班组长培训资料.docx
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班组长培训资料
新班组建设与班组长胜任力提升
“基础不牢，地动山摇。
”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，号称“兵头将尾”。
班组长八小时盯在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“官职”虽小，责任不小。
因而班组长管理素质的高低，直接影响着产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。
什么是新班组建设
新定位：
一项实效工程、系统工程、使命工程
新哲学：
动车组原理，人人都是动力引擎
新逻辑：
潜能激活比技能培养更重要
新内容：
能力建设占30%；管理模式建设占70%
新推进：
以人本激活取代考核、检查
班组建设五级评价，我们的的班组管理水平处于哪一级别？
根据班组管理制度、流程、标准是否健全；执行是否到位；班组管理模式是否、平台是否完善；班组管理是否全员参与；是否持续优化，不断进行等维度，将班组管理水平划分为五个层级：
无序、有序、规范、精益、高效五个等级
班组建设不是某个人的事，也不是某个部门的事，它是企业的战略工程、使命工程、责任工程更是系统工程
员工受益：
实现员工归属感；实现员工价值感；实现员工成就感；实现员工快乐感！
班组长受益：
实现高效管理；实现精益管理；实现轻松管理；实现和谐管理！
企业受益：
支撑卓越绩效；支撑企业发展；支撑人才成长；支撑社会责会！
把班组建设什么样子精神家园；乐业福田；成长摇篮；成就舞台！
1、班组长角色认知与心智要求
①认知“我是谁？
”
②突破老观念
③树立新思维
④解决角色错位问题
⑤解决自我管理问题
⑥解决职业心智问题
⑦解决行为模式问题
⑧提升职责驾驭能力
⑨提升胜任素质能力
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：
面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
对上级——我们是高效执行者
运营活动的实施者
企业每一经营活动需要我们来实施
每一个工作计划需要我们完成
工作过程情况需要我们来监控
工作中的改善需要我们来做
管理信息的传达者
经营管理信息的发布
动态工作信息的收集与上传
对同级——我们是协作者
客户化原则！
支持不干涉！
对下属
团队领袖：
以特有的人格魅力引领团队方向；
第一教练：
以专业的技术和责任传授岗位技术；
日常牧师：
以布道者的精神牧养团队灵魂；
非亲家长：
以非血缘关系的亲情促进团队和谐；
制度规范者：
以制度的严谨性规范团队管理品质；
平级协作者
班组长的职责主要包括：
一、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
二、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
三、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
案例1：
任劳任怨的刘力
刘力是公司里的技术骨干，为人老实厚道，多次在公司技术比武中名列前茅。
刘力所在班组的老班长退休后，领导任命刘力为班长。
刘力爱思考，好钻研，技术方面的问题很少能难得倒他。
自从担任班长后，刘力更加任劳任怨。
不管是设备检修还是运行维护，每天从早忙到晚，却从无怨言。
刘力还有个特点就是不太爱说话。
平时和领导、同事们的话就很少，公司开会他很少发言，班里的早会也只是简短几句布置一下任务。
私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。
班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。
他认为管理者最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。
再说，每天都有那么多工作要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，是浪费时间。
刘力是个称职的班长吗？
为什么？
案例2：
严格管理的张军
经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为班长，为人严谨的张军认为管理的关键应该是制度管理。
只要健全各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。
上任伊始，他就细化了班里各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。
结果，在一个星期之内，班里16名员工被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。
