erp团队口号.docx
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erp团队口号
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erp团队口号
篇一：
eRp标语
品质宣传标语：
01QA好比守门员，把关职能记周全。
02每项操作求质量，产品质量有保障。
03产品犹如蜘吐丝，一丝之差优变次。
04强化班组建设，提高工作效率。
05力求一次做好，争取最大效益。
06首件检验不马虎，制程稳定无错误。
07借脑用脑没烦恼，借力用力不费力。
08时刻思考改善品质保持质量不断提升。
09持续的质量改进，是企业永恒的目标。
10严谨思考,严密操作;严格检查，严肃验证。
11重视产品质量，加强企业管理。
12加强质量意识，端正质量态度。
13产品原料不放松，后道工序才轻松。
14质量要上来，成本要下去。
15推动全员品质活动，提高全体工作士气。
16用事实和数据说话，用品质来证明市场。
17追求卓越品质，创造世界名牌。
18责任是质量的保证，质量是品牌的生命。
19爱惜原料一点一滴，讲究质量一丝一缕。
20制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
21信誉来源于品质，品质来源于素质。
22人人创造品质，人人享受品质。
23采用规范管理，提高产品质量。
24坚持以质取胜，提高竞争实力。
25优质精神，全员参与，持续改进，持之以恒。
26做无差错能手，向零缺陷迈进。
27作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。
28今日的质量，明日的市场。
29革除马虎之心，提升产品品质。
30自主检验做得好，生产顺畅不得了。
精益生产标语：
01、高品质，低成本，短交期。
02、最大限度减少企业生产所占用的资源。
03、最大限度降低企业管理和运营成本。
04、同样的产品以世界最低的成本生产。
05、零库存，零浪费，零不良；零故障，零停滞，零灾害。
06、追求卓越的过程，享受完美的结果。
07、精益生产思想是eRp充分发挥效益的关键。
08、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路。
09、永无止境地追求，七个零的终极目标。
10、消除一切浪费追求，精益求精和不断改善。
11、eRp，使我们插上腾飞的翅膀！
12精益生产思想是eRp充分发挥效益的关键
篇二：
一个eRp人的心得
eRp是一个舶来品，是洋人的东西。
我一直认为，叫eRp也好，叫mIs也好，叫企业信息管理系统也好，都是企业管理文化落地的工具。
所以，eRp作为西式管理（相对于中式管理，只好用这个词，中国式管理已经被曾仕强老先生先用了）的产物，我们必须先对中西两种管理文化做一些比较，这样才知道eRp这颗小苗是否可以在中式管理的土壤里生根发芽、茁壮成长。
一、事前预防和事后处理
前一阵子有一条新闻，新疆的大风把火车给吹倒了，随后，铁道部成立了一个什么大风研究小组。
看到这里，我哑然失笑：
早干嘛去了，修铁路的时候就没有评估过大风的因素？
就没有论证报告？
要研究那时候就该研究，出了事情才成立研究小组，是不是晚了点？
其实，这正是典型的中式管理的作风，预防工作没人管，出了事情才召开现场会，成立领导小组，最后，还有人带上大红花，皆大欢喜，一哄而散，事故成了造英雄的平台。
至于事情为什么会发生，如何采取措施杜绝这类现象的发生，没人关心。
而西式管理的核心就是预防，把事故消灭在萌芽状态。
从他们质量管理的理念就可以看出，把主要精力放在前期工作上，而不是靠最后检查来杜绝次品，这个已经不是口号而是行动。
所以，真正高明的管理是安静的，没有激动人心的故事，没有催人泪下的事迹，讲究的是轻舟已过万重山的从容，显露出的是象钟表一样精密的运作。
中国的教育和孔老夫子的方法没有多大变化,就是说教.没有理由,直接告诉你结果和总结,没有判断的依据.你必须自己去寻找依据，或者不寻找,盲目听从.
