可行性报告.docx
《可行性报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《可行性报告.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
可行性报告
新华人寿保险公司湖州中心支公司（筹）
【发展规划】
二○○二年五月六日
新华人寿湖州中心支公司发展规划
第一部分湖州市宏观经济环境概况
湖州市位于杭嘉湖平原的西北部，太湖的南岸,素有丝绸之府、鱼米之乡之美誉。
全市辖有1个城区、2个郊区、3个县，总面积为5817平方公里（超过嘉兴市），人口262万，其中市区面积平方公里，人口110万人。
2000年湖州市国内生产总值为377.45亿元，比上年增长12%,全年地方财政总收入21.06亿元,增长33.3%，其中地方财政收入9.89亿元，增长39.6%。
2000年全市人均国内生产总值为14777元，比上年增长9.9%。
市区城镇居民人均可支配收入8684元，同比增长15.5％，农村居民人均纯收入4335元，同比增长8.1％。
人身保险费收入3.32亿元，增长13.1％。
城镇居民储蓄余额165亿元。
按人均国内生产总值在全省地市级城市中位居第五（排名在杭州、宁波、绍兴、嘉兴之后）。
一、2001年湖州市寿险市场发展状况
2001年活跃在湖州寿险市场的寿险公司共有3家，即中国人寿保险公司湖州分公司、中国太平洋保险公司湖州中心支公司（寿险）、中国平安保险公司湖州中心支公司（寿险）。
其中中国人寿由于开展业务时间比较早，网点已覆盖全市所有县区，甚至到乡镇一级，保费总量目前暂居第一；平安保险于1998年6月进入湖州，通过短短3年发展，目前已在全市所有县市分批设立了机构网点，并已将业务触角延伸到了乡镇及周边农村市场，并且在市区、长兴等处已成为中国人寿强有力的竞争对手；太平洋保险于1998年正式挂牌设立湖州中心支公司，由于其在去年分家以前过于重视产险，导致寿险市场占有率比较低，去年年底分家后，寿险推进力度比较大，在全市所有县市开始布设相应机构。
2001年，浙江省寿险业务实现保费86亿元，湖州市实现保费收入5亿元，占当年全省寿险保费的5.81%左右,。
2001年度湖州市各寿险公司保费收入状况表
单位：
万元
公司名称
保费收入
营销人力
（人）
个险
团险
新契约
续期
中国人寿
9568
18337
9064
2156
平安寿险
3089
1036
2678
726
太平洋寿险
2850
639
2819
350
合计
15507
20012
14561
3232
从上表可以看出，三家公司在当年的新契约份额上中国人寿仍然占优势（74%），平安其次（13.6%），太保占份额比较小（12.4%）。
二、湖州市寿险业务发展前景分析
1.保险深度。
2000年湖州市寿险保险深度为0.9%，若按世界上中等发达国家保险深度4%测算，寿险保费收入应达15亿元左右，而实际上2001年湖州市寿险保费规模为5亿元，相差悬殊。
2.保险密度。
2000年湖州市寿险保费密度为133元，远高于全国同期水平（1999年全国保险密度为60元）。
按年10%（1999年增长率为10%）的速度增长，每年增长保费收入在0.34亿元左右，每8-10年可翻一番。
3.个人营销业务发展迅猛。
经过几年时间的发展，目前湖州市共有营销人员3500人左右，预计2001年营销新契约将接近4亿元左右。
三、目前湖州市寿险市场存在的主要问题及原因分析
1.寿险市场的潜力虽然巨大，但老百姓对保险认识还存在一定误区，保险意识有待进一步提高。
长期以来，由于各寿险公司，尤其是中国人寿在发展初期大量扩充营销员队伍，忽视了个人的思想素质，致使营销队伍整体素质欠佳。
部分品行不端的业务人员受个人利益的驱动，误导、欺骗客户、返佣求成、一味强调保险高回报等现象时有发生，产生了一定的负面影响，老百姓不仅对保险公司，而且对整个保险行业产生了误解。
2.产品的创新有待加强，产品的覆盖面亟待扩大。
