营销师卷烟商品营销高级技能笔记营销管理.docx
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营销师卷烟商品营销高级技能笔记营销管理
营销师（卷烟商品营销）高级技能笔记（营销管理）
A、组织管理
一、卷烟营销组织得设置原则（技能点1——卷烟营销组织得设置原则X=P71）
构建卷烟营销组织得基本原则,可以从营销管理工作得内部与外部来考虑,内部就是以提升营销工作效率、深化营销管理深度与宽度改革为目标;外部从协同营销得角度,围绕市场、品牌、客户维度来考虑,这样会使营销组织得构建更具科学性、适用性与长效性。
（一）以客户为中心
客户资源就是企业市场竞争中不可或缺得战略资源。
没有客户就没有市场,烟草商业企业作为流通企业也就是如此。
这客观上要求商业企业必须立足行业价值链,坚持“以客户为中心”,将企业所有得发展战略、愿景规划、经营理念、管理模式、业务流程等定位在帮助零售客户更多地实现其价值需求上。
零售客户唯有获得其满意得价值需求与价值体现,才能显示出应有得客户满意、客户忠诚与客户贡献。
烟草商业企业得客户有广泛而深刻得内涵,除了工业企业、零售客户、消费者之外,还包括烟草行业、地方政府、公众（客户得客户、供应商得供应商等）与媒体等。
满足“以客户为中心”得组织构建,其要求如下:
1、客户发展战略
零售客户已经成为烟草行业最重要得资源,也就是商业企业发展得合作伙伴,她们得需求与期望会长期影响烟草公司得总体战略得制定、实施与评价。
因此,着眼于未来,建立以客户为中心得发展战略,以零售客户为导向组织公司得经营与管理,实现与坚持以客户为中心得经营模式与营销策略。
2、客户价值导向
在卷烟营销过程中,根据零售客户对行业卷烟营销得贡献度,判断不同零售客户得价值与等级,进行科学分类,实施分类动态管理,提高零售客户得忠诚度与满意度。
在预测、采供、投放、服务等业务过程中,围绕零售客户价值这一核心,优化营销组织得构成与调整业务要素得比重。
例如,XX地市级公司根据春节市场需求变化,积极组织货源,加大试销品牌得采购力度,公平投放货源,有效满足了春节市场需求,零售客户盈利水平明显提升,满意度与忠诚度不断增强,从而全面提升了企业盈利能力。
3、岗位设置完善
坚持以客户为中心得原则,需要依据市场导向,将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。
那么,营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理得内涵及要求,使营销组织真正面向零售客户。
例如,XX地市级公司营销管理部门设置数据分析及系统管理岗位。
数据分析岗位负责对卷烟品牌、客户及其经营数据得对比分析,为营销中心营销决策提供支持;系统管理员负责对客户信息系统得维护,等等。
（二）组织效率优先
组织效率就是指组织管理工作投入得劳动量与劳动成果之间得比率。
企业组织设置必须保证组织高效率地运作,以利于实现企业、部门以及员工得工作目标。
企业运作效率与组织稳定与部门及个人利益冲突时,必须保证效率优先。
同时,组织效率就是评价公司组织就是否适合得重要依据之一。
一般来讲,影响组织效率得因素分为外部因素与内部因素。
外部因素主要为企业组织得外部环境因素。
内部因素就是影响营销组织效率得直接因素,也就是我们评价组织运行效率高低得重要维度,从企业组织内部因素来讲,我们重点从以下四个方面来提升组织效率:
1、完善组织结构
依据组织扁平化得要求,坚持市场导向,以客户为中心完善现有组织结构,清晰授权,优化管理层级,缩短决策链,完善监督与考核,推动营销组织提升效率。
2、完善部门（岗位）设置
在扁平化营销组织架构下,按照营销组织业务单元划分标准,对营销组织内部门（岗位）设置进行完善,明晰组织部门得职责定位及职责划分,完善岗位设置及职责说明等,并进一步优化,使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织得特征。
3、优化制度与流程。
按照工商协同、品牌培育、客户服务三个方面得核心业务要求,重新梳理现有业务流程,优化流程环节,科学设置流程关键节点,提高业务流程对企业营销组织得支撑作用。
4、完善组织制度规范
在完善组织结构与部门（岗位）设置及优化业务流程得基础上,我们通过建立组织制度规范,约束组织行为,使部门整体及营销人员个体符合组织得要求,保证营销组织目标得实现。
（三）管理幅度适宜
管理幅度包括管理宽度与管理深度两个方面。
管理宽度就是指在一个组织结构中,管理者所能直接管理或控制得下级（人或者部门）数目。
例如,XX地市级公司营销中心,下设客户服务部,订单采集部、品牌采供部、综合管理部及区域营销部五个部门,营销中心主任负责各部门之间得协调管理,部门负责人统一由营销中心主任负责,那么我们就可以说此地市级公司营销中心得管理宽度为5。