其实，事先预防的道理我们老祖宗也明白，什么曲突徙薪、焦头烂额就是在说这个道理，扁鹊三兄弟的故事也说明预防疾病比治疗疾病高明。
只是，我们的企业管理多多少少受官场文化影响，所以才造成目前这种现象。
二、御人之术和流程改进
中式管理的核心在于人，人对了，事情就妥了，所以，人事部是一个很关键的部门，任何人员的调动、升降都反映了一些很清晰的信号：
哪一派的人上去了，哪一派的人倒霉了，很多能上台面的和不能上台面的说法沸沸扬扬。
而西方管理的一个基本理念就是人是不可靠的，可靠的是制度，是流程，流程对了，换谁去执行都差不多，这样管理才能稳定。
所以，中式管理的核心在于琢磨人，西式管理的核心在于琢磨事。
三、分猪肉和分工合作
管理者经常分两样东西：
事前分派工作，事后分配利益，西式管理的重心在前半部分，中式管理的重心在于后半部分。
西方人为了获得利益而采取合作，中国人为了多分一些利益而合作。
所以，西方的管理文化会派生出项目管理这样的产物，研究如何最好利用手上的资源达到目标；中式文化派生出的东西就是如何打着神圣的幌子谋取自己最大的利益。
为什么把利益分配叫分猪肉呢？
在以前除了皇帝以外，最大的官叫宰相，宰相原本的意思就是杀猪后，能把猪肉、猪下水等等分给大家，大家都能皆大欢喜的人，所以我说中式管理重在分配利益，这也是国人热衷于做管理的原因。
四、定性和定量
黄仁宇说：
中国人不能用数字进行管理，这句话的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。
中式管理的分析偏重于事件的积极意义和负面影响，更关心其政治上是否正确，容易
空穴来风或者举重若轻。
西式管理喜欢用数字说话，说明一个事情，先拿出几个指标，通过几个指标的定量分析，得出事情严重程度的结论。
说了这么多，也许有些人开始着急，放着eRp不谈，你去说那些中西管理文化的区别干什么。
其实，我要说的是：
eRp作为西式管理的产物，他生长的管理环境必须是西式的，比如定量分析，比如流程改进、比如事先预防、比如分工合作，离开了这些管理理念，再好的eRp产品，也会水土不服，或者干脆实施失败，半路夭折。
企业信息化工程，说大了就是eRp，大致分为三个档次：
第一阶段是电子小账本，偏重于事后记录货物、资金的进出，谁欠我多少钱，我欠谁什么货，一目了然，这个阶段很多所谓进销存软件都能满足，把5w1h记得很明白；
第二阶段是流程整理和控制，涉及一些关键信息流的整个生命周期的管理，比如采购单po的生成，为什么采购该类物资，采购多少，审批过程（谁发起、谁审批等等），直到采购完毕，入库单上还必须引用这张采购单，这样，整个信息链就完整了，流水线上的工作也一清二楚。
这里就充分体现西方管理中职责清晰的特点，什么岗位就是什么权限，书面上规定得很清楚。
而在中式管理中，职位的（:
erp团队口号）权限大小是模糊的，是随老板授权的动态变化而浮动的，老板信任你，一个副经理可能实权很大，在公司可以说一不二；老板怀疑你，一个副总也可以是空架子，前台小妹都不理你。
西式管理的核心是企业战略决定组织架构，每个位置上下左右边界很清楚，权力划分也明显；中式管理是因人设位，很多企业即使有岗位说明书也基本是一纸空文。
所以，很多企业在做这类流程规范的eRp项目时就卡住了，因为在中式企业内，同一件事情，不同的人处理就会走不同的流程，甚至经常会有不同的结果，这是中式管理奥妙的地方。
用计算机限制人在中式企业内基本是死路一条，从上到下都不会支持用这种系统。
