来伊份员工发展管理制度0105.docx
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来伊份员工发展管理制度0105
员工发展管理制度
文档信息
文档拥有者
舒泰
文档存储位置
字纸文档归档位置:
招聘&人事管理部
电子文档归档位置:
文档中--制度—人力行政管理
适用范围
上海来伊份股份有限公司及所有下属子公司
管理类别
[人力行政管理]
审核
角色
姓名
部门.
签名
日期
撰写人
苏原
人力行政中心
2010-12-21
审核人1
舒泰
人力行政中心
2010-12-22
文档品质管控
舒泰
人力行政中心
2010-12-22
批准
角色
姓名
部门.
签名
日期
审批人1
郁瑞芬
总裁办
2011-01-01
文档拥有者
舒泰
人力行政中心
2010-12-22
文档变更历史
版本
变更说明
生效日期
1.0
第一版本
2011-01-01
版本：
V1.0
员工发展管理制度
第一章总则
第一条总则
（一）目的
1.为充分、合理、有效地利用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯发展之间的平衡和匹配；
2.对人力资源的开发和管理进行深化与发展，使公司人才得到充分的成长和提高；
3.规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。
（二）范围
本办法适用于上海来伊份股份有限公司及所有下属子公司。
第二章相关组织职责
第二条相关组织职责
（一）公司成立人才评审委员会（以下简称人评会），主要由中心、部门负责人及人力行政中心等主要成员组成；招聘&人事管理部员工发展专员负责人才评审的日常组织工作。
（二）员工的直属上级为其职业发展辅导人，如果员工转换部门或变动工作岗位，则新的直属领导为其辅导人。
（三）员工职业发展专员需对员工发展计划的执行情况进行每月跟进及反馈。
第三章员工发展概述
第三条员工发展概述
（一）员工发展的定义：
是指员工制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的过程。
（二）公司设置职级体系，共分为5个层级，19个职级，6大职类，具体如下：
层级
职级等级
管理类（M）
运营管理/销售类（S）
技术（T）
专业类（P）
作业类（O）
后勤类（H）
L5
19
集团董事长
18
董事长
17
总裁
16
执行总裁
15
高级副总裁
14
副总裁
L4
13
高级总监/集团总监
大区总经理
12
总监
大区营运总监
子公司总经理
11
副总监
高级主任XX师
高级助理
L3
10
高级经理
子公司营运总监
09
经理/职能大区经理
主任xx师
中心助理
08
副经理/子公司经理
营运经理/城市经理/网点开发经理
L2
07
高级主管/子公司副经理
营运副经理/网点开发副经理
高级xx师
06
主管
区域经理
销售主管/网点开发主管
部门助理
L1
05
xx师
高级专员/高级秘书
04
店长/销售员/网点开发员
助理xx师
专员/秘书
03
高级营业员
文员
叉车工
物流司机
行政司机
电工
维修工
02
中级营业员
01
初级营业员
仓管员
送货员
包装工
门卫
保洁
（三）根据《职级体系》，员工职业发展分为层级发展和职级发展两类，具体类别及评估频率如下：
名称
定义
路径示例
评估频率
晋升标准
层级发展
1、员工从技术类、专业类、作业类及后勤类向管理类或营运管理类转型，从事某方面的管理工作，带领团队完成目标；
2、员工在管理类或营运管理类的层级上有所晋升，负责更大规模的团队或具有更大的职位责任。
员工（L1层级）
