LG集团电子产品中国市场渠道策略探讨总结 计划 汇报 设计 可编辑.docx

LG集团电子产品中国市场渠道策略探讨总结 计划 汇报 设计 可编辑.docx

《LG集团电子产品中国市场渠道策略探讨总结 计划 汇报 设计 可编辑.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《LG集团电子产品中国市场渠道策略探讨总结 计划 汇报 设计 可编辑.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

LG集团电子产品中国市场渠道策略探讨总结计划汇报设计可编辑

LG集团电子产品中国市场渠道策略探讨

引言

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。

是规划中的重中之重。

本文是对LG集团电子产品中国市场现有的渠道策略进行探讨，着重探讨LG集团电子产品中国市场现有的渠道优劣，机会及面对的威胁。

并结合分析结果提出对LG集团电子产品中国市场现有的渠道的建议。

只有跟随市场的步伐及时的调整自己的渠道策略，才能使企业得到更好的发展。

1LG集团概况

1.1LG集团

LG集团英文全称为“Life'sgood”，创立于1947年，公司总部位于韩国首尔市永登浦区汝矣岛洞20号，LG双子座大厦。

年销售额高达82,096百万美元（2008年数据），全球目前拥有16万员工。

LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。

事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。

[1]LG集团旗下包括LG电子,LG显示器,LG化学,LG通讯,LG商社等52个子公司。

而LG电子是LG集团最大的子公司。

LG电子是一家全球性的大型电子和通信企业，在世界各地设有72家分公司，在全球拥有雇员55，000人。

LG电子主要生产数字电视、CD-RW、DVD播放机、CD-ROM、DVD-ROM驱动器、个人电脑、显示器、移动、CRTS和PDPS。

LG集团不断向无穷的技术领域发起挑战，并致力于新技术的开发，科研开发是LG的发展重点，也是业务拓展的强大后盾。

LG集团在世界6个国家设立了31所研究中心，科研开发的投入已占集团总收入的5%。

目前正通过海外研究机构，进一步加强着自身的技术力量，LG集团在美国的芝加哥、圣佛塞、圣迭亚哥，在日本的仙台、在德国的都塞夫和爱尔兰的都柏林等地的科研机构正在利用高尖端的科研设备，大力开展各项科研活动，为实现高科技社会的早日到来而努力。

LG集团通过对全球范围的大力投资，与世界著名企业集团建立战略性合作伙伴关系，共同拥有尖端技术信息，在世界各地建立研究、生产和销售系统，大力实施当地化经营，以便向顾客迅速提供优质的产品和服务，让所有顾客享受到满意的欢乐。

1.2LG电子（中国）概况

自1993年惠州法人的成立为起点，LG电子进入中国已有16年。

通过16年以来全体员工的共同努力，以及生产、营销、研发、人才的本土化与国际化，已经构筑了完善的事业结构，成为生产和提供高端数字显示、数字家电、移动通信、数字多媒体等产品为一体的，中国最具代表性的消费电子及信息通信企业。

与此同时，LG电子也通过不断提高品牌知名度和积极开展营销活动，实现了销售额的逐年稳步增长，其中液晶电视、对开门冰箱等高端产品的销售成为主要增长点。

目前，以北京的LG电子（中国）为中心，LG电子在中国拥有惠州、天津等13个生产法人（产品工厂）、6个分公司（地区营销业务）、5个技术服务中心，3个研发和1个设计中心。

截至2008年，员工达36,000余人。

2008年，LG电子中国销售额达到100亿美元，LG平板电视、对开门冰箱、滚筒洗衣机、手机、显示器等产品均得到市场认可，深受消费者喜爱。

2LG集团电子产品中国市场营渠道运行状况分析

2.1LG集团电子产品中国市场营销渠道结构

LG集团电子产品中国市场现有的渠道，即我们要分析的对象，从层级上看主要分成四层，图一展示了LG家电渠道的现有结构。

图1LG集团电子产品中国市场渠道结构

销售片区

LG集团电子产品中国市场确定的销售片区共六个，分别是华西（成都）、华中（武汉）、东北（沈阳）、华北（北京）、华东（上海）、华南（广州）

片区管理的岗位设置是：

（1）区设立分公司，分公司是总部管理的延伸和派出机构，而不是经营实体；

（2）片区的负责人,为该片区的区域总监，同时为他配备副手：

总监财务助理、总监市场策划助理、总监售后服务助理；

（3）区域总监是代表分公司总部对区域全面管理职能的、延伸，直接向总部负责。

分公司

各片区下辖分公司。

LG集团电子产品中国市场目前共有6个分公司，基本上每个区1个分公司。

营销部

分公司下辖营销部，一般设在地级城市或较发达的县级城市。

主要职责是制定营销战略及实施的策略，包括资源的调配，人员的分工的激励，客户的关系协调，另外可能还有一部分技术的支持。

销售网点

销售网点是针对小的区域市场的分支机构。

20世纪90年代之后，地区代理和专营店的方式在中国大陆兴起，成为市场销售网点中的亮点和中坚。

2.2LG营销渠道的优点

高度“自治”