第三个阶段是数据分析阶段，过了第一、第二阶段，企业运作也标准化了，产出也可以预期了，那么，记录了这么一大堆数据，里面是否有什么规律可以让我们做些什么呢？
至少可以看出目前的缺点加以改进，这是预防的核心，出了事情才知道问题，代价就大了。
分析也有两种手段，一种是以常规手段进行分析，先有目标，再找数据。
如分析销售额，无非根据产品、销售时间段、销售区域、客户细分群等几个方面去做报表，看到哪些方面好，哪些方面还有待改进，这些已经可以通过一些例如数据仓库的工具得以实现；第二种是使用数据挖掘的工具，找出一些潜在的规律，比如什么产品的销售额和季节有关，什么产品销售和地域有关，先有结论，再找原因。
从技术上说，第一个阶段，什么数据库都可以，包括excel，没任何技术含量。
但是第二个阶段如果是要做流程控制，特别是流程可以很方便地用图形化界面由非专业人员设置，那的确需要专业人员做，一般小规模开发团队做不出来。
前面说了一大堆中西管理的差异，其实也是为了说这个话题。
没有合适的企业管理文化，盲目上eRp就是死路一条。
那么，需要什么样的企业管理文化呢？
一、计划性。
记得一个大型国有企业做eRp调研，谈到本年生产计划，对方翻箱倒柜，拿出一份东西对说：
去年年底做给领导看的，没什么用。
这可能是很多国内企业的现状。
目标决定战略，战略要落实为计划，国内很多企业没有这些，中层等高层下命令，高层决策凭
直觉，根本就没有统一的计划，只有一些局部的计划在各个领导的脑子里，而且总体方向还不一致。
eRp的思想是体现一个管理闭环，计划-执行-检查-校正-计划。
这样，计划越来越精确，能力评估也越来越准确，这样才能做到一切尽在控制。
二、用数字说话。
同样是目标：
“销售收入力争比去年上一个台阶”和“销售收入比去年增加30%，净利润增长50%以上”，清晰程度判若云泥。
西方企业，明确承认资本就是要利润，所以，股东推举董事，董事决定管理层，几种角色明确，考核指标逐级传递，大家为了数字拼命。
国内企业的目标，有些说得好听的是精神文明和物资文明双丰收，有些就根本没有目标，自然就没有明确而量化的指标，即使有，也是自己定，自己审批，自己查，当然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。
从日常管理上，很多管理者决策时很少参考运营数据，主观性大，盲目决策。
另外，管理者还需要学会从报表中看问题的能力，比如看一个采购单po的列表，你应该注意哪些几个月前甚至半年一年前下的，而目前没有任何进展的po，你就必须跟进：
这些po还有效吗？
如果买来了物料，生产部门还需要吗？
他们为什么提前那么久下po？
这些po为什么没有进展？
就像现在看病需要验血一样，很多问题其实都在数据里，只是你是否能看出来而已。
三、按流程办事。
计算机唯一的优点就是记性好，记录一大堆数据，如果没有一个统一的规则，那么这些数据就是垃圾一堆，而保证数据规范的手段就是流程规范。
相比于西方人对规则的尊重，中国文化有独特的一面：
对规则的违反能力显示一个人的地位。
所以，企业如果要搞eRp的话，现要培养大家按规则办事的习惯，否则，趁早收工。
前面说了哪些企业可以上eRp，基本上可以归结为上了规模的大企业，用人治的办法已经无法管理，必须有一套系统而规范的管理手段才可以继续发展。
企业管理是很有意思的，发展初期，如果老板呕心沥血，亲力亲为的话，如果再有几个好帮手，不用什么管理系统，企业也可以发展得很快，但是到了一定规模后，这些以前百试不爽的招数都会成为败招，必须改变管理手段，这也是很多企业突然走下坡路的原因。
下面一个问题：
为什么上eRp？
