重而全面的回答就构成了该企业的任务。
这些听上去很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。
有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大、增加了新的产品和新的市场时，面对各种诱惑，它的经营领域和目标就会变得模糊起来。
一个成功的企业应经常向自己提出上述问题，并且要能慎重地、全面地作出解答。
确定企业任务的意义在于：
（1）保证企业内部成员对企业的生产经营方向认识一致，便于协同行动。
（2）为企业应获取何种资源（如设施的建造、设备的购置、人才聘用、筹资方式等）提供依据。
（3）在企业中便于形成共同语言和企业文化。
（4）便于吸引志同道合的人才。
（5）用以指导企业确定企业经营思想、目标及企业战略。
2．确定企业任务的五个关键要素
（1）企业的历史
每个企业都有在一定经营领域内实现自己目标、方针和取得成就的历史，为选择一个新的经营领域就必须要尊重企业过去历史形成的特征。
（2）企业领导人的偏好
每个企业的领导者都有他们自己的观念和见解，这些观念和见解会影响企业任务的确立。
（3）企业周围环境
环境因素构成了企业的主要机会和威胁，这在确定企业任务时必须加以考虑，抓住机遇，避开或减轻威胁。
（4）企业的资源
企业的资源能够使企业在某些领域得以实现自己的目标，但同时又会限制企业在另外一些领域目标的实现。
（5）组织对目标的选择应该建立在他所独有的能力上。
3．编制企业任务书
在确定企业任务后，应及时编制任务报告书。
它将使公司职员对公司宗旨、发展方向和机会形成共识，产生共同的使命感，引导着全体职员朝着共同的目标而努力奋斗。
任务书应强调以下内容：
（1）应提出公司未来10年或更长时间的远景和发展方向；
（2）应具有激励性，应使职员感到工作的价值、责任感和使命感；
（3）应强调公司想要实施的主要政策，从而使员工在重大问题上保持行为的一贯性；
（4）应明确指出公司要参与的主要竞争领域，主要包括行业范围，产品和应用范围，竞争范围，市场细分范围、地理范围和垂直范围（指公司将要从事的从原材料到最终产品和分销的渠道层次数）。
4．确定企业业务经营领域应当注意的问题
（1）要用市场导向观念来确定企业经营领域
产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。
因此，企业的市场定义比企业的产品定义更重要。
企业经营必须被看成是一个顾客满足的过程而不是一个产品生产的过程。
马车公司在汽车问世以后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的经营领域是提供交通工具，该公司就会从马车生产转入汽车生产。
公司在确定其经营领域时应该从产品导向转向市场导向，表11—1列举了几个这样的例子。
表11-1产品导向和市场导向两种不同的经营领域定义的比较
公司
产品导向经营领域定义
市场导向经营领域定义
化妆品公司
我们生产化妆品
我们出售希望和美丽
复印机公司
我们生产复印设备
我们帮助改进办公效率
化肥厂
我们出售化肥
我们帮助提高农业生产力
石油公司
我们出售石油
我们提供能源
电影厂
我们生产电影片
我们经营娱乐
空调器厂
我们生产空调器
我们为家庭及工作地点提供舒适的气候
在定义企业经营领域时，企业领导人要避免两种倾向：
一种倾向是过于狭隘，另一种倾向是过于泛泛。
例如一个铅笔制造商，如果把自己仅仅视为一个铅笔厂，那就太狭隘了，如果把自己视为一种小型书写器材的书写公司，它就可以把业务扩大到生产钢笔或其他小型书写的工具，如果它把自己视为一种生产书写工具的的公司，那么，他也能考虑生产打字机等工具。
最广的业务概念是把自己视为一个通讯公司，而这对于一个铅笔制造企业来讲则显得太空泛了。
（2）从顾客和市场需要出发确定经营领域
要确定企业的经营领域，必须从顾客和市场需要出发，具体分析两个问题：
一个是我们的企业是干什么的？
一个是我们的企业应该是干什么的？
分析企业干什么的，其目的是为了明确现在企业从事的是什么事业。
在过去计划经济体制下，这是不成问题。
我们的企业是干什么的，从我们的厂名、隶属关系，从国家给企业规定的任务中就可以看得非常清楚。
但在市场经济体制下，我们企业的厂名、隶属关系、国家给企业规定的任务等等却不能完全概括我们企业的经营领域。