当所有的跨国公司都在为生产和运营的本地化努力时，LG集团电子产品中国市场却进行着更深入的本地化实践。

在过去的三年间，LG集团电子产品中国市场完成了“厂商分离”内部组织架构的调整。

成立了14家具有独立法人性质的生产工厂，以及4家营业本部——负责显示器、光存储和CD—ROM的IT营业部，空调营业部，CDMA营业部，还有营销部，营销部负责除空调外LG集团电子产品中国市场其它电子产品的销售。

四大业务勾划出LG集团电子产品中国市场未来在中国发展的主线，而独立法人均有当地决策的权力。

2.2.2本土化战略

LG集团电子产品中国市场的目标要做一家成功的中国企业，而非在中国成功的外资企业。

LG集团电子产品中国市场力争实现人才本土化、产品本土化及生产本土化。

在生产布局上，LG电子在中国的各生产基地主攻一条生产线，而全部生产基地又几乎涵盖了所有的LG电子产品。

本土化战略为LG的低价策略墓定了基础，使LG在本地比其他跨国公司更具优势。

2.3LG集团电子产品中国市场营销渠道存在的问题

2.3.1资源的浪费

尽管目前LG集团电子产品中国市场销售公司的网络已经是渗透乡镇、遍布全国，但是该网络主要销售电子产品。

相应地，其他业务部门也建立了自己的平行的销售系统，在一些城市，同时有五六个销售公司或办事机构。

这种状况作为企业发展的过程有合理成分，但也造成极大浪费。

2.3.2高端转型问题多

在销售渠道方面，LG集团电子产品中国市场走中低端战略路线时，销售渠道既有形象较好的百货商厦，又有偏重于实惠的大卖场，而这种渠道策略可能与其新的高端品牌形象是不相适应的；同样，以往更偏重成本的控制，以生产和制造为核心，而对于高端路线所需的市场信息捕捉和设计没有给予足够的鼓励，能否快速转变仍有风险。

3LG集团电子产品中国市场营销渠道发展面临的SWOT分析

3.1LG集团电子产品中国市场营销渠道发展的优势

完善的营销网络

LG集团电子产品中国市场在中国设立了包括6家分公司、13家专门负责生产的合作生产法人公司和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；近年来，为了应对市场竞争的新环境，LG对网络进行了较为系统的结构重组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了网络抵御市场变化的能力。

为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理

在渠道政策和具体的措施方面，LG集团电子产品中国市场都给予经销商大力支持。

这些支持表现在两个方面：

利润分配和经营管理。

在利润分配方面，LG集团电子产品中国市场给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。

在经营管理方面，LG集团电子产品中国市场为经销商提供全面的支持，包括：

信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。

尤其具有特色的是LG集团电子产品中国市场充分利用网络对经销商提供支持。

在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG集团电子产品中国市场全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。

采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。

然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。

因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。

渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。

为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。

同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。

防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。

细化营销渠道，提高其效率

LG集团电子产品中国市场依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。

这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。

实行逆向营销

为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→…→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。

采用这种营销模式，LG集团电子产品中国市场加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。

同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。

[5]

3.2LG集团电子产品中国市场营销渠道发展的劣势

3.2.1多渠道冲突，渠道控制力不强

所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一消费者群体而引起的利益冲突。

在二三级市场上,由于新兴的超级终端处于扩展期,往往采取超低价和高额促销等恶性竞争手段来争夺顾客,加上区域相对较小和消费者相对感性,容易形成市场动荡,使得传统分销渠道大受冲击,被迫跟进,渠道的整体分销利润大幅降低。

受到冲击的主力分销渠道由于销量大、利润低,于是要求厂家加大返利和促销支持等进行经济补偿,或者逼迫厂家退出超级终端,甚至干脆停止销售该企业的产品,导致厂家成为渠道冲突的最大受害者,陷入极为被动的局面。