这是一个管理层必须回答投资者的问题。
花那么多钱，究竟给企业带来什么利益。
我看到过很多说法，最具有代表性的就是提高效率。
提高什么效率，对企业有什么好处？
可以减少员工数量从而节省人工成本？
其实这是一个误区，一个很大的误区，甚至造成在一些企业，听说电脑要取代人干活，很多员工集体抵制eRp。
实际情况是，如果eRp成功实施，很多人都会比以前忙一些，因为以前很多干不了的事情，现在都可以做了，管理精细程度大大提高。
退一步说，即使提高了效率，在很多企业，只是把一些人的工作量从一天4个小时变为3个小时，这些人还会继续存在，根本谈不上节省什么人力成本，而且，中国人力成本那么便宜，上一个几百万的系统才省几个月新几千元的人，投资回报率也太低了。
还有那些上eRp是作为形象工程的企业，连目标都不清楚就上eRp，要成功也只能靠烧香拜佛了。
我认为，上eRp最大的好处就是减少决策的盲目性，少做错事，提高投入产出的比例。
因为一个正确的决策需要大量的信息，在传统情况下，决策者没有足够的信息，只好凭感觉做出判断，而有了eRp以后，大量量化的数据可以帮助决策者做出更有利的判断和决策。
从资金管理方面，光是分析库存，减少库存占用资金和提高应收款比例，就可以直接创造出具体的经济效益而不是把系统的目的停留在“加强企业管理，提高效率，增强竞争力”等虚无缥缈的口号上。
那么，如果要上eRp系统，企业的运作应该按照哪个标准设计呢？
有两个极端：
一个就是完全按照现行情况，准确的说就是手工操作电子化；另一个极端就是完全按照规范标准而形成的完美系统。
管理水平肯定是现行的低，标准（一般体现为行业的最佳做法bestpractise）要求的高，按照国人中庸的做法，系统的管理水平肯定是在目前的水平到理想水平之间取一个平衡，上eRp是为了管理进步，这一步跨小了，投资回报就没法保证，这一步跨大了，企业适应不了，也许就真的成为找死了。
有看客说，你说得轻松，实际做起来难啊，这个平衡取在哪里啊？
对，我再提供两个选择：
一个就是完全按照现有模式电子化，土虽然土，但是风险小，山还是那个山，水还是那个水，只是界面换了，原来怎么着还是怎么着；一个就是跟着产品走，eRp软件提供的功能我们就上，不提供的就暂时不上，现有运作向软件功能看齐，这都是办法。
最惨的就是那些看上去最漂亮的方案：
以xx为主，结合客户的具体情况做客户化，既保证了先进性，提高了管理水平，又切合xx企业实际情况，。
。
。
如果客户里没有业务精英，如果实施公司没有强大的产品经验、行业经验和实施能力，那么，该项目基本上可以宣布死翘翘了。
前面说了半天，就是几句话：
eRp是管理系统，是管理者投资，管理者受益的项目，明白这一点，eRp项目的所有特性就很清楚了。
我曾经碰到过一个做sAp项目的项目经理，他向我诉说他的苦恼：
他为一个国有大企业做sAp实施，客户整天为一些减少自己工作量的功能和他争论，而对于一些能改善流程的东西不感兴趣。
客户总是振振有辞地说：
上eRp就是为了让我们工作者省事的。
所以，日薪几千的sAp顾问，为了减少月薪几千的工作者的一点工作量，做了大量的开发。
荒唐吗？
这就是典型的所有者缺位，项目目的不明确，自然做起来就别扭。
写到这里，都在写外围的东西，真正的eRp系统应该是什么样的还是没说。
下面我举一个例子，说明什么叫系统为管理服务。
一个单位的车间有一个工具库，工人来借工具的时候，需要在一个本子上登记，归还时再签名注销。
但是，工具管理一直让人不满意，问题在于工具经常借不到，影响生产，所以，打算上一个计算机系统来管理工具。