这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。
班里以前和张军关系不错的几个哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。
张军是个称职的班长吗？
为什么？
案例3：
说一不二的老赵
老赵任班长十多年了。
由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系处得都不错。
对年轻员工，老赵更是象家长一样关心、照顾。
即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。
员工们服他，也怕他。
在班里，不管是工作分配还是各项日常事务管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。
员工们私下也嘀咕，这班里也不能没有个章程。
只要跟老赵关系好，什么事都好办；要是不小心把老赵得罪了，领导也得说好话。
老赵是个称职的班长吗？
为什么？
案例4：
无微不至的周姐
周班长是个热心人。
班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。
还经常做些好吃的，拿来和大家一起分享。
和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。
论人品，没二话，周姐是个公认的好人。
周姐对上级领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。
一旦大家提出异议，她马上便说：
“领导说了，就照这们执行。
你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。
”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。
如果有了不明白的地方，也就不再问她，而是直接请示主管的上级领导，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。
令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的指挥。
她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。
周姐是个称职的班长吗？
为什么？
案例5独具慧眼的梁哲
梁哲被任命为维修二班班长，维修二班是新成立的班组，新员工较多，技水平比较薄弱，为了应对越来越多的工作任务，梁哲决定在班里组织技术学习，手把手训练新员工，尽快提升班组的技术水平，但很快他发现班有几个“笨蛋”，教起来比较费劲，渐渐的梁哲就有些不耐烦了，懒得再去管那几个“笨蛋”，只专心教那几个聪明的下属。
随着班组工作量的增加梁哲遇到了麻烦，活越来越多，班里那几个技术高的员工倒是能完成任务，可那几个“笨蛋”总是干不完，剩下的活只好由技术高的员工待劳，随然他们几个活干的多了，但由于是任务内的工作，所以没有额外奖金，慢慢的几个技术高的员工开始发牢骚，觉得技术越高反而越吃亏，后来干脆开始怠工，能干完的活也拖着，班组完不成任务，领导找梁哲谈了好几次话，为了完成任务梁哲只好自己猛干，有时还得无偿加班，梁哲觉得这个班长当的很委屈。
梁哲是个称职的班长吗？
为什么？
心智模式：
是根深蒂固于我们的内心，并影响我们如何认知这个世界，如何采取行动的诸多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象，例如：
我们对学习、工作的看法和印象，或者是爱国主义精神，会持久的影响到我们的反应和行为。
如何看决定如何想，如何想决定如何做，如何做决定了事情的结果
研究心智模式的目的是让我们学会摊开自己的心智模式，认清哪些是健康的心智模式，在工作中有利于我们获得成功。
还有哪些是不健康的心智模式，制约着我们的事业发展，或者影响着我们的生活质量。
心智模式的四大障碍：
归罪于外墨守成规局限思考负面心态
归罪于外
出了问题相互推卸责任，归咎于外，而自己永远是对的。
请问：
如果一个人总是归罪于外会有什么后果？
归因：
事有不顺，反求诸己、有了功劳看窗子、出了问题照镜子
墨守成规
总是固守既有的、习惯的东西或方式，不思考、不尝试就轻易否定新理念、新事物。
请问：
如果一个人总是墨守成规会有什么后果？
变化：
这个世界上唯一不变的就是变化，经验来自过去，却要管理未来
局限思考
只从单一的角度思考问题（往往是从自己的角度），并认为自已的判断和结论一定是正确的，“盲人摸象”的故事非常典型地描绘了人的局限性。
局限：
每个人都是井底之蛙，只有集中团队的力量，才能看到更大的天空
负面心态
看待问题消极悲观、总抓次要问题，或者为了一己之利伤害他人和组织利益。
阳光：
一个人在地狱还是天堂取决于心里有没有阳光
受制于人-不能操之在我-我能
我已无能为力试试看有没有其他可能性
我就是这样一个人我完全可以改变自己
他使我愤怒我可以控制自己的情绪
他们不会接受的我可以想出更有效的表达方式
