关于民营企业兴衰内容的摘抄.docx
《关于民营企业兴衰内容的摘抄.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于民营企业兴衰内容的摘抄.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
关于民营企业兴衰内容的摘抄
关于民营企业兴衰内容的摘抄
民营企业许多都是家族企业，往往是一人办公司，七姑八姨的亲戚都会涌过来。
在企业创办初期，亲戚朋友的加盟也许是件好事，但随着企业的发展，家族制的弊端可能就会慢慢显现。
怎么办？
除了制度，可能没有其他选择。
孙金（化名）有着典型的商人性格，肯干，能吃苦，而且胆子很大。
上世纪80年代初，他就曾在老家湘西和朋友合伙开过小"银行"--说穿了就是放高利贷，最后被查封后，孙金便来到北京打工。
孙金是个聪明人，在老家的时候常常会自己搞点小发明，还拿了几项专利，没想到这次真派上了用场。
来到北京后，孙金就拿着这几项小发明专利图纸到处找企业，尽管都是些防风合页、多功能闭门器等小玩艺，但连续奔波了几个月，费了很多口舌，终于有企业愿意买他的专利。
有了这第一笔启动资金后，孙金与自己的一个朋友合作办了一家建筑设备制品研究所，研发新材料同时生产加湿器。
4年后，孙金与朋友因为在经营管理方面的分歧而分道扬镳。
他离开公司另外注册了一家科技所。
很快，孙金的公司便取得了长足的发展，在这个过程中，孙金的亲朋好友不断进入企业管理层，但让孙金想不到的是，正是这些亲朋好友，公司不断出现各种麻烦，影响企业进一步的发展，还不断出现高层管理人员"叛变"事件，麻烦的事一件接着一件。
孙金曾经对他的一个外甥委以重任，让他到新疆乌鲁木齐、库尔勒、哈密等地开发矿泉壶市场。
但几个月后，产品销售地的进货量锐减，而公司的销售人员却反映那些商场矿泉壶仍然热销，这说明除了正规进货渠道之外，还有另外的进货渠道。
接着财务部门又反映那些"驻扎"在南方诸省和新疆等地的亲朋好友们在回款环节上有疑点。
如果在新疆卖货，销售款应当从新疆汇出，可很多汇款却来自京城本地。
原来，那个外甥根本就没有到新疆开发市场，而是一直留在北京。
他隔几天就到公司仓库提一批货，然后以低于公司统一制定的价格批发给零售商。
不但从中牟取暴利，而且扰乱了整个市场。
当他发现舅舅已经注意到自己的行为时，他一不做、二不休，卷走了本该上交的近百万元货款溜之大吉。
这对发展初期的公司而言，打击沉重。
后来，类似问题又出在了孙金弟弟身上。
当他手握南方公司的经营大权时，根本就不执行公司制定的先汇款后提货的制度，大量提走产品而分文不付。
开始，孙金默许这种事情的发生，但弟弟却没有见好就收，孙金只好将其财务冻结。
可弟弟竟然趁着夜色将保险柜抬到郊外用汽焊割开。
他将弟弟侵吞公司财产的事情告到法院，但很快，父母和众兄弟姐妹就前来求情......
经过几次教训，孙金对家族成员参与管理深恶痛绝。
在"肃清"了企业内所有家族成员后，他又把目光投到了"能交心"的朋友身上。
但因为没有从根本上认识到制度建设的重要性，这一思路的改变也没能解决问题。
曾经有一个孙金很信任的女副总，在获得他的完全信任之后，她利用手中的权力网罗人才、筹措资金，不露声色地暗中准备了几个月。
提出辞职时，她甚至连新公司的名片都印好了。
孙金被人情磕碰得头破血流，不过他在创业经商方面特有的能力使他能够幸免于难，经过几次挫折后的他开始寻找新的出路，于是他给我们写来了信，希望本报的企业诊断室能够帮他出出主意。
家族企业不是错，管理规范是关键
近年来，一些中小企业在发展过程中遇到各种各样的问题，很容易被归罪于"家族企业"，笔者在给一些家族企业做管理咨询的时候也发现，很多企业家和老板对家族式企业的认识都存在误解和偏差，觉得自己的企业管理混乱，发展不起来，竞争力不强等都是家族企业的问题。
这种观点是片面的，家族企业并非中国独有，据统计，美国的上市公司中由家族控制的超过了40%；一些历史悠久的跨国公司，如福特、杜邦、柯达、通用电器、摩托罗拉等公司都为家族所控制；《财富》500强中，有175家为家族公司。
其实，真正妨碍中小企业创业发展的，不在于是否"家族"，而在于起码的管理规范和企业文化。
上述案例中，由于孙金的企业缺乏必要的管理规范，以至于同样的问题一而再、再而三地出现在孙金的外甥、弟弟、朋友身上，也正是孙金简单地把问题归罪于家族制，即使在"肃清"了企业内所有家族成员后，同样的问题还是出现在他所"信任"的朋友身上。
这个案例中，孙金的企业至少在三个方面暴露出管理不规范的问题：
一、人力资源管理
孙金选用自己的亲朋好友进入公司管理层，甚至"封疆大吏"，简单地认为亲朋好友是最可靠的，表现为"以情代管"，即使发现了问题也姑息迁就，最后导致背叛、卷款、腐败也就难以避免。
孙金作为企业的领导最重要的责任是确定企业做什么和选什么人来做。
不仅要选对人，更要用好人，不能因为是亲朋好友就盲目信任而放任自流，在委以员工重任的同时，也要给予必要的监督和约束，在发现问题后决不姑息迁就。
二、财务管理
孙金的企业发生了多起家族员工卷款或侵吞公司财产的事件，说明了公司财务管理方面很混乱，缺乏有效的监督与管理。