主管（L2层级）
正（副）经理（L3层级）
正（副）总监（L4层级）
正（副）总裁（L5层级）
根据发展需求，每月15-20日开展评定工作
参照第四章第六条
职级发展
员工因为绩效优异、达到或超过本岗位胜任力要求，在同岗位职责或管理范围不产生变化的基础上，晋升为高级岗位，享受新职级薪酬福利标准。
①业务类职级发展（包括管理类、运营管理/销售类、专业类、后勤类等职务），如：
专员/主管/经理
高级专员/高级主管/高级经理
②技术类职级发展：
助理工程师
工程师
高级工程师
主任工程师
高级主任工程师
L1、L2职级晋升申请时间为每年两次，分别为2月、7月，晋升述职评定时间为每年3月和8月，生效日期为每年4月及9月；
L3以上人员每年评定一次，申请时间为2月，晋升述职评定时间为3月，生效日期为4月。
参照第四章第六条
（四）员工发展实行直线上级提名制，根据规定时间，操作流程如下：
（五）具体作业标准如下：
步骤
名称
作业说明
1
直线上级评估及提名
1、直线上级根据员工表现，进行综合评估，评估共分为五项：
绩效、潜力、胜任力、风险、弱点，在综合评定达到标准后（具体标准参见第四条）向招聘&人事管理部提出申请。
2、招聘&人事管理部根据被提名者的目标级别，组织召开人评会。
3、如为职级发展，则由招聘&人事管理部统一发出评估通知，各部门/中心/子公司完成评估后，由招聘&人事管理部安排统一评估时间。
4、对于潜力、胜任力的总评以保守评估为原则，风险及弱点以高估原则。
2
人评会初审
1、招聘&人事管理部准备各项会议资料，包括：
被提名人简历、一年的绩效成绩、行政奖惩记录、被提名人评估资料、人评会初审评分表、晋升标准等。
2、由提名人做提名原因及评估概述，向人评会成员介绍被提名人员信息，包括如下内容：
年龄、性别、学历、入司前工作经验、入司时间、绩效表现及主要成绩、潜力评价、胜任力评价、风险评价、弱点评价等各项信息，如有员工开发计划需报告员工开发计划完成情况。
3、人评会成员根据提报信息比对晋升标准作综合评估，评估内容包括：
晋升标准符合情况、九宫图级别、是否出具保守意见（详见附件一《人评会初审评估表》）。
4、招聘&人事管理部根据人评会成员评估成绩计算总分（详见附件二《人才评审会成员图》），各部门提名人员，总分达到标准分的前15%视为该部门通过初审人员。
5、招聘&人事管理部确定终审时间，并通知被提名人准备述职资料。
3
人评会终审
1、招聘&人事管理部准备各项会议资料，在初审资料的基础上，增加人评会初审评估报告（详见附件三《人评会初审评估报告》）。
2、由被提名人做述职报告，报告至少包括如下内容：
人事信息概述（包含年龄、学历、婚姻状况、家庭状况、入司前工作经验、入司时间等）、历史工作回顾总结、目前岗位后备人才计划报告、新岗位职责理解及年度目标理解、担任新岗位后的半年工作规划及计划、个人胜任力评估汇报、职业发展目标、根据胜任力及职业发展目标设定职业发展计划（详见附件四《人评会述职报告》）。
2、人评会成员根据述职报告内容提问或给出其个人发展意见。
3、人评会成员评估，包括：
述职报告务实性、晋升标准符合情况、是否出具保留意见、员工发展意见。
5、招聘&人事管理部根据人评会成员评估成绩计算总分（权重计算参照附件二《人才评审会成员图》），总分达到最低标准分后视为通过终审。
6、招聘&人事管理部通告评审最终成绩，并组织安排具体人事流程。
4
晋升面谈及制定员工开发计划
1、无论是否通过终审，均由直线上级及HR组织面谈，具体包括：
初审及终审各成员意见、如通过晋升则设定对未来新职位或职级工作目标期许、未来三个月工作计划安排、设定员工开发计划、薪酬福利调整说明（如有调整）；如未通过终审，则针对评审意见及员工胜任力情况帮助其安排发展计划；