LG集团电子产品中国市场在渠道管理方面缺乏力度,在处理渠道关系上没有长远打算和战略考虑。

机构重叠，成本高

在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。

这就是营销渠道中的机构重叠现象，它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。

目前LG重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的成本压缩。

3.3LG集团电子产品中国市场营销渠道发展的机会

电子行业二、三级市场潜力巨大

因为二、三级市场的潜力正随着经济的发展而逐步转变为现实的购买力，越来越多的公司正在把二、三级市场当作主要增长点来看待。

由于二三级市场正处于待开发状态，真正进入到二三级市场的外资企业并不多，所以竞争相对较弱。

毛利率较高：

由于竞争弱，所以产品毛利率比一级市场要高；虽然单个产品的物流成本较高，但是只要销量不要太小，同时尽量减少小批量配送，那么，整体的毛利还是普遍高于一级市场。

消费者的消费能力提升

十年前，刚刚进入新世纪的中国人均GDP为800美元，十年后，这一数据有望接近4000美元。

中国消费者的购买力也大幅提升，这对电子产品的消费潜力的释放起到了直接的促进作用。

普通低附加值的电子产品供大于求的现象严重，高端个性化、技术含量高的产品则热销，并将成为未来市场的主导产品。

这就为销售产品的差异化铺平了道路。

电子商务的崛起

从2001年开始中国电子商务发展迅猛，2007年全国电子商务交易总额达2.17万亿元，比上年度增长90%。

中国网络购物发展迅速，2008年6月底，网络购物用户人数达到6329万，半年内增加36.4%。

截至2008年12月，电子商务类站点的总体用户覆盖已经从9000万户提升至9800万户。

[6]电子商务的巨大优势:

（1）满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率的增值服务;

（2）使营销过程透明化、规范化;（3）彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本“痛疾”。

（4）实现营销过程实时监控，加快响应速度。

“家电下乡”政策

作为扩大市场需求、刺激消费从而带动电子产业的重要举措之一，“家电下乡”这个非常具有中国特色的政策可谓是雪中送炭。

政府通过向符合规定的产品进行补贴，对正处于严酷经济环境下的电子制造商起到积极的推动作用。

从09年起国家两次扩大家电下乡产品和补贴范围。

下乡产品扩大到包括空调、洗衣机、电脑等在内的8大品类；下乡实施范围也从原来的3省1市试点扩展到了全国。

据商务部测算，家电下乡可以放大农村近7倍的购买力。

财政补贴家电下乡政策将至少实施4年，带动家电销售4.8亿台，累计可拉动消费9200亿元。

[9]

3.4LG集团电子产品中国市场营销渠道面临的威胁

LG集团电子产品中国市场面临国内和国际双重压力

开放商品流通业是WTO《服务贸易总协定》的重要内容之一，而其中重要组成部分是就是零售业及连锁经营的开放。

外国连锁经营企业将在更多更大的范围和空间内发展连锁店铺，以及发展自营的商品配送业务。

同时国内电子企业的崛起及营销渠道的不断完善，使得LG集团电子产品中国市场面临严峻的挑战。

3.4.2不正当竞争导致利润降低

影响消费者选择商品的最终因素还是价格和服务。

由于目前的家电连锁企业所经营的电子品牌基本相同，重复率达到90%以上，几乎没有什么差异，所以价格优势会在很大程度上影响消费者的选择，但是，商家的降价行为应该合理，不应该低于成本，否则就是低价倾销行为，不仅损害自身的利益，也是不能长久的。

另外，有些降价看似降，实际是一种过高价格的回归。

恶性竞争的出现不仅导致行业利润的降低，对行业自身的发展也是极为不利的。

4LG集团电子产品中国市场营销渠道改进建议

4.1多渠道有效结合

按产品导入节奏和市场开发不同阶段来选择进入不同类型的渠道,有机结合直供和分销形式。

如在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销渠道,为加大力度可以采用直供与分销相结合的形式,对重点终端进行助销,来带动其他分销门店的销售;等有了一定的消费者基础,市场进入发展期后,再考虑进入超级终端,这样不但进入谈判后较为主动,同时易发挥其集客能力,以消化较高进店费用。

按市场特性来有机组合。

二三级市场内,其中心城市对周边有较强的辐射能力,宜采用“中心造势,周边取量”的运作方式,所以在核心市场采用直营方式,掌控终端,加大宣销力度,搅动核心市场,形成消费流行和热销趋势后,利用其影响力,采用分销方式,进入传统分销渠道,在周边区域展开,获得规模销量。

按消费者教育和传播的节奏来有机结合。

二三级市场区域较小,需求相对感性,消费者易受口碑传播影响,从众消费心理明显,建议开始运作市场时,采用直营方式进入最能影响消费者意见领袖和尝试购买的终端,随着消费者增多和形成使用习惯后,采用分销方式,进行密集覆盖,方便顾客购买。