经过需求分析，我们发现工具的短缺来自于三个方面：
一、有些工具借出去后，工人没有还回来，导致无法出借；二、有些工具需要定期维护，所以造成无法使用；三、生产对工具的要求无法预测，工具房无法提前做准备。
系统极其简单，就是建立一个工具表，里面含维护标准，比如一个月检查一次，再就是建立一个出借和归还的记录。
这个系统找一个大学生，用基本的数据库功能，两三天就能做好，而且大部分时间还是花在做界面上，看起来没一点技术含量。
但是，体现技术含量的是对于数据的应用，首先，对于第一个问题，我们做了一个超时未归还报表，每天下班前半个小时打印出来，供工具管理者去追讨工具；系统上了一段时间后，我们根据工具类型分析，发现容易不归还的都是小工具，不归还的原因都是丢失，知道了这个信息，工具房给很多小工具做了大包装，改善了这个问题。
然后根据借工具的部门分析，发现三车间不还工具的比例很高，调查原因是因为三车间离工具房远，工人不愿意走那么远的路，知道这个信息，工具房的人主动每隔二个小时去三车间收集退还的工具，解决了这个问题。
工具的流转加快了，借不到工具的问题得到部分改善。
那么，如何增强工具使用的计划性呢？
这个单位是一个小单位，和手工作坊差不多，没有生产计划系统，所以就没法知道下个阶段确切的工具需求。
需求不明确，供给还是知道的，工具房的人就主动把下周的工具情况打印出来，交给生产调度员，提前让生产部门知道工具的供给能力，做到大件不缺（缺大件工具就要停生产线），小件差不多，生产部门遇到借不到的情况少了，自然领导就满意了。
最后，还可以对数据进行分析，分析工具
的使用率，哪些工具需要买，哪些工具可以向别人借、租，哪些工具可以借、租给别人，不仅保障了自己单位的工具要求，还利用工具赚了几个小钱，说得mbA一点，把成本中心变成了利润中心。
很多eRp项目，范围大到企业级的运作，小到一个独立的部门级功能，都有自己的管理特征，如果你不明白这个，盲目地去听什么客户需求，往往掉进泥潭，不能自拔，而且还被客户指责为业务不精。
这时候，你是不是感觉比窦娥还冤呢？
举例：
一个IT企业A公司，总部在北京，后来业务发展了，在上海和深圳也开了分公司，代理华东和华南的业务，西部还是归总部直接管理。
他们的业务主要是代理两三种专业软件，用户主要是电信和电力行业的大企业和设计院。
因为软件比较复杂，所以，在软件的安装、配置等方面，公司还收取一些服务费用，每年还要收取固定比例的服务费。
围绕这个软件，该公司还可以做一些软件开发，提供一些报表给客户。
所以，A公司分三个事业部，一个是软件销售，一个是开发，还有一个是售后服务。
生意越来越大，人越来越多，自然矛盾也越来越大，各个方面的负责人都觉得自己贡献大，获取少，当务之急，就是要有一套销售分析系统，从各个角度去衡量销售收入的来源。
刚接到这个任务，b公司的人员去总裁办公室找了专职负责统计的人员，收集了他们常用的销售报表，然后做了一个多维数据库，按照地域（北京、上海和深圳）、行业（电信、电力和其他）、部门（三个事业部）统计销售收入，做好以后，能达到目前的分析水平，感觉项目应该完成了。
（项目还有其他任务，我不仔细说了）
过了一段时间，客户又需要按照代理的那两三个产品分析收入，看看哪个软件带来的收入多，b公司连忙连夜加班，手忙脚乱地把数据从数据库里导出来，然后用excel解决了问题。
经过这次事件，A公司并没有额外给b公司钱，双方心里已经有些不愉快。
又过了几个月，A公司要做结构调整，压缩一部分人员，增加一部分人员，所以，需要从业务上来计算收入，比如代理软件收入多少，开发收入多少，售后服务收入多少，和历史相比，业务的上升和下降幅度的大小等。