2、员工开发计划可由如下组成：
内部培训、外部培训、挑战性任务、轮岗、参加专项会议、带教指导、在职培训（OJT），计划拟定完毕后在SAP-HCM系统予以维护。
5
人事异动流程
由被提名人直线上级在SAP-HCM系统中提报人事异动流程，根据公司审批规则完成审批。
6
人事公告
在人事异动流程审批完毕后，由招聘&职业发展部发布人事异动公告，注意事项如下：
1、如为层级发展，应说明新岗位名称，原岗位代理人、生效日期。
2、如果职级发展，应说明职级名称、生效日期。
7
员工开发计划跟进
1、招聘&人事管理部每月跟进员工开发计划执行情况并予以记录，如有计划调整，及时指导直线上级修订完毕。
2、每年年中及年末公司管理年会向公司管理层公布员工开发计划完成情况。
第四章后备人才管理
第四条后备人才管理的定义
（一）定义：
后备人才即为关键岗位的接班人，后备人才管理即为从选拔接班人，到指定接班人发展机会，最后确认接班人能够胜任该关键岗位的整个过程。
（二）关键岗位：
各中心负责人岗位、各部门负责人岗位及所有关键用户均为关键岗位。
第五条接班人的选拔标准
员工直线上级根据员工表现，分别从员工绩效、潜力、胜任力、风险、弱点五个方面进行综合评估，具体评估维度及标准如下：
（一）绩效
绩效级别
对应评估日起前一年度平均分
（月度考核12次，季度考核4次，年度考核1次）
A+
≥95分
A
[85，95）
B
[75，85）
C
[60，75）
D
＜60
（二）潜力
潜力包含志向、思辨能力、情商、学习领悟能力及形象气质五个方面，评估等级为五级，具体如下：
潜力：
是指存在于个人潜意识中（具体可指心脑、体能方面）的巨大潜能。
一个人要实现自己的职业生涯目标，干出一番惊天动地的事业，须在树立自信，明确目标的基础上，进一步调整心态，开发潜能。
NO.
指标名称
级别
评估标准
1
志向（理想、目标、追求）
弱
对自己的未来志向无规划,没有个人职业目标、业务成长计划，同时不愿意接受他人帮助，信念有待提升。
较弱
按部就班工作，对自己的未来志向不清晰，需借助他人帮助才能实施。
中
对自己的未来志向有所规划，基本能一步一个脚印朝着规划方向发展。
较强
在某一方面决心有所作为，通过自身不懈努力后顺利达成预定目标。
强
志向远大，能力卓越，并能通过自身行为感染他人积极向上。
2
思辨能力
弱
逻辑思维能力差，表达不清，无法认清事务本质，工作往往需要细致指导方能完成。
较弱
常规工作能够在标准程序中完成，但稍有变动边无法操作，逻辑能力较差，能用通俗但不精练的语言描述事务。
中
对常规事务有较强的思维能力，能够较清楚的表达自己的意愿或描述事务情况，但无敏捷的思维处理突发或新事务。
较强
思维成熟、判断准确，考虑问题较理智，能够快速认清事务的本质并寻找解决方案，有良好的表达能力，让团队中他人清楚的知道其所表达的信息。
强
具有不同寻常的思辩能力，反映迅速、敏捷，特别是当面对复杂问题时，往往表现出不同寻常的逻辑能力，能够顾全企业各方利益，寻找最佳解决方案。
同时表达及沟通能力极强，能够感染他人为之奋斗。
3
情商
弱
自我意识差，无确定的目标，也不打算付诸实践，严重依赖他人，处理人际关系能力差，生活无序、无责任感、爱抱怨。
较弱
自己的目标不明确，善于原谅他人，能应付较轻的焦虑情绪，把自尊建立在他人认同的基础上，缺乏坚定的自我意识，人际关系较差。
中
人系关系一般，通常情况下具有坚定的自我意识，但有时受他人影响、缺乏自信。
较强
是负责任的“好”公民，有独立人格，比较自信而不自满，具有较好的人际关系，能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。