现在企业有了经营自主权，可以搞联合，可以搞多角化经营，可以向别的行业投资，结果经营领域问题就提到了企业经营者的面前。
要搞清楚我们的企业是什么，这个问题看起来容易，实际并不十分容易。
究竟你的企业属于什么行业，有时候并不十分清楚。
要弄清企业是干什么的问题，要从以下四方面进行分析：
①谁是企业的顾客？
从战略角度看，企业有两种顾客：
一种是产品和服务的最终使用者；还有一种是与最终使用者有关的非最终使用者，如生产电子计算机的企业既要使直接使用电子计算机的人想要买，又要使各企事业单位的高层领导者想要买。
因此企业必须认真分析谁是自己的顾客。
②顾客在哪里？
一个企业不了解自己的顾客在哪里，就会盲目行动。
尤其当企业的原有顾客发生转移时，企业若没有发觉，就可能失掉自己的服务对象。
③顾客买什么？
企业管理人员常常把自己企业产品的质量好坏作为顾客考虑购买的动机，实际上这种认识有时与实际不符。
顾客往往购买的是产品的使用价值而非产品本身。
例如顾客购买蚊帐，主要是购买它防蚊虫叮咬的使用价值，因此，当电热驱蚊器出现后，多数人不再用蚊帐了。
有朝一日，当人们发明了更小巧、便捷、适用的驱蚊工具后，电热驱蚊器也将被遗弃。
④我们的企业将会成为什么样子？
这一问题的提出主要是为了弄清在企业环境发生变化时对企业的经营领域会发生什么影响，估计出市场的潜力及发展趋势。
分析企业应该是干什么的问题，其目的在于了解有什么新的经营领域，企业可以创造些什么机会，使企业明确企业经营领域应当有什么样的变化才能使其得到更好的生存和发展。
主要从以下三方面进行分析：
①需求变化及科技的迅猛发展为企业提供了哪些新的经营领域。
如网络技术的发展带来了大量的新兴行业的涌现。
②社会、经济等方面的改革为企业提供了哪些新的经营领域。
如我国实行经济体制改革后出现了房地产市场、股票市场等，这些新的经营领域也为企业提供了新的机会。
③企业应当淘汰哪些没有前途的经营领域。
如果企业不及时淘汰衰落的领域，将浪费企业的资源，也使企业没有力量去开创新的经营领域。
如随着电信业的迅猛发展，电报业务必然被淘汰。
（3）要找最能发挥本企业特点的经营领域
大多数企业经营者在选择经营领域时经常发生两种错误倾向：
一个是企业经营者已习惯于从企业原有产品及原来的经营领域来观察周围的环境，他们有的观念沿袭已久，这就限制了他们的眼界，很难再有新的经营领域的开拓；二是企业经营者过高估计自己企业的实力，盲目乐观，开辟了许多新的经营领域，甚至避熟就生、扬短避长，脱离了本企业所熟悉的经营领域，向一些完全陌生的行业投资，结果消耗了大量的人力、物力资源，经营效益下降。
为避免上述两种错误倾向，企业经营者一方面要跳出企业原有产品或经营领域的局限，根据企业所处的外部环境及内部条件，根据社会需求、企业当前掌握的技术及目标市场状况，决定企业的经营领域；另一方面，企业经营领域的数目应尽量恰当，实事求是地估计自己的企业实力，不能不切实际地盲目扩大企业的经营领域。
如果经营领域数目过多，将严重分散企业资源及管理人员的精力，不会取得经营上的成功。
应当紧密结合本企业的优势及特长来选择经营领域。
§11.2.2确定公司总体战略目标
企业发展战略目标是指在既定的企业战略经营领域开展经营活动所要达到的成果。
企业发展战略目标不仅要有远景目标，还应该有由若干具体目标项目组成的一个目标体系。
一般来说，包括业绩目标、能力目标、社会贡献目标。
企业发展目标是多层次的，一般来说，大中型企业的发展战略目标可以分作三个层次，即公司总体战略目标、经营单位战略目标和职能部门战略目标。
公司总体战略目标是指对企业发展途径和经营领域的选择、资源配置、竞争优势的营造、企业形象的塑造、各项经营业务的相互关系等等的整个部署；经营单位战略目标是指企业的事业部或子公司的战略目标，它是在企业总体战略制约下，指导和管理具体经营单位的行动计划目标；职能部门战略目标是指根据企业总体战略制定研究开发、生产、营销、财务、人力资源等方面的职能战略目标。
§11.2.3划分战略业务单位
公司明确了任务、目标和目的以后，下一步就要检查目前所经营的业务项目，确定每项业务的具体内容。
因为战略计划的一个重要任务是决定建立、维持、收缩和淘汰哪些业务。
公司必须认真确定它们所经营的业务项目的现状。
一个公司，譬如说有12个事业部，但不一定有12项业务。
某公司的一个单独的事业部如果为不同的顾客群生产不同产品，就可能包括几项业务。
另一方面，两个或更多的事业部之间的业务可能密不可分，因而组成单项业务，所以公司必须时时鉴定各种业务。
