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资料5

汉庭酒店集团成本控制研究

一丶汉庭简介以及其未来发展与成本控制的必然关系

1.汉庭简介：

汉庭酒店集团是中国高速成长的新兴酒店集团，自2005年创立以来已经完成了全国主要城市的布局，并重点在长三角、环渤海湾、珠三角和中西部发达城市形成了密布的酒店网络。

2008年2月，汉庭酒店集团正式成立，这是国内第一家多品牌的经济型连锁酒店集团。

汉庭致力于实现“中国服务”的理想，即打造世界级的中国服务品牌。

汉庭的愿景是“成为世界住宿业领先品牌集团”，为此，汉庭不断追求精细化的管理，实施标准化的体系和流程，更全面、更迅速地推进集团化发展。

汉庭酒店集团旗下目前拥有“汉庭快捷”、“汉庭全季酒店”、“汉庭海友客栈”三个系列品牌，坚持时尚现代、便捷舒适、高性价比的优势特点，力争塑造中国经济型酒店的典范。

2.经济型酒店特点

二丶汉庭内部成本控制分析

餐饮成本控制分析：

餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。

经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的企业、机关、居民等。

一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。

科学地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的经济效益。

餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。

因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。

　　餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。

餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。

所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。

原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。

所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。

由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上,在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。

那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。

　　一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本

　　原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。

既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。

所以餐饮企业应制定以下采购制度。

（一）建立原材料采购计划和审批流程

　　1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。

仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。

库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。

采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

（二）建立严格的采购询价报价体系

　　财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。

对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。

　　（三）建立严格的采购验货制度

　　1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。

另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。

验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:

盘点数量和检查质量。

盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。

全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。

库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。

对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:

一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。

无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。

验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。

　　（四）建立严格的出入库及领用制度

　　制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

　　（五）建立严格的报损报丢和存货清查制度

　　对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。

每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。

首先，选择可靠供应商。

　　其次，建立抵御市场风险的定价制度。

一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。

如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表；餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查；价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。

以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。

在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。

2.4耗量控制的标准化和程序化

　　餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。

做到：

4.1实行定量采购核定。

各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。

进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。

贵重原料需报财务总监与总经理审批。

4.2确保仓贮安全。

仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。

对积压时间较长（一般1个月）的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

4.3严格执行原材料领用制度。

一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批；厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。

贵重原料领用需餐饮总监审批。

4.4实行专业标准配送。

应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。

在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。

这是食品耗量控制中较关键的一环。

4.5建立日清月结制度。

日清：

由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表（附电脑打印的点菜单），由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。

月结：

月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

4.6应用标准成本分析法有效控制成本。

标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：

调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。

并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

4.7认真做好饮品耗量控制。

主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。

2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

　　传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。

不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。

我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。

2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本

首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。

在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。

同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。

这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

　　其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。

仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

　　再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。

厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。

厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。

2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

　　二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系

（一）制定切实可行的成本核算和成本控制制度

　　餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。

配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。

把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。

1.

（二）合理制订本酒店的毛利率

　　餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。

酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的）。

制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。

　　（三）定期进行科学而准确的成本分析

　　财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。

此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。

　　三、其他影响餐饮直接成本的因素分析

　　除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。

（一）菜单的设计

　　菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。

所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。

因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。

（二）餐饮的制作

　　制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。

因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。

　　（三）服务的方法

　　没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。

　　可见,餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与,每位员工都要提高成本控制意识,充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要,认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长期的稳定发展,与员工的切身利益息息相关。

只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。

此外,餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度,以提高经营管理水平,降低餐饮经营成本,力求最大利润,进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。

　　餐饮成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低总有一个限度,成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本。

从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上提高原料利用率,降低原料的损耗量,提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上增加销量,降低单位产品的营销成本。

只有不断创新,用有效的激励方式来鼓励创新,才是餐企不断降低成本的根本出路。

一、成本控制在酒店行业中的必要性

一个酒店如果拥有完善的成本控制,它不仅可以帮助管理部门尽可能地实现企业有条不紊和高效的运作,以保证经济组织达到既定的管理目标,还可以使酒店在竞争日益激烈的市场经济条件下,保证其自身永续的经营和发展。