强
尊重他人人权和人格尊严，不将自己的价值观强加于他人，对自己有清醒的认识，能承受压力，自信而不自满，人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。
4
学习领悟能力
弱
求知欲望差，学习主动性和主观能动性差，对上级指令领悟缓慢，需要多次细致指点方能开展工作，但结果有时还不令人满意。
较弱
求知欲望一般，在有强烈外压时才能够开展学习，学习后的内容在工作中无法完全得以应用；在上级的细心帮助下，能够开展工作，但不能举一反三，工作成效一般。
中
对于新事务及新方法有主动学习的意愿，面对复杂或新课题时，能够自我寻找解决方案；对于上级指令能够执行到位。
较强
求知欲望强烈，善于探索新方法解决工作中的问题，并能够举一反三或帮助他人解决工作难题；但面对上级指令时，能够一点就通，出色完成工作任务。
强
有不同寻常的学习能力，知识面广阔，对于各类问题均由自己的独到见解，当上级下达指令时，能够灵活思考，寻找最有效的工作方法，有时对上级指令的应当性提出有效建议，保障工作开展的有效性。
5
形象气质
弱
不注重仪容仪表，言谈举止粗鲁，精神萎靡，着装欠佳，影响他人工作情绪。
较弱
仪容仪表较差，对自身形象无过多要求，需通过他人帮助才能有所改观。
中
仪容仪表一般，言谈举止偶有不恰当之处，精神面貌、着装搭配有待提升。
较强
仪容仪表有所修饰，大部分情况下能做到言谈举止端正，精神面貌良好，着装搭配得当。
强
相貌端庄，言谈举止优雅，精神面貌佳，着装得体，气质良好，能成为他人形象典范。
（三）胜任力
胜任力包含基础能力、领导能力、专业能力三个方面，评估等级为五级，具体如下：
胜任力：
是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
NO
指标名称
级别
评估标准
1
专业胜任力
弱
专业知识掌握度差，无法胜任完成上级布置工作，需借助他人帮助。
较弱
具有工作所需的最低限度基础专业知识，但技术熟练程度有待提升。
中
较好地掌握专业技能的操作方法，能胜任完成各项基础工作。
较强
具有优秀的专业知识与娴熟的专业技能，并有综合运用能力和灵活的方法，常能指导别人工作。
强
具有工作所需的权威性知识和卓越的相关技能，在工作方面享有权威。
2
领导能力
弱
无领导方法及措施，只能依靠权力管理他人，缺乏逻辑能力及人际关系能力，不能关注团队成长,对业务的开展无主导作用。
较弱
领导能力较弱,通过人情管理团队,但能够遵守公司规章制度。
中
懂得管理理论及方法，能够指导下属工作，有良好的逻辑思维能力及较强的专业能力。
较强
具备领导者的特质，优秀的逻辑能力，对于复杂的事务能够迅速把握本质并带领团队高效解决，具备强烈的创新精神，团队成员有很高的成就感，同时熟悉外部环境，从而把握并调整工作方向。
强
杰出的领导者，具备非常强的影响力，团队成员均以其作为精神核心，具有远见卓识的特质，每次均带领团队创造优异成绩。
3
基础能力
弱
工作散漫，主动性差，没有学习动力及成长意向，工作结果经常偏离目标。
较弱
在上级要求时，能够完成任务，但缺乏主动性，不善于思考，仅仅只能操作基础工作。
中
工作较主动，具备应有的职业素养，遵守公司制度，能完成工作中的常规任务。
较强
工作积极，能够思考工作中未来可能发生风险并采取措施予以规避，在面对复杂问题时能够主动寻找工作方面解决，团队协作良好。
强
日常表现突出，是核心骨干，认真负责，不仅能够出色完成本职任务，还热心帮助他人；思维敏捷，为人热诚开朗，面对不同意见时能够虚心听取，不断改进，是同事学习的榜样。
（四）风险
风险包括人员流失、适应性、组织服从性三个方面，评估等级为五级，具体如下：