因为三个事业部虽然各司其职，但是真正做起业务来很乱，比如销售部，卖了软件后，一些简单的技术活就自己干了，没有再把开发部拉进来；售后服务部和客户接触多，除了合同里规定的服务，客户也把一些小任务给他们做，所以，他们也卖软件，也做开发；开发部相对最惨，因为没有销售部门的支持和兄弟部门的挖墙脚，他们“不务正业”的机会很少，开发部的人怨气也很大。
这么复杂的结构是b公司事先没有了解到的，自然，按照业务（销售、开发和维护）来分析收入，他们无能为力。
A公司领导觉得花了那么多钱搞了电脑系统，这么简单的事情你们都做不到，而b公司气愤地拿出客户签名的需求分析，里面的确没有按照业务统计的要求，双方于是不欢而散。
其实，如果你做过大项目，这个项目根本就不用去做需求调研，销售收入分析无非这几个维度：
客户属性（客户的地域、行业、性质（企业还是设计院））；
利润中心（可以按照三个部门分，也可以按照不同的代理产品分，前者居多）；业务（代理、开发、维护）；
收费类别，按照转手赚钱和卖人头费可以简单分为两类：
货款和劳务费，劳务费又可以再分为开发费（人日计费）和维护费（合同额的固定比例）；
这些维度算清楚了，把各个维度的编码做好（这才是核心工作），根本就不需要什么
篇三：
eRp沙盘团队民称
公司名称：
公司成员及职务：
ceo：
吴国柱
财务总监：
章媛媛、董婷
营销总监：
宋玉涛
运营总监（生产总监）：
刘昌
采购总监：
王丽娜
华强神话创业团
精英口号：
精领天下，英才神话
超能勇士口号：
超越自我，超越梦想！
风启：
像狂风一样猛烈，执着。
风停后，心归平静。
销售团队能如和煦微风般待人
启，启示。
没一个细微之处，都是成功的启示，把握好每一个细节。
好运达团队
山岳团队
三人团队
三杰团队
1.好汉帮，三人帮。
均取自一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。
2.桃园帮。
取自桃园三结义的历史典故。
3.纵横帮。
取自苏秦合纵，张仪连横的历史典故。
翟鸿燊大师曾说：
捭阖，捭者，开也言也阳也；阖者，闭也默也阴也。
捭阖之道，以阴阳视之，观之以出入，洞之以捭阖以此说之，可以说人，说家，说国，说天下。
所以说创业团队中，阴柔调和，可以得到意想不到的成果，并且沟通在其中做了巨大的贡献，因此捭阖二字作为团队名字或许会更好一点。
叫“捭阖团队”。
“聚星团队”——聚：
凝聚，象征团队的团结力量，星——明星，指人才，“聚星”不仅有团队的凝聚力，同时有汇聚人才之意，贵公司从事培训事业，同时又寓指经过贵公司的培训的学员都能成为各行业的明星，人才。
龙腾团队此名意味着你的团队将会像龙一样飞向天空，团队越办越好。
名字也有一定的气势。
诚龙团队此名“诚”意味着诚信，“龙”代表着将会是此方面的龙头团队。
两字组合“诚龙”与明星“陈龙”同音。
“陈龙”大家都认为他是中国的形象代言人。
更体现了你团队的诚意。
且易引起别人的注意。
快乐号
快乐参与，快乐成长！
智慧号
指挥的钥匙属于我的！
团结号
团结就是力量！
奋进号
奋发向上、享受成功！
火焰号
众人拾柴火焰高！
紫海马
海马海马，永远神奇！
music
因为音乐，生活才变得更加美丽！
蓝色城堡
蓝色城堡，命运的开始！
花儿朵朵
花儿朵朵，永远绽放！
雪白精灵
精灵！
精灵!
永远开心！
智慧小组
插上两只梦想的翅膀，飞向智慧的天堂！
开心果
天天开心，开心到底！
世界第一
世界第一，世界第一，永远第一
天使小组
天使天使，永远聪明
升级会员 