若干年前，通用电气公司通过认真研究和实践，把所经营的业务划分为49种。
他们把这些业务称为战略业务单位（SBU）。
一个理想的战略业务单位应该具备下列特征。
●它是一项业务或几项相关业务的集合。
●它有一个明确的任务。
●它有自己的竞争对手。
●它有一位专门负责的经理。
●它由一个或更多的计划单位和职能单位组成。
●它能够从战略计划中获得利益。
●它能够独立于其他业务单位，自主制订计划。
§11.2.4评估目前投资组合
公司既已划分了战略业务单位，就要确定对每一业务单位的投资政策，是应该发展、维持、收缩还是放弃。
为此，公司首先要结合目前各战略业务单位的经营状况作一分析、评价。
有多种可选择的投资组合评价模型，其中以波士顿咨询公司的“市场增长率----相对市场份矩阵”评估方法和通用电气公司的“市场吸引力----企业竞争能力矩阵”评估方法最为著名。
1．波士顿咨询公司的“市场增长率----相对市场份额”矩阵
这种方法是根据业务的“市场增长率”和“相对市场份额”两项指标来对业务进行评价，分析确定企业业务所处市场地位的一种方法。
见图11-3。
图11—3波士顿咨询公司成长-份额矩阵
横坐标上的相对市场份额表示该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。
用公式表示如下：
如0.1的相对市场份额表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导者销售额的10%；相对市场份额的高低以1.0为分界线，相对市场份额是用对数尺度绘于图上，所以同等距离表示相同的增长比例。
纵坐标上的市场增长率代表该项业务所在市场的年销售增长率，用公式表示如下。
纵坐标的数字从0%到22%，当然还可列入较大的幅度。
大于10%的增长率被认为是高速增长。
图中的八个圆圈代表某个假设公司的八项业务，它们的现有大小和市场位置。
每项
业务按金额计算的规模与圆圈大小（面积）成正比例：
所以最大的两项业务是5和6。
每项业务的位置表明它的市场增长率和相对的市场份额。
市场增长率----相对市场份额矩阵分成四个方格，每格代表一类业务。
（1）问题类。
问题类是市场增长率高而相对市场份额低的公司业务，之所以称之为问题类，是因为该业务所处的位置可上也可下，可能变好也可能变坏，在经营上具有一定的风险性。
大多数业务一般都从问题类开始，如果公司力图进入一个高速成长的市场，其中该市场已有市场领先者占据。
问题业务就要求投入大量现金，因为公司必须添置厂房，设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要，此外，它还要赶超领导者。
问题类业务必须小心确定，因为公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资或者及时摆脱出来。
如图10-3所示，公司经营三项问题类业务，这似乎太多了些。
把资金集中投入一个或两个这样的业务，而不是均匀地分散在三个业务上，这样似乎对公司更好一些。
（2）明星类。
一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成明星。
明星是高速成长市场中的领先者。
这并不等于说明星类能给公司带来大量现金。
公司必须投入大量金钱来维持市场成长率和击退竞争者各种进攻。
明星类业务常常是现金消耗者而非现金产生者；同时，它们也常常盈利可观并成为公司未来的金牛类。
在上例中，公司有两个明星类业务，这个情况较好。
一个公司如果没有明星类业务，便值得关心了。
（3）金牛类。
当市场的年增长率下降到10%以下，而如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星类业务就成了金牛类业务，这类业务之所以称其为金牛是因为它为公司带来了大量的现金收入。
由于市场成长率低，公司不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经营和较高利润率之优势。
公司用它的金牛业务收入来支付帐款和支持明星类、问题类和狗类业务，这些业务常常是现金饥荒者。
可是，在上例中该公司只有一种金牛类业务，故其地位是很脆弱的。
如果这一金牛业务突然失去其相对市场份额，公司必须把大量的货币投入该金牛业务中以维持其市场领导地位。