风险：
是指企业在各类经营活动中对未来结果的不确定性或损失的整体描述，或个人和群体在未来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断与认知。
NO
指标名称
级别
评估标准
1
人员流失
弱
工作积极主动，工作状态良好，对团队内的整体工作，愿意主动承担，并出色完成工作。
较弱
工作积极较主动，状态较好，乐于沟通与交流，能按时按质完成上级交办的任务。
中
工作较被动，状态一般，对同事态度较冷淡，有请假状况，基本能完成上级交办的任务。
较强
工作态度消沉，经常请假，沟通较神秘，工作量减少，有时不能按时完成任务。
强
工作态度消极，办公桌面简单化，私人电话多，私人物品带回家，提前休假，曾与其他人员透露离职信息，工作拖沓。
2
适应性
弱
在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模及长期的调整以适应具体环境的要求。
较弱
能够分析周围事务或环境的变化情况，判断自己需要怎样调整，为了完成任务或达到组织目标，能迅速地对工作内容做临时调整以适应实际情况。
中
能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，通过简单的培训或适应后，能够开展工作，但偶尔会出现差错。
较强
在面对新环境时，往往还带着老的工作方法或习惯开展工作，因此导致工作失误增多，没有前瞻的考虑能力。
强
适应性差，在面对不同的环境或条件时，不能马上进行调整，需借助他人帮助。
3
组织服从性
弱
为了组织的利益，力排众议，顾全大局。
较弱
织利益与个人利益发生冲突时,将组织利益置于个人利益之上。
中
能服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度，并付出行动。
较强
了解并支持组织的任务和目标，但配合较被动，需他人帮助。
强
组织服从性差，对组织的任何工作或事务，都表现出不愿意配合的态度。
（五）弱点
弱点包括依赖他人、优柔寡断、急功近利、控制力四个方面，评估分为五级，具体如下：
弱点：
是指个人在工作中因各种因素（如性格、环境等）最易受影响、力量薄弱、不足的方面。
NO
指标名称
级别
评估标准
1
依赖他人
弱
通常情况下，不需要借助他人力量完成工作，能够独挡一面，负责职责范围内事务。
较弱
在个别情况下，职责范围内的事务需请示上级，但能够作为业务核心及骨干，独立工作。
中
能够根据上级明确指令完成常规任务，但对于新业务及复杂问题需要领导指示方能完成。
较强
大部分情况下，缺乏自主能力，需要通过他人指导或引导才能完成工作。
强
无法独立完成工作，严重依赖他人，任何事情都需要借助他人力量，才能完成工作。
2
优柔寡断
弱
职责范围内的绝大部分事务能够准确、快速作出判断并予以执行，工作果断且高效。
较弱
在熟悉企业业务流程的前提下，常规问题能够迅速决策，且能够帮助下属预测及规划问题，但对于突发事情不能立即做出反应并采取措施规避。
中
在较复杂问题发生时，不能够立即把握问题核心，延误或采取错误工作方式，导致工作效率降低或影响企业利益。
较强
当面对常规决策或执行时，不能立即形成有效工作方案，对于不同意见，举棋不定，无判断能力，导致工作效率较低并较容易导致企业损失。
强
在常规工作开展时，往往手足无措，对于工作事项及决策经常拖沓，工作效率极低。
3
急功近利
弱
在处理事务时，能顾及企业各方面利益，以企业长远利益为重，能按照原定计划或方案，逐步实施，并出色完成工作。
较弱
通常情况下，做事一步一个脚印，踏踏实实完成工作。
中
在个别情况下，处事急切，导致工作结果与实际有偏差，未达到理想效果。