目前，整个寿险产品的结构发生了根本性的变化，初步完成了从储蓄型向保障型、传统型向分红型保险的过渡，非传统型寿险已开始为投保人、被保险人所接受。
但是，各寿险公司都有意或无意地绕开了医疗保险这一赔付高、风险大、核保核赔技术要求高的险种，而这一产品恰恰是投保人最渴望购买到的。
综观市场上几大寿险公司的医疗保险产品，无非是补贴型、住院型，或重大疾病型，且承保条件苛刻，门诊医疗一般被拒之门外。
当前杭州市正在进行医疗保险体制改革，而且即将在全省各地市推行，这为一贯倡导为普通老百姓提供价廉物美的寿险产品的新华人寿适时切入湖州寿险市场，提供了机遇，同时又带来了挑战。
湖州，在历史上就是一个商业非常发达的城市，老百姓普遍都具有经商投资的传统，目前各大公司的投资性分红产品在湖州的热销，也证实了这一点，我们新华人寿的各类投资型分红产品具有鲜明的个性，相信随着新华人寿进入湖州，必将为湖州市民带来更多的选择机会，新华人寿也将树立自己的特色。
3.增员市场越来越激烈，营销队伍素质亟待提高。
随着各大寿险公司加快发展速度，增员越来越困难，尤其是高素质业务人员，而且在现有各保险公司营销员队伍中，50%左右的营销人员文化程度在高中（中专）以下，大专大约15%，大学本科以上的不到5%，文化程度的参差不齐，直接表现为代理人资格考试通过率偏低，每次代理人资格考试各家寿险公司的通过率均在30%左右徘徊。
随着非传统型寿险的面世，投资分红型保险越来越得到投保人的青睐，这对营销员的素质就提出了更高的要求。
4.老百姓购买人寿保险的欲望有待进一步唤起。
从湖州市的总体投保率来看，据2000《浙江省人寿保险市场消费者调查研究报告》抽样结果来看，湖州市仅为27.5%，再从家庭拥有保单件数情况看，湖州市35%左右的家庭尚未购买人寿保险，这一比例在农村地区还将大大提高，人均拥有保单数约为0.25件，即大约每4个人拥有1份人寿保险保单。
究其原因，对保险知识的不了解及寿险公司覆盖面有一定限度是有很大关系。
四、新华人寿进入湖州寿险市场的机遇把握
湖州市与浙江省内其他大的地市相比虽然比较小，目前市区发展速度非常快，整个城区规模也在快速扩大，市政府力争在本届内使市区人口突破50万人，成为中等经济发达城市，而且其所辖县、区经济均比较发达，其中德清、长兴两县均为全国经济“百强县”，安吉为著名旅游胜地，南浔区临近上海，与江苏接壤，目前正在向联合国申报历史文化遗产，所以整体发展均衡。
而且湖州寿险市场经过近几年的发展，正趋于完善，随着市场主体的逐渐增加，代理人队伍快速膨胀，市场的初具规模，潜在市场的有待挖掘，监管环境更加严厉，竞争局面愈加激烈。
新华人寿作为一家新型的专业性寿险公司，在进入湖州市场以后，如何结合自身特点，发挥优势，快速站稳脚跟，开拓湖州及其周边县、区寿险市场呢？
根据湖州的实际情况，结合新华人寿的自身特色，我们可以从以下几方面着手：
1、抓好人才的选拔、培养和储备工作，为机构扩充做准备。
人才培养要作为一项长期不懈的工作来抓，不仅要从同业吸引优秀人才，而且要注意自己培养人才，建立人才档案，尤其是要从平安等同业公司物色合适人选，一旦机构批准设立，就可做到人员及时到位。
2.在大量增员的同时，把好增员质量关，建立自己的训练体系。
增员是寿险公司的生命，是寿险公司的永久使命，因此我们要将因大量增员而可能造成的负面影响控制在最低限度，这关键在于首先要把好增员的素质观，同时建立自己的训练体系，培养自己的骨干。
通过不断地训练，帮助营销员树立良好的职业道德，营造企业文化氛围，形成对公司的认同感和归属感；同时，通过专业化的培训，降低脱落率，保证队伍稳定增长。
3.团险、营销两个轮子同时转，相得益彰，共同推动。
团险有利于扩大公司业务规模，制造声势，营销有利于树立公司品牌，提高公司经济效益。
因此两者之间如何紧密结合，是关系到公司整体发展水平的关键之一。
同业有营销员推荐团险的做法，但效果不是很明显，分析其原因，关键是没有充分调动营销员的积极性。
1营销发展策略：