我被迫认了错我虚心接受各方批评
我无法完成本次任务我可以调动一切力量完成任务
沟通的方法
一、部门主管要知道自己部门中发生了什么事
没有人喜欢措手不及。
事实上，基层管理人员（班组长）时常会遇到措手不及的事情，那么避免措手不及的办法就是建立部门内部沟通系统，以使每一位主管掌握每一情报，主管必须告诉员工沟通的重要性，以及他们在提供必要信息的作用。
二、要告诉员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的
不仅要告诉他们获得信息的原因，还要使员工认识到自己对公司的作用。
并且要具体说明需要什么样的信息（资料），而且要说清楚你所希望得到的信息（资料）。
否则，最终的结果可能会是模棱两可。
三、主管要确保信息的必要性
很多主管要求得到大量的信息资料后，却不加分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。
当报告迟交时，要很快做出反应，要让员工知道拖延的问题是很严重。
如果员工有辩解，主管要仔细倾听，或许你需要在某些地方需要“修补”，员工未能按时报告的原因，可能因为是员工未能及时提供资料，（必要的材料），要让员工在在问题未能醇成大问题之前，向你说明问题所在，并且一定得让员工知道你再利用他们所提供的信息（资料），并向他们感谢。
四、注意与员工沟通过程中要集中精神聆听
员工在意的是：
不是主管听到了多少，而是主管听进了多少，如果主管没有真心听员工所说的话，员工就会觉得主管根本不在乎他们，同样他们也会变得不在乎主管或管所说的话，如此就形成了恶性循环。
主管在沟通中不仅要善于“表达自我”，更要注意“体谅对方”体谅就是设身处地地为对方着想，并且体会对方的感受与需要，站在对方的角度去想问题，那么对方也同样会回报给你。
五、三不原则
不批评、不抱怨、不责备，没有人喜欢听批评、责备和抱怨，否则会很大程度上打击员工的自信心。
案例分析（沟通）
李在最近的客户服务调查中获得了最佳评价，王想向他表示祝贺。
王的助理急匆匆给李打了个电话：
“王想和你谈谈销售问题，今天下午3点您能来一趟吗？
”
二、班组管理机制与基础管理模式建设
班组案例管理
班组机制与例会建设
班组文化与制度建设
班组目视化看板建设
1、案例管理法——成就卓越的工具
①学会发现问题
②学会解决问题
③学会分享经验
④学会借鉴教训
⑤学会教育班员
⑥学会培养班员
⑦学会宣扬精神
⑧培养分享精神
⑨避免管理博弈
⑩学会带团队
我国古代，“以史为鉴”、“举一反三”是最早的案例教学。
孔子：
不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也——《论语·述而》
案例是将我们身边发生的、看似微不足道的一件件小事，说出来或写出来与大家共享的故事。
它来源于实践，又服务于实践，是现代管理中一个非常实用的管理方法。
这种管理方法是发动大家进行管理，人人都是管理者，它整合了大家的智慧，大大减少了管理者与被管理者之间的对抗。
通过管人来管事，通过说事来管人。
通过案例说看法，通过案例说想法，通过案例说做法
案例的类型
标杆案例：
精神故事类—宣扬职场故事
解决问题类—促进团队管理
问题案例：
提问讨论类—解决团队问题
问题借鉴类—避免再次发生
案例来源
身边的人身边的事
具体的人具体的事
真实的人真实的事
案例管理法在班组中的作用
案例管理法本身的价值：
案例管理法有助于宣扬班组精神
案例管理法有助于学习班组经验
案例管理法有助于解决班组问题
案例管理法有助于规避班组风险
案例管理法运作的价值：
实现班组全方位积极正向的沟通
实现更有效的心理认同
实现班组成员紧密凝聚
案例管理法有助于提升班员素质（沟通表达的能力、发现问题的能力、解决问题的能力等）
案例管理法有助于提升班组长能力
老三篇”中提倡了三种精神:
一种是以八路军战士张思德为代表的“为人民服务”的无私奉献精神；
一种是以抗战期间加拿大援华大夫白求恩为代表的“毫不利己，专门利人”的国际主义精神；
一种是以古代寓言愚公移山的故事为象征的一往无前的奋斗精神。
问题案例：
谁的责任？
案例陈述：
某企业车间，丙班值班员王某，在晚间出去巡检的时候，由于本人没有按规定拿手动照明灯具，光线也比较昏暗，掉入施工人员刚挖的1.5米深的地坑，结果导致严重骨折，住院20天。
案例提问：
1、这是个大事故吗？
2、这个事故发生的原因是什么？
3、如何避免此类事故的再次发生？
标杆案例：
100元的特别嘉奖
2009年是公司开展单装置核算的起步年，作为计量仪表维护单位首先要保证仪表的准确，在二季度我部门就全力以赴进行标定计量仪表的工作，我作为检定班长和一名岗位人员承担此项任务，为此工作付出很多辛苦，在月奖中车间特别嘉奖100元，我把嘉奖钱全部加给了那名岗位人员，使他深刻感觉到班长时刻能想着班员的付出，在以后的工作中更加努力。
提问：
１、这位班长的行为属于什么样的精神？
２、班长的行为对当事人和其他班组员工会有什么影响
标杆案例：
后进职工的积极性如何调动
一名“后进”职工，各班都不愿意要，怕拖本班“后腿”。
车间找到我，希望能接纳他。