较强
大部分情况下，处事迫不及待，急切地想要完成工作目标，往往适得其反。
强
处理任何事情都急于求成，贪图眼前的成效和利益。
4
控制力
弱
控制力强，面对任何问题时，都能保持绝对冷静，并能自我或帮助他人缓解压力。
较弱
当面对问题时，都能保持冷静，没有冲动行为。
中
大部分情况下能保持冷静，基本能抑制自己情绪，并能作出情绪调整，不影响工作。
较强
在感觉到强烈情感时，不能抑制其表现出来，并将情绪带至工作中，影响工作进展。
强
情绪失控，不能继续平静谈话或工作，此情绪将影响很长时间。
第六条员工晋升标准
（一）员工评估分指表：
指标类型
评定纬度
封顶分值
加/减分项
得分
通用指标
近一年绩效
20
年度绩效考核在A档
[0,10]
年度绩效考核在A+档
（10,20]
近二年行政奖励
20
总监嘉奖/子公司总经理嘉奖次数（按次加分）
2
副总裁嘉奖
4
总裁嘉奖次数（按次加分）
6
董事长嘉奖次数（按次加分）
8
行政记功（按次加分）
10
小过次数（按次减分）
-5
潜力
15
对志向、思辩能力、情商、学习能力、形象气质的评估在“中”档
[0,5]
对志向、思辩能力、情商、学习能力、形象气质的评估在“较强”档
（5,10]
对志向、思辩能力、情商、学习能力、形象气质的评估在“强”档
（10,15]
风险
5
对人才流失、适应性和组织服从性的评估在“中”档
[-5,0]
对人才流失、适应性和组织服从性的评估在“较弱”档
（0,3]
对人才流失、适应性和组织服从性的评估在“弱”档
（3,5]
弱点
5
对依赖他人、优柔寡断、急功近利、控制力的评估在“中”档
[-5,0]
对依赖他人、优柔寡断、急功近利、控制力的评估在“较弱”档
（0,3]
对依赖他人、优柔寡断、急功近利、控制力的评估在“弱”档
（3,5]
基础能力
15
中
[0,5]
较强
（5,10]
强
（10,15]
专业能力
15
中
[0,5]
较强
（5,10]
强
（10,15]
近二年参与项目
5
参加中心级项目次数（按次加分）
3
参加公司级项目次数（按次加分）
5
小计
100
目前职级L2级以上增评指标
领导能力
20
中
[0,5]
较强
（5,12]
强
（12,20]
近二年人才输送
15
已培养L2级员工（按已培养人数加分）
5
以培养L3级员工（按已培养人数加分）
10
已培养L4级员工（按已培养人数加分）
15
后备人才
15
无后备储备
-15
储备期为长期（3年以上）
0
储备期为中期（1~3年内）
5
储备期为短期（1年内）
10
储备期为立即
15
小计
50
合计
150
否决条件
司龄低于1年
存在任何一条否决条件均不达标
年度绩效考核低于B档（含）
年度绩效中50%以上低于A档
当年行政违纪存在大过（含）以上者
二年内未获得任何行政嘉奖
对潜力的评估在“较弱”（含）以下
对风险、弱点的评估在“较强”（含）以上
基础、专业、领导胜任力其中任意一项，原岗位评估项符合率低于50%（晋升高级专员者或技术类的，领导力无要求）
目标为L2级者无一级管理课程结业证书（2011.9.1起生效，在此之前均假设已完成）
目标为L3级者无二级管理课程结业证书（2011.9.1起生效，在此之前均假设已完成）
目标为L4级者无三级管理课程结业证书（2011.9.1起生效，在此之前均假设已完成）
（二）员工晋升分值标准：
1.层级晋升分值
目标级别
晋升最低标准
必须条件
潜力
基础能力
领导能力
L2-06
35分（含）以上
中级以上
中级以上
中级以上
L3-08
40分（含）以上
较强级以上
L4-11
65分（含）以上
较强级以上
较强级以上
较强级以上
2.职级晋升分值：
目标级别
升级会员 