a、客户群目标定位为在经济增长过程中正在崛起的中产阶级以及财富逐渐积累的社会大众；b、营销主体方式选择营销员导向制；c、产品定位在市场中等水平以上；c、营销管理以营销基本法为准则进行管理；d、培育适应市场竞争的营销文化方面，融入大众生活，参与公益活动。
2团险发展策略：
a、积极研究员工福利计划，以大中型民营企业为主要对象；b、建立团险售后服务制度，定期与客户联谊；c、积极开拓团体养老金市场及各种代理项目。
4.做好兼业代理和银行代理，使代理成为公司业务发展上规模、经营出效益的有力臂膀。
兼业代理和银行代理降低了公司的经营成本，拓宽了展业途径，通过银行代理、兼业代理销售相关险种，不仅可以为公司创造可观的效益，而且有利于树立公司在当地的形象，扩大公司影响力和知名度。
5.以全新的服务观念，重视客户服务。
客户是公司品牌的传播者，在险种竞争差别不明显的情况下，服务竞争成为关键。
目前在湖州的各大寿险公司均已成立了专门的客户服务部门，有专门的客户服务人员。
因此新华人寿自进入湖州起，就要把客户服务摆到工作的首位，采取各种有效地办法，以无微不至、新颖独特的客户服务吸引客户，实现客户服务与业务发展的良性发展。
6.积极做好县、区网点的开设及其延伸工作。
据估算，湖州市辖下的三县两区2001年寿险保费总量为3.5亿元，占全市总寿险保费的70%。
因此，在新华人寿进入湖州市场后，应尽快物色人选在湖州市下辖县、区设立网点、开拓业务，这是关系到支公司持续发展的关键，因此这项工作是新华人寿湖州中心支公司正式开业后着手要做的第一件大事。
第二部分中心支公司管理模式的确立和业务队伍的建立
一、中心支公司的职能定位
1、明确湖州中心支公司的定位是分公司的业务来源中心及承保利润中心，是一个纯销售机构；
2、要确保有稳定增长的新契约保费收入和持续稳定的续期服务，同时要在尽快的时间内开设县区网点，力争在开业当年新契约总量占比达到1.5%左右；
3、合理控制各项费用的使用。
在具体使用过程中，要注意优化资源配置，将资源用在最能产生效益的地方；处理好共同资源与业务部门的费用比例、营销一线与后勤部门的费用比例及业务部门内部职场租赁费用与工资费用的比例；
4、在进入湖州市场以后，应尽快创立新华人寿的企业品牌，并且要像爱护自己的眼睛一样地维护它。
因为企业的品牌是当地社会对公司的综合评价。
在这过程当中，我们应清醒地认识到品牌不等于广告，因为品牌的创立是一个系统工程，同时也是一个循序渐进的过程。
5、尽快建立基层管理人员的选拔培养、业务人才的招募训练、淘汰更新的人员管理机制，以适应支公司快速发展的要求。
二、建立一支高素质的内外勤管理队伍
管理队伍素质的高低决定了中心支公司的发展命运。
为此我们应根据创业期、扩张期、成熟期等不同阶段的要求选拔与培养管理干部，消除管理干部队伍之间的各种矛盾，将主要精力放在业务一线上来。
（一）我们选拔外勤优秀干部的标准：
1、公正无私、勇于进取
2、具有高度的市场敏锐性
3、良好的沟通技巧
4、有丰富的实践经验和专业技能
5、要有不断学习的能力
6、坚决拥护公司决策、令行禁止，时刻与公司保持一致
（二）我们选拔内勤优秀干部的标准：
1、要有奉献精神
2、通过公司的培训，能熟悉本岗位及相关岗位的作业流程
3、要树立服务至上的全方位概念，一切面向业务一线
4、时刻与公司保持一致，做到令行禁止
三、营造团队氛围浓厚的高绩效支公司管理模式
1、要在中心支公司内部形成内外勤相互关心和尊重的气氛
2、明确各自的工作职责和目标方向
3、要形成一种能顺畅交流和信任的氛围
4、要在内外勤员工当中养成相互默契的习惯
5、要在内外勤员工当中倡导相互学习和提高的良好风气
6、要在内外勤员工当中灌输整体利益高于个人利益的观念
7、大力宣导愿为成功付出代价的观念
四、树立成本、效益观念，建立以业绩为重心、发展为目的的新型管控模式
1、从中心支公司开始筹建至县、区网点的铺设，整个实施过程当中，都应秉承成本与效益观念，避免“大投入才有大产出”的传统观念，在基层营业单位积极探索费用管理新模式，通过适度授权与授信，赋予基层营业单位更多的经营管理权，以推动业务的发展；