如果孙金的企业建立了货款回笼、费用开支等方面的管理规范并严格执行，且不因为家族员工而偏废，对资金的流动和使用进行及时的监控，完全可以防患于未然。
三、营销管理
孙金在任命自己的亲人为"封疆大吏"的同时，缺乏必要的"约法三章"，反而放任自流，甚至明明违反规章制度而默许。
如果孙金的企业有一个强有力的营销管理部门，统一制定公司的营销管理政策并监督执行，建立客户档案，及时掌握公司的销售动态，这样在很大程度上可以避免市场沦为某个员工的市场、客户沦为某个员工的客户。
类似孙金这样的中小企业能否从初创走向更大的发展，其考量的重点不在于是否是家族企业，而在于管理是否规范，在于家族成员是否凌驾于公司管理规范之上。
着名的杜邦公司是一家成立于1802年的家族企业，已经存在了两百多年。
杜邦公司长寿的秘诀是什么呢？
管理大师杜拉克认为，因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则：
企业管理必须规范，家族必须服务于企业，企业与家族才能生存和有美好的前程。
所以我们的中小企业只要建立了适合自身发展的管理规范，即使是家族企业，如果没有人在企业的管理规范面前享受"特殊待遇"，也能"基业常青"。
家族式企业的弊端
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
美国学者克林¡盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。
这一定义强调企业所有权的归属。
学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。
他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。
家族式企业的三大弊端
综述
当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一:
组织机制障碍
随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。
企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。
当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二:
人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。
尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。
另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说:
“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。
大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。
”
弊端之三:
不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。
但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。
这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
家族企业可持续发展的路径选择
关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。
概括而言,基本上有如下观点:
1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。
在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。
我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。
从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:
1、所有权和经营者分离。
随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。
那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。
IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。
2、泛家族主义管理的盛行。
家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。
西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。
3、家族企业进一步社会化。
家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。
以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。
纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。
福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。
其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。
从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。
这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。
在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。
适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。
公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。
近些年来，民营企业如雨后春笋般丰腴在华夏大地上，而且势如破竹、无可敌挡。
早在夏商时期，人们为了生存，浅意识里就有了经商的念头，无论他们的生存方式如何，但是，他们知道只有这样才能活下来。
于是就出现了小小的手工作坊、小小的剔头匠、小小的打铁匠等等。
随着历史的演变，世纪的更替，这种经营活动在人们的脑海里越来越越浓烈、越来越强劲、越来越宏观。
“个体户”就是民营企业的前身，那个时期，个体户都是全家老少齐上阵，携妻带子闯九洲，还有的拽几个兄弟伙伴创办联合体等等形式。
很多这样的企业几年内很快致富，但又快速消失，这就引起了很多专家的观注。
众所周知的王安实验公司、傻子瓜子集团等。
从他们的成败中看出了太多太多的遗憾，太多太多的弊端。
时至今日，国内大部分民营企业仍然沿用这种经营管理模式，这不得不让人深思啊！
下面就民营企业中家族式管理所存在的问题，浅论如下：
一、家族企业自身的局限性
家族企业的资金资源、人力资源、信任资源严重短缺，这就制约了家族企业的持续发展。
大多数民营企业的管理规范化程度较低，各项管理资源跟不上企业发展的速度。
有90%以上的企业主目前已能意识到这一点阻碍了企业的发展，但是，在经营过程中仍不能去改变，这就是信任资源的不足，他们心中的信任度只在于血亲关系中建立，属于低信任度文化范畴。
他们排斥和限制了社会资源的进入，这样造成了家族式管理企业难以、难以发展壮大。
二、家族式企业管理的特点
1、结构简单。
没有一个完善的管理体系，家长制作风和任人唯亲的色彩充斥着企业，任何事情都是由业主支配决策程序，缺少民主意识。
2、资本源低。
从投资来源看，西方国家是以雇员股东制和社会资本为基础，而我国的民营企业是依靠私人资本。
也就是说，中国式的家族企业是用自己的钱来赚钱，而西方国家的企业是用所吸纳的社会资本来赚钱。
其结果是，我国的民营企业总是力求将成本保持在最低水平。
三、家族式企业管理寿命不高
家族式企业管理仅靠个人权威、情感管理是不够的，没有法制建设，没有组织程序，是不可能健康发展的。
众所周知，中国民营企业发展的初期，国内市场属于卖方市场，只要有胆量，肯吃苦，就会在一个不太长的时间内积累起原始资本。
但是，1992年后，中国市场经济的快速发展和完善，各行各业都基本结束了暴利时代。
特别是中国加入世贸组织后，将市场环境变得复杂了很多，不练真工夫是很难立于不败之地的。
大家都知道温州是民营企业的故乡，在经济良好的势头下，民营企业不断崛起，甚至一家三口人就可以创办一个企业，更有甚者，只要买来一台机器设备放到家里就能搞生产，但是他们的命数却没有方向，大多数企业刚被认知就突然消失在人们的视线里。
20多年来，中国长寿的优秀民营企业屈指可数，短命的民营企业则比比皆是。
有调查显示，中国民营企业的平均寿命只有2年零7个月。
四、家族式企业管理存在的问题
1、家族式管理。
中国民营企业75%以上采用家族式管理。
原因是出于“习惯性”，和具有“保密功能”。
家族企业管理在创业初期的确发挥过积极的作用，但是，当企业完成原始积累，需要扩大规模时，它种种弊端便暴露无疑，成为民营企业发展的“绊脚石”。
2、家族利益分争。
在企业创业初期还一无所有时候，无人在乎权力，而一旦企业初具规模，拥有了很多资源时，家族成员的心里开始失去了平衡。
于是在权力和利益的划分上出现分歧，产生了家族内部的矛盾，企业原有的向心力和凝聚力便会迅速瓦解。
这时原老、功臣在利益面前失去了风度，企业的原动力在“内耗”中丧失贻尽。
3、排斥外员。
外部人员被视为“侵略者”、“掠夺者”，他们在家族企业成员的排斥下工作，处处被提防，这样就难以提高他们工作的积极性和主动性，也难以发挥他们的聪明才能。
4、贪污成风。
其实贪污腐败不只是国企的“专利”，它同样也存在于民营企业中，原因是家族成员常常喜欢高估自己对企业的贡献和工作能力。
当利益无法从正常渠道获得时，便会采取非法手段攫取企业内部资源。
通常情况下企业主往往都是采取息事宁人的态度，认为“肥水不流外人田”，客观上纵容了企业歪风邪气的滋生蔓延。
如果企业主对此事采取认真的态度，来自家族内部的阻力可想而知。
5、奖惩不明。