按产品组合和推广要求有机结合。

在多渠道运作中,向不同类型的渠道提供不同的规格和价格档次的产品是有效规避恶性竞争的手段,一般进入超级终端和中高档终端的中高价产品,需要有力的推广和助销,建议多采用直营方式进行运作,而中低端产品则主要依靠渠道的推力来展开覆盖面,建议多采用分销方式以嫁接传统分销渠道。

按区域竞争状况来有机结合。

面对强大的竞争对手在各类渠道中占有优势时,建议先采用直营方式运作传统渠道,降低重心,直供二批商或重点终端,形成对对手的有效拦截,并逐步渗透和瓦解对手的分销网络。

[8]做好二三级市场直营和分销的有效结合,除了要做到有效处理渠道冲突和进一步实现多渠道互补与协同之外,还要把握渠道变革方向,在产品建立稳固的消费者基础和竞争优势后,逐步放弃直营方式,更多地采用分销方式,最大限度地嫁接和利用渠道的资源实现销售,这是产业分工的必然。

当然,要实现二三级市场直营和分销的有机结合,做好本文阐述的这些方面,还要有相应的区域营销组织方式的调整和人力资源方面的配合。

4.2营销渠道进一步“扁平化”

由于LG已是强势品牌，且行业中商业信誉较高，可将渠道进一步“扁平化”，降低运营成本。

把握以厂家为主导的原则，首先将厂家自身具备比较优势的以及产业链中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，然后将一些不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心环节交给经销商去操作。

在实施渠道扁平化的一级市场，KA（大型商超，专业连锁）运作以厂家为主，经销商为辅，而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，厂家负责支持和指导；在以传统终端为主的二三级市场，则采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客户顾问提供帮助和指导，并提供相应的资源支持。

[2]在终端具体操作方面，经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优势，在进场谈判、促销实施和社区活动等方面承担更多的工作，同时，对于日常的终端维护活动，如终端理货、导购员管理等工作要逐步交给经销商负责；厂家则应该发挥在营销和组织方面的能力以及资源的优势，承担终端整体规划、活动策划组织和整合传播等工作，同时在终端开发和新品推广等方面要担当更多的责任。

4.3渠道成本控制

完善渠道成本控制组织.在传统管理方式下,企业的分销部门既然不承担成本控制责任,也就不需要设置相应的组织、岗位和职能。

完善渠道成本控制组织,并不一定要建立全新的或专职的管理部门,更现实可行的是,在现有组织架构下围绕成本控制进行组织、岗位、职能的创新、调整和补充,比如设立渠道成本控制领导机构。

渠道成本涉及多项业务活动和多个业务部门,单靠分销部门难以有效推进成本控制工作。

因此,建立类似渠道成本控制领导小组这样的组织就显得十分必要。

领导小组是非常设、非专职机构负责人，可以由主管分销或财务工作的公司高管担任；成员应该包括市场、销售、公关、广告、财务、物流、客户服务等部门的负责人；领导小组的主要职责包括：

推进全员成本管理工作；定期分析企业渠道成本状况；制定渠道成本管理制度；监控重大成本项目；协调成本控制工作中部门间或企业与渠道外部成员之间的矛盾和问题；审核相关部门的费用预算。

企业在对渠道进行大量物资投入的同时，应着手大力开发和建设ERP、CRM管理软件系统、网上支付系统，渠道经理们应该学习和掌握这些现代化的知识和管理工具，并在渠道间传播和普及，将渠道商纳入现代化的电子商务管理平台上来，从而提高他们的资金运做效率、客户管理和服务能力，使渠道里的高成本下来。

结束语

通过分析LG集团电子产品中国市场营销渠道的现状及优劣势，对LG集团电子产品中国市场营销渠道的构建与管理做出一些思考。

营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。

营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。

现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；LG集团电子产品中国市场渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。

参考文献

[1]LG电子中国官方网站.

[2]徐蔚琴等.营销渠道管理.电子工业出版社.2005;

[3]冯鹏义.家电营销渠道的变革与渠道策略探讨.经济问题.2006:

1

[4]MarketingManagement,NinthEdition,清华大学出版社.2002

[5]LG与渠道共赢.

[6,成栋机械工业出版社.2008

[7]

[8]崔伟.渠道营销战略与操作，中国广播音像出版社2010-08-06

[9]觊觎家电下乡“下半场”LG中国渠道大重组.

[10]企业访谈：

LG电子的战略变革.:

//c-cnc/news/newsfile