2、围绕一级售单位的中心支公司职能定位，在管理制度、措
施的制定及实施过程中，突出业绩是公司的生命，也是在当地市场经营成败的重要标志的观念，以此来推动和刺激公司的成长和发展。
3、严格管理，推行层层负责制及首问负责制等现代管理规范，提高工作效率，紧紧围绕业务一线建立和健全各项规章制度及相应的操作规程，避免办事拖沓、人浮于事、互相推诿的机关作风，树立起“一切为了业务一线”的严谨的工作作风。
4、建立和完善中心支公司经营机制，确立中心支公司的责、权、利范围：
中心支公司的“责”，包括：
①负有当年打平的责任（当年内可提取管理费与各项支出费用持平）；②负有对销售、承保、理赔、单证、印签等各经营环节中潜在风险的控制和防范的责任；
③具有接受上级管理机构包括总公司、报监办、分公司的监督管理的责任。
支公司的“权”，包括：
①人权；最大程度拥有用人用工权，采取一把手负责制，除经理室成员、财务人员外，一切人员任免和调配权由三级机构负责。
同时，一把手对经理室其他成员和财务、两核人员具有任免建议权；②
财权；在当年打平的原则下，拥有对预算内资金的使用和调配权，拥有对费差益分配部分的处置权；③
物权；拥有对固定资产的使用权和辖区内调配权。
中心支公司的“利”，包括：
①根据贡献大小，分享公司的培训、教育和晋升的机会；②根据计划完成程度，获得物质奖励。
第三部分中心支公司设立的投入与产出测算
一、人力发展及成本
①开业初期，湖州中心支公司将集中挑选素质好、文化程度高的人员通过“公平、公正、公开”的原则选拔后担任各内勤岗位，根据总公司关于三级机构人员定编的规定，开业初期将内勤人员控制在15人左右。
具体见下表：
湖州中心支公司人力资源分布情况
部门
人数
总经理室
1
行政后援部
5
营销部（含培训）
4
团险部
1
客户服务中心
4
合计
15
注：
以上人员不包括组训及营管处经理、银行代理专管员、团险业务员及支公司负责人、综合内勤、临时工等人员
结合湖州当地同业工资水平及分公司有关规定，预计开业后第一年内人力成本（见附件），假设从2002年7月1日起开业，当年人力成本为60000元／月＊6个月＝36万元
湖州中心支公司内勤人力成本表
年份
成本（万元）
2002年
36
2003年
82
2004年
92
2005年
102
注：
考虑到人员的增加、物价、调资等因素，在测算费用基础上另每年追加10万元
二、机构发展与职场建设计划
1.县区网点的设立。
湖州市经济比较发达，人均国内生产总值位居省第五位，寿险潜力巨大。
湖州中心支公司正式开业后，应马上着手准备县区网点的设立（如可能的话，争取部分网点同时开业）。
2.办公及营销职场成本
（1）职场租赁成本：
中心支公司职场面积（含营销职场）假定为750平方米，年租金为8万元；下属各家支公司职场面积（含营销职场）假定为300平方米，年租金为3万元×4家=12万元
合计职场租赁费支出为20万元
（2）装修费用为：
外勤职场装修费用与内勤职场装修费用之和，即中心支公司10万元+各家支公司2万元×4家=18.00万元
五、业务发展
2002年（7－12月）
2003年
新契约
（标保）
人力
团险（含银行代理）
新契约（标保）
人力
团险（含银行代理）
本级
160
150
500
400
300
1500
德清
70
80
100
200
150
150
长兴
70
80
100
200
150
150
安吉
50
70
50
100
100
100
南浔
50
70
50
100
100
100
合计
400
450
800
1000
800
2000
第四部分结束语
我们坚信，在总公司“快速发展”的总体方针指引下，在分公司总经理室的正确领导及相关部门的大力支持下，经过支公司全体管理干部和业务伙伴的共同努力，一定能实现我们的既定目标，快速占领市场，在浙北大地树立起“新华”这面大旗，创立起新华的企业品牌及公司的知名度。
二○○二年五月六日
升级会员 