企业的规章制度对企业主和高层人员和掌握企业机密的人员无能为力，只能约束外来者。
企业中难以形成被广大员工一致认同的“企业公理”，这样就挫伤了员工的工作积极性。
6、缺乏合理的决策。
家族式企业在决策上缺乏科学依据，缺乏集体智慧，缺乏严谨的思维过程，这样就加大了企业的经营风险。
民营企业里所谓的企业决策，实际上就是企业主自己“拍脑门”自己说了算，企业中的“人制”多于“法治”，企业的前途和命运只能凭运气，决策一旦失误，结果可能是灾难性的。
7、缺少契约关系。
家族企业的股东们之间缺少契约关系，在工作中难以形成有效的制约。
工作中也就缺少了积极性和主动性，遇到问题也有扯皮推委的现象，谁都不愿意承担责任，这就为日后的磨擦、纠纷、内耗埋下了伏笔。
8、不能正确看待自己。
家族成员在成绩面前常常是好大喜功，不善于总结经验教训，工作作风上刚愎自用。
对企业管理只能说有一点意思，但是，从内心里讲他们认为企业管理也就是：
我怎么说你怎么做就行了，而没有一套健全的管理制度来管理自己的企业。
世界顶级管理大师德鲁克先生有这样一句话：
“一个卓有成效的管理者，首先要管理好自己，才能管理好他人”。
这句话很值得了所有管理者们深思！
9、不注重企业培讯。
美国通用电气公司，每年花在职工培训上的费用达上亿美元，虽然韦尔奇知道不可能留住所有精心栽培的员工，但是，他也不会因为替别人做了嫁衣，而忽略或停止这种内部培训。
国内的家族企业不重视对员工的教育，原因：
一是因为管理者自身的素质也不高，二是因为做这种牺牲不合适。
据有调查显示：
凡是能够接受企业培训，改善人力资源管理，强化人力资源开发的企业，其提高收益率要比没有做这些工作的企业高11%。
如果企业不注重监控和维护人力资源，就不得不承担为重建其人力资源而付出重新和重建成本。
优秀的企业文化，良好的培训机会，可以为人才搭建一个实现个人价值的平台，更能提升企业的竟争力。
被誉为“经营之神”的松下幸之说过：
“做小生意靠老板的能力，做大生意靠员工的胸怀”。
10、企业文化。
家族企业在对员工价值观的灌输中常常强调“忠诚”和“责任”的重要性，但对这种忠诚和责任的要求和约束力却是单向的：
员工要无条件地忠诚企业，企业却不存在对员工的忠诚，可以任意解雇开除员工；企业要求员工要自觉地多承担工作责任，但企业除了付给员工应得的工资外，却不愿承担任何责任；在生产和经营活动中也充满了对消费者不忠诚和不负责任的行为。
在这样强烈的现实反差面前，员工不可能发自内心地认同企业文化，不被员工认同的企业文化最终只能成为老板一个人的文化，对企业而言，便是企业的伪文化。
11、高压政策。
家族式企业管理存在“高压政策”，这就束缚了员工的创造力，降低了员工的工作热情，使企业里无生机活力。
管理制度上到处是“高压线”，一些制度的制订随意性大，稳定性差，且常朝令夕改。
企业主常常是单方面提倡员工的“奉献精神”，回报员工的就只有“艰苦朴素的好作风”了。
自认为这样就可以降低成本，提高生产力，忽略了员工的态度和激励手段。
在这样环境下工作的员工完全是为了养家糊口，他们在企业中无安全感和归属感，更不可能产生责任感和使命感。
谈不上为企业奉献的精神，更谈不上为企业分忧的意识。
最终他们会采取“以牙还牙”的方式报答企业主，如：
出工不出力，消极怠工，跳槽和离职等方式对待企业。
企业为能找到接替他们工作的人所付出的成本，可能会大大高于过去提高的生产力。
12、家族成员难管理。
家族式企业管理中的家族成员，个个都安排在重要部位，无论他们有没有能力，他们的能力有多大，他们就如马路上安放的电子眼一样，时刻警觉着员工们的行为。
其不知他们本身的质养并不高，他们在企业中不能以身试法，不能以身作则，更没有吃苦耐劳的精神。
他们常以主人自居，给人以高高在上的感觉，喜欢让人望而生畏。
他们殊不知这样的品行影响了企业的形象，影响了员工们的工作热情。
在用家族成员这个问题上最赞赏杭州万象集团董事长鲁冠球的作法，他说：
“我用人的原则是，既要认人不唯亲，又要举贤不避亲”。
世界顶级管理大师德鲁克对此也有一句精美的论述，德鲁克说：
“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多。
”可见用好管好家族成员是民营企业家族式管理中不能忽视的问题。
五、综述
民营企业是个充满阳光的事业，不能说它是社会主义经济的补充，应该说是社会主义经济的重要组成部分，是未来发展的方向。
但是，民营企业中的家族式管理以成为一种旧的历史，它将会被载入史册，但不会发出任何光芒。
在社会主义经济快速发展的今天，在改革浪潮凶涌澎湃的现在，做为民营企业的管理也要改革，先首就要改掉家族式的愚昧管理，引进先进的、科学的管理理念，这样民营企业才能走上正规的、长远的、发展的道路。
我钦佩所有的民营企业家，佩服你的胆实。
你们是风口浪尖上的勇士，愿你们在浪尖上能撑稳舵、把好帆，远航向前！
民营企业家们，如果你是一位想成就一番事业的人，如果你是想把自己的组织打造成一流品牌人，如果你想你的下属个个都是精兵强将，个个都是出色的员工，那么就请你培养起自己的管理意思，扮演好被管理者的角色。
只有如此，你才能是个出色的管理者，你的人生道路才会越走越宽广，你才会步入事业的顶峰！
升级会员 