（一）出于进行现代化管理的需要

成本控制是企业进行现代化管理的客观要求和可行保证。

要使企业业务部门有秩序并有效率地进行生产经营活动,只能依靠严密的内部控制技术来协调、组织和控制各部门的活动,调整、处理各部门和经营管理人员的关系。

其中成本控制是企业内部控制的核心,企业领导人和管理当局通过有效的成本控制能及时、准确地了解情况、掌握资料,既能了解过程,又能明白现在的处境,便于控制指挥企业。

现代化的生产对企业经营活动的计划、组织和管理提出了越来越高的

要求,企业经营管理者要达到预定的目标,提高经营效率,从而提高企业的竞争力,就需要建立一系列的控制制度,对企

业各职能部门的经济业务活动进行组织、制约、考核和调节。

从这个意义上讲,成本控制是企业现代化管理的可靠保证。

（二）出于纠正单位不正当行为的需要

成本控制对于及时发现和纠正单位背离目标、计划及各

种法规等不正当行为有其特殊作用。

目前我国很多企业在经

营管理中都或多或少的存在不规范操作的事实,要想尽量减

少它们对企业发展造成的潜在危害需要进行大量细致努力

的工作,建立健全并有效实施企业内部成本控制制度是其中

处于基础层面的重要举措之一。

如此可使产品更具竞争力、

资产更具价值力、员工更具凝聚力,最终使企业更具自我改

造、自我完善和自我约束的能力,达到企业目标。

二、酒店成本控制的环境分析

（一）成本控制的内部环境分析

1.酒店的经营目标。

一般来说,企业的经营目标是实现

利润最大化,并最终实现股东财富最大化。

而在收入一定的

情况下,要实现利润最大化就必须最大程度地控制成本。

因

此,成本控制在实现经营目标中居于举足轻重的地位。

经营

目标必须具有可行性,即通过成本控制和其他的经营管理手

段可以达到,并能够得到管理人员和广大员工的认可和支

持。

2.酒店的组织结构。

由于酒店是劳动密集性企业,而成

本控制又需遵循全员成本控制原则,要确保每一个员工每天

都能把成本控制工作落实到实处不是一件容易的事,这需要

酒店设计合理的组织结构,保证成本控制工作能真正落到实

处。

3.各部门协调配合情况。

对于酒店来说,客房部、餐饮

部、前厅、后勤部、采购部门、仓储部门都是成本中心或费用

中心,各个部门在实行成本控制时是相对独立的单位,但在

成本结算时却往往会出现交叉的情况,这就需要各个部门之

间进行协调,而协调的最终目的就是为了实现酒店整体利润

最大化。

各部门之间不能各自为政,在具体经营业务和成本

控制中应该以大局为重,充分考虑酒店整体经营目标,尽量

与其他部门协调配合,以达到酒店利润最大化。

（二）酒店成本控制的外部环境分析

1.宏观环境因素。

酒店属于服务业,宏观环境因素包括:

经济环境因素、政治、法律环境因素、技术环境因素等等。

2.行业竞争环境。

酒店之所以要进行成本控制,是因为

在整个酒店产业中存在着许多竞争对手和潜丰的竞争者。

酒

店的竞争对手主要来自产业内部,所以酒店产业的竞争状态

和环境是酒店成本控制需要研究的问题。

三、加强我国酒店业成本控制的途径

针对我国酒店业存在的种种问题,结合国际品牌酒店在

我国成功的运作经验,要提高我国酒店业的管理水平,强化

成本控制,就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等

多方面一起着手。

（一）加快酒店集团化进程,实现规模经济

建立酒店集团化成本管理体系有助于全集团宏观经济

决策的实施以及成本管理调控职能的实现,因为企业集团必

须树立“大成本”意识,关注企业成本与实现集团经营战略、

经营决策、经营目标的关系。

还有助于提高集团内生产要素

的营运效果,实现生产耗费与价值补偿的统一,促进生产要

素合理流动,实现资源的优化配置。

（二）采用先进技术,降低酒店企业经营成本

高科技的运用已成为酒店竞争力的重要指标之一,它和

酒店管理相结合形成新的生产力。

它不仅可以为酒店宾客带来更方便、快捷、舒适、个性化的服务和丰富实时的信息,满

足新时代客人不断提高的要求,同时也把酒店带入信息时

代。

高科技的应用意味着人力成本的降低,对人力素质要求

的提高,使管理效率提高,能源成本下降,尤其在酒店市场销

售、商务通讯、内部管理、设备智能控制等方面将引发一场从

观念到形式的革命。

（三）酒店管理模式应不断变化,以适应新形势的需要

网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、高效。

信

息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求,

不公要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法,而且还

要运用先进的手段处理每天日益复杂的内外部信息,正确及

时地对客源市场信息作出反应,制定正确的经营决策。

为更有效地控制酒店能源成本,需制定合理的能源成本

控制制度,如设立专门的能源管理部门,强化节能意识,遵循

全员控制、全面控制、重点控制、量化控制和具体控制的原

则,就能尽可能将酒店能源成本控制在最低限度。

（四）建立现代化采购管理系统,降低酒店采购成本

互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提

供了技术支持。

运用互联网技术可以更好地实施成本控制,

降低采购成本。

利用互联网技术可将生产信息、库存信息和

采购信息连接在一起,可以实现实时采购。

因此,提高酒店信

息水平,充分发挥互联网作用,是酒店降低采购成本的一个

有效途径。

目前,我国酒店业中,真正能利用互联网技术来达

到实时采购的还很少,这说明我国酒店在提高信息化方面还

需引起重视、加快步伐。

（五）发挥内部审计作用,强化内部控制

内部审计要以财务审计为基础,以经济效益审计为中

心,在核实财务会计资料真实、正确的基础上,展开经济效益

审计。

审查企业生产经营中的财务成果是否真实、准确,审查

利润率等,还可以对影响企业财务成果的因素进行分析,以

评价企业的经济效益,以及挖掘企业提高经济效益的潜力。

（六）全面引入战略成本管理体系,提升酒店核心竞争力

在现代酒店成本管理中,战略成本管理应占有十分重要

的地位,即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状,

把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域,通过对内部

物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞

争对手及市场环境等的成本分析,有利于酒店正确地进行成

本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略,正确处理酒

店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。

三丶针对汉庭现状提出解决方案

四丶综合阐述成本控制

1成本控制的含义

成本控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标,对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。

广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，达到自身管理目标的形成。

成本控制有狭义和广义之分：

狭义是以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。

狭