如果公司把全部现金都用来支持其他业务，强壮的金牛有可能变成一项瘦狗业务。
（4）狗类。
狗类业务是指市场成长率低缓、市场份额也低的公司业务。
一般来说，它们的利润很低，虽然也可能丢掉一些钱，但损失也不会很大。
在上例中，公司有两个狗类业务，这就显得太多了些。
公司必须考虑这些狗类业务的存在是否有足够理由（例如市场增长率会回升，或者可能重新成为市场领先者），或者是出自某种情感上的缘故。
狗类业务的继续经营，通常要占用管理当局较多时间，这可能是得不偿失的，需要进一步收缩或者淘汰。
在明确了公司的各项业务在矩阵中的具体位置后，公司下一步的工作是为每个战略业务单位确定目标，战略和预算。
公司可以采取四个不同的目标：
（1）发展目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。
“发展”目标特别适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。
（2）维持目的是保持战略业务单位的市场份额。
这一目标适用于强大的金牛类业务，如果它们要继续产生大量的现金流转量。
（3）收获目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。
这一战略适用于处境不佳的金牛类业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。
收获也适用于问题类和狗类业务。
（4）放弃目的在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。
它适用于狗类和部分问题类业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。
2．通用电气公司的“市场吸引力----公司业务实力”矩阵分析方法
该方法认为每一战略业务单位都应从市场吸引力和企业实力两方面加以评估，因为只有进入有吸引力的市场，又具备在这些市场上取胜所必需的各种竞争优势，该业务单位的经营才能获得成功。
由于市场吸引力和企业实力各自又包含着多项指标，因此这种方法又被称为“多因素业务投资组合矩阵”。
这一方法见图11-4，纵轴表示市场吸引力，分为高、中、低3部分；横轴表示企业实力，亦分为强、中、弱3部分，于是共有9个方格（或9个象限）。
图上标出了假设中某公司的七项业务。
这里，圆圈的大小表示市场规模，而不是公司业务的大小。
圆圈的阴影部分则代表公司业务的市场份额。
图11—4市场吸引力—竞争能力组合矩阵
现在，问题的关键是如何评估战略业务单位的市场吸引力和企业实力。
该方法认为，市场吸引力主要取决于下列因素：
市场规模、增长潜力、历年利润率的变化、竞争激烈程度、技术要求、能源要求等。
企业实力则随不同的市场占有率、产品质量、厂牌声誉、生产能力、单位成本、促销效率、分销网点、研究开发的成果等而不同。
公司可通过对上述因素逐项打分、加权的办法分别得出市场吸引力和企业实力的平均值，据此将每个战略业务单位的评估结果标在图上的相应位置。
下面，我们给出计算市场吸引力和企业实力的平均值的方法。
见表11-2。
表11—2通用电气公司多因素投资组合模型的吸引力和竞争实力的基本要素
权数
评分等级（1-5）
价值
市场
吸引力
整体市场规模
年市场增长率
历史毛利率
竞争强度
技术要求
受通货膨胀危害的程度
能源要求
环境影响
社会、政治、法律
业务
实力
市场份额
市场份额扩大
产品质量
品牌信誉
分销网络
促销效果
生产能力
生产效率
单位成本
原材料供应
研究与开发绩效
管理人员
管理人员以分数1（最无吸引力）至5（最具吸引力）来评估每个因素，这些因素要从市场营销人员和其他公司人员那里获得数据。
然后，将各因素的评分等级乘以反映其相对重要性的权数，得出各因素的分值，再将它们加总，就是该方面的得分数。
在完成以上工作后，就可以对每一战略单位进行投资战略规划。
通常的做法是把矩阵划分为三个区域：
第一区，由左上方3格组成，显然，对处于该区域的业务单位应追加投资，促其发展。
第二区，由右上到左下斜线上的3格组成，对处于该区域的业务单位可采取“维持”策略。
第三区，由右下方的3格组成，是行业吸引力和企业竞争力都低的区域，对处于这个区域的业务单位可采取“收割”或“放弃”战略，收回
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