经过一段时间相处，发现该同志并非像其他人说的“不可救药”。
该同志心细，干活不惜体力，缺点是坐不住，散漫，眼里没活，工作态度消极。
针对其特点，加之本岗位工作特点也是外部系统面广，活多，扬长避短，让其负责外部巡检及操作。
当他发现问题、处理问题得当时，及时提出表扬，并上报车间，给与肯定。
有思想波动时，及时与他沟通，帮助他解决思想包袱，一段时间后，收到了很好的结果，这名职工逐渐找到自信，工作态度也大为改变。
提问：
１、为什么上述“后进”的员工不再是“后进”了？
２、班组长采取了什么样的措施使“后进”员工的行为有了变化？
３、这位班组长的哪些方面值得我们学习？
问题案例：
挂牌作业的对于安全事故的防范
2010年9月30日某厂钳工组在接到砂处理班班长维修单后，通知砂处理班班长停机后，派人维修，在维修过程中，砂处理班其他组员不明情况下，开动机器，造成砂子喷出，险些造成人身安全事故。
虽然未造成严重的后果，但也造成了钳工组合砂处理班人员后怕。
在事故分析会上，钳工组认为已通知砂处理班班长，砂处理班班长认为他已经停机并做了记录。
提问：
为什么会有这样的事情发生呢？
又如何避免呢？
2、班组日常管理机制建设
Ø人本管理机制——做激励型领导者
Ø分享管理机制——互动为师、工友为师
Ø荣誉管理机制——人本赞许、分享成长
Ø轮值管理机制——全员有责、全员管理
Ø评议管理机制——思考、反思、进步
Ø赛马管理机制——主动、积极、超前
活力管理机制——激发潜能、缓解压力
①学会“搭台”
②学会激励班员
③学会评价班员
④学会营造氛围
⑤学会奖惩班员
⑥学会通过机制的设置与优化实现有效管理
活力管理机制
情绪影响工作效果；
每个人都想奉献价值，只是未被激活；
活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。
活力管理机制的班组实践
班组活力文化
班组活力仪式
我们班组的士气激励仪式是什么？
——我们班组的表扬嘉许仪式是什么？
轮值管理机制：
全员参与的具体方式
责任可以激发潜能
促进团队成长的最有效方式
轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。
员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。
轮值管理是一种换位思考
班组中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为积极主动的换位思考。
有这么一句话：
屁股决定脑袋，位置决定眼界。
意思是，人只有处在一定的位置，才能有相应的思维和对事物全面的认知。
把普通班员放在班组管理者的位置上，班员才会了解班组管理的繁杂性和重要性，才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入、透彻的认知。
塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生良性转变。
员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。
轮值管理是一种创造性体验
人都具有主动向好的特质，也有努力成就自我的特质。
当普通员工被赋予新的责任，要从事超越自己过往经验，或者超越自己常规能力范围的新工作，通常会显现出超凡的创造力，竭尽全力把工作做好来证明自己的价值。
在遇到问题、解决问题的过程中，每一个行动对轮值者而言都是新创造、新体验。
轮值管理赋予员工的是管理者的责任和管理者的任务。
参与轮值的人员，在管理者的位置上开展管理工作，所创造、所体验的是自身的领导力和影响力。
轮值管理流程
确定轮值内容
确定轮值人员
确定轮值周期
确定轮值职责
进行轮值评比
轮值管理特点
人人都是管理者
人人都是改善者
人人都是创新者
人人都是推进者
轮值管理机制的班组实践
例会主持
日常管理
技术学习
安全培训
案例分享
轮值管理班组实践——轮值安全学习
实施过程：
制定全员参与计划排出班员轮值计划表，安排班员轮流主持每周的安全学习活动，班组可先给本周做主持的班员提供安全学习的资料，让其预习。
主持会结束后班委会点评班员间可获得互相学习机会有利于个人表达主持能力的提高。
轮值管理班组实践——轮值技术培训
实施过程：
班组制定全员参与的每月技术培训轮值计划表，结合每月技术培训时间由轮值班员总结本月工作中一、二点自已在生产工作中好的经验或方法进行介绍。
其他班员共同学习，参与讨论指出不足或提出更好的建议方法，有利于班员之间大家技能水平共同进步。
赛马管理机制
竞争是生物本能
竞争是最快的成长方式
竞争是激活团队内在活力的具体方式
赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。
“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练，不断提升的平台。
赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。
所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。
赛马机制的班组实践
分组竞赛
个人评比
岗位练兵
技术比武
绝活分享
链锁管理机制
链锁是团队协作的体验与训练
人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进
人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。
链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的“联结”，使他们形成临时的小团队，这种形式的的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。
链锁机制的班组实践
工作组
结对子
师+徒
链锁机制的班组实践
跟据某项工作，将班组成员分成若干工作小组，其后的工作任务、工作评比、考核均以小组为单位进行，使组员之间形成更紧密的协作关系，小组的成立可以是自愿的也可以是由班组成员共同商议决定。
评议管理机制
人们总是忍不住去评价他人
实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身）
没有评议就找不到差距，就无法成长
通过评议看清事情的全貌
评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。
评议机制的班组实践
工作评优
星星评选
分享学习
案例评议
即时点评
荣誉管理机制
荣誉是积极的强化
溶入团队来自于团队的认可和尊重
被赋予荣誉的人会自我设置更高标准
每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。
荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。
在班组管理中，荣誉机制通常应用于：
某项工作出色的员工，优秀班组的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。
荣誉管理机制的班组实践
表扬工程
绝活命名
星星评选
荣誉的日常化应用：
每日标杆
每周之星
每月之星
荣誉管理的班组实践——每日标杆
实施过程：
班后会过程对当天工作过程中现场安健环执行方面，工作态度方面，工作创新方面表现较好较优秀的人员。
由班长或现场安全员提名2人，或班员推荐2人，全班人员投票选举产生，票多者当选。
由当天值日生对标杆人员进行张贴更新，考勤员负责统计班员获得标杆次数，以作为每周之星评选数据。
荣誉管理的班组实践——每周之星
实施过程：
班员每周内获得最多每日标杆的人员评为每周之星，如班员获得每日标杆票数一样，可全部作为每周一星的候选人，或本周内对班组建设及工作方面有较好贡献的人员。
经全班人员共同肯定也可参选，全班人员投票选举票多者胜为每周之星，由当天值日生负责进行张贴更新，考勤员负责统计班员获得每周之星次数，以作为每月之星评选数据。
荣誉管理的班组实践——每月之星
实施过程：
同评选每周之星过程一样，班员每月内获得最多每周之星的人员评为每月之星，如班员获得每周之星票数一样，可全部作为每月之星的候选人，全班人员投票选举票多者胜，由评选当天的值日生负责张贴看板。
考勤员负责统计班员每月之星获得次数。
每月之星获得者班组可根椐实际情况给予适当精神或物质上的奖励。
以激励班员参选积极性。
每月之星统计积累同时也可作为年度班组人员评先的数据。
分享管理机制分享无处不在，分享是用别人的经验和价值武装自己！
每个人都有表现和表达的欲望
分享是低成本的快乐体验
团队成长源自团队学习
分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效“习学”模式。
分享的平台与形式
早班后会分享
学习会分享
交流会分享
非正式分享
案例分享（最有效的分享形式）
分享机制的班组实践
每日一题
每日一议
每日一新
每周一例
3、班组日常例会建设
①解决应付开会的问题
②解决无效会议的问题
③学会提升班组士气
④学会班组计划管理
⑤学会日常化学习法
⑥实现班前班后会的最大效能
班前会的程序：
1、士气调动（让大家在愉快的心情中从事一天的工作）
2、政策宣贯（宣传贯彻公司政策，实现上情下传）
3、工作计划（公布今天的工作内容，注意事项等）
4、每日一题（常规性、简要的学习，3-5分钟）
班前会的关键点：
1、班前会应该是士气的班前会，计划的班前会，学习的班前会；
2、班前会主持应该是轮值主持；
3、班前会的学习应该是简短，与工作密切相关；
4、班前会还应注重士气的调动，并根据班员的情绪安排工作，确保安全；
班后会的程序：
1、今日工作总结
2、每日一议
3、标杆评选\嘉许（每日一星）
班后会的关键点：
1、班后会是总结的班后会、分享的班后会、评优的班后会；
2、班后会重在工作总结，并与早上的工作计划相
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