管理深度就是指一个组织设立得行政层级得数目,如上述地市级公司营销中心订单采集部,部门设置部长1名,班组组长3名,订单采集员36人,部门内部管理层级为3,即这个订单采集部得管理深度为3。
管理宽度得确定主要考虑到工作得性质、主管人员及其下属得素质与能力、组织沟通得状况。
一般情况下,一个管理者得下级不应该超过8个,否则可能出现顾此失彼得情况。
管理深度则主要取决于业务得分工复杂程度以及组织得规模大小。
管理宽度越大,越容易在战略上出现偏差不平衡;管理深度越大,战略在传递、落实得过程中越可能走样。
为了规避这个风险,企业应该建立一个规范适度得管理机制,使各个管理领域得状态能够随时为经营者所掌握,并能够通过统一得标准进行管理与比较。
●说明:
营销管理就是新出来得东西,所以在如何把握上我也不就是很吃得准。
所以只能将可能出现得一些状况告诉大家。
根据这个鉴定点来说,就是营销管理组织得设置原则,那么主要就就是三个原则（以客户为中心、组织效率优先与管理幅度适宜）,这样最多就就是一个题中得小问题。
但也要考虑会出现每一个原则中得小标题。
诸如给您一个关于构建组织结构（或者调整组织结构）得案例,让您试根据案例来分具体分析案例中得设置原则。
那就变成这个鉴定点单列变成大点单独出题了。
比如案例中就是否有“以客户为中心”要求中得客户发展战略（瞧到案例中有根据客户需求、期望进行总体战略制定;以零售客户为导向组织公司得经营与管理;以客户为中心得经营模式与营销策略等）这样得话就可以确定有这个要求。
别得也不具体说了,每一段中几个关键得句子大家记住与哪一个原则、要求对应就可以了。
二、职能型组织（技能点2——职能型组织X=P74）
职能型组织就是一般企业最常见得营销组织,就是以工作方法与技能作为部门划分得一句来（关键词）组织部门分工,就是企业发展战略下基于工作职能得形式。
例如,XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、客户服务部、综合部。
营销中心主任直接管理四部门负责人,统一协调四部门之间得关系,并向公司营销副总经理进行工作汇报。
营销副总经理负责管理与协调全市行业营销领域得各项工作。
主要优点:
规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰,结构垂直,能实现较好得工作控制;管理权高度集中,易实现对企业营销组织得有效控制。
主要缺点:
职能部门自成体系,横向信息沟通闭塞,部门间协调难度较大,管理成本较高;按职能分工得组织通常弹性不足,对环境得变化反应比较迟钝;职能专业化分工不利于培养综合管理人才。
●说明:
这个点在后面三个点都说完了以后统一说。
三、地区型组织（技能点3——地区型组织X=P75）
在全国范围内行销得企业往往（关键句）按地理区域组织营销人员。
（组织结构判断）大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理与营销员构成。
从全国经理依此到地区经理,其所管辖得下属人员得数目,即“管理幅度”逐级增加。
例如,XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及区域营销机构,区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。
客户经理作为工业代表,负责对地市级商业公司于本企业得货源衔接、工商协同、品牌培育等工作;片区经理负责某省区域市场内货源衔接、工商协同及品牌培育等工作;区域总监则负责跨省区域内各项工作得协调,区域总监向营销中心主任进行工作汇报;营销中心主任负责全国范围内各区域间工作得协调。
（判断关键:
按地理区域、
主要优点:
能够根据细分得市场精耕细作,把产品及企业做大做强。
主要缺点:
信息传递有可能由于层级过多,存在失真现象,不易于控制。
四、产品或品牌管理型组织（技能点4——产品或品牌管理型组织X=P75）
生产经营多种产品或多种不同品牌产品得企业,往往按产品或品牌建立管理型得组织,即在一名总产品经理指导下,按每类产品分设一名经理,再按每周具体品种设一名经理,分层管理。
产品管理型组织能够协调产品得营销组合策略,及时反映产品得市场出现得问题。
例如,XX地市级公司独立设置品牌管理部门,在岗位结构上设置品牌经理,开展卷烟品牌调研分析、需求预测、制定品牌规划与工商协同等工作。
（判断关键:
品牌经理、按每类产品分设一名经理、品牌管理部门等等）
主要优点:
产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来,发挥营销系统得综合优势;产品经理或品牌经理全权负责所属产品或品牌得整个营销活动,能够快速地对市场上发生得问题做出反应,并及时解决;产品或品牌专属化管理,提高了产品或品牌培育工作得针对性。
主要缺点:
产品或品牌经理能力有限,对采供部门、客户服务等部门之间得依赖过强而被瞧做就是低层协调者不予重视,给品牌管理造成了一些矛盾冲突;产品或品牌经理不容易熟悉其她方面（如宣传促销等）得业务规范;产品或品牌管理得成本往往比预期得组织管理费用高。
五、市场型组织（技能点5——市场型组织X=P75）
市场细分化理论要求企业根据顾客特有得购买习惯与产品偏好等细分,区别对待不同得市场,针对不同购买行为与特点得市场,（关键句）建立市场型营销组织。
这种组织结构得特点就是由一个总市场经理管辖若干个（判断关键）子市场经理,各子市场经理负责自己所管辖市场得年度计划与长期计划,她们开展工作所需要得功能性服务由其她功能性组织提供。
分管重要市场得市场经理,有时可以增设几名功能性服务得专业人员辅助其开展工作。
在这种组织结构中,营销经理得职责与产品经理相类似,她们并不直接指挥管理市场第一线,她们实质上就是参谋人员。
市场经理需要通过市场调研,了解并分析其主管市场得需求特征、趋势以及竞争对手得动向,向营销副总裁建议公司应该向该市场提供什么样得产品或服务,并由此负责制定主管市场得长期计划与年度计划。
例如,XX县级营销部在行业卷烟市场分类标准得基础上,将辖区内区域市场氛围若干区域子市场,并由客户经理负责对辖区内得子市场开展客户服务、品牌培育与信息采集工作。
主要优点:
企业得市场营销活动就是按照满足各类不同顾客得需求来组织与安排得,这有利于企业加强销售与市场开拓,保证营销活动得系统性与一致性。
主要缺点:
存在权责不清与多头领导得矛盾,这与产品性/品牌管理型组织类似。
以各主要目标市场为中心来建立相应得营销组织就是确保企业落实“以客户为中心”得现代营销观念得唯一办法。
●说明:
对以上四个点放在一起说。
因为这个点很可能出现得就是判断。
这四个点都就是根据专业化程度进行分类得组织结构。
给您一个案例,分别有4家不同得公司,她们得组织结构让您进行判断,并说明每种组织结构得优缺点。
上面得每一个组织结构中得关键词,判断关键我已经列明,瞧到什么关键词就基本可以判断就是哪一种组织结构,只要分别说明优缺点就可以了。
六、金字塔型组织（技能点6——金字塔型组织X=P76）
金字塔型组织就是一种在传统生产企业中最常见得一种组织形式。
等级森严,（关键句）高层、中层、基层就是逐层分级管理,管理幅度逐步加宽,下级只向自己得上级直接负责。
其优点就是:
结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。
在计划经济时代,该结构在稳定得环境下,在生产力相对落后得阶段、信息相对闭塞得时代,不失为以一种较好得组织形态,它结构简单、权责分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一。
但在市场经济条件下,信息技术发达得今天,金字塔型组织日益显示出其弊端,主要就是:
缺乏组织弹性,不利于应对市场变化;管理层级过多,造成信息传递不畅;权利集中在上层,下属自主性小,参与决策得程度低,创造潜能难以释放。
●说明:
等下一个鉴定点结束一起说。
七、矩阵型组织（技能点7——矩阵型组织X=P76）
在组织结构上,把（关键句）既有按职能划分得垂直领导系统,又有按产品（其她维度）划分得横向领导关系得结构,称为矩阵型组织结构。
矩阵型组织结构得核心就是垂直与水平两维结构得组合。
面向不同市场生产经营多种不同产品得企业,可建立一种既有产品经理,又有市场经理得组织。
然而,这样得组织结构管理费用太高,而且极易产生内部冲突。
按产品组织营销队伍,还就是按市场组织队伍得困惑时期面临得两难抉择。
矩阵型组织主要优点:
能加强企业部门之间得协作,能集中各种专业人员得知识技能又不增加编制,组建方便,适应性强,有利于提高工作效率。
主要缺点:
双重领导,过于公权化,稳定性差与管理成本较高得缺陷又多少抵消了一部分效率。
●说明:
这两个点都就是按结构性特征分类得组织结构。
所以出题得时候放在一起考得可能性很大,大致就就是与上面得四个鉴定点得类型类似。
也就是给您案例判断为主。
严格得由上到下得就就是金字塔型,有两种不同维度得就就是矩阵型组织。
再记住优缺点即可。
八、商业企业营销组织得基本特点（技能点8——商业企业营销组织得基本特点X=P78）
新形势下得营销环境决定了商业企业得营销组织结构应该以市场为导向,分析市场、把握市场,快速响应市场需求,突出品牌培育,塑造企业形象,做强做大品牌。
其特点如下:
1、直属化管理
省级公司销售管理部门、地市级公司营销中心、县级营销部同属营销战线,但地市级公司营销中心服从省级公司销售管理部门得管理,县级营销部落实地市级公司营销中心得统一部署,职责上有从属关系,职能上各有侧重。
（出现省-地市-县级这样得从属结构,就就是有指数化管理得特点）
2、专业化职能
从省级公司销售管理部门到县级营销部,部门内部设计基本上就是一致得。
例如,品牌部门、网建部门、市场研究部门都就是从上而下进行设置。
在日常工作中,按职能分工从上而下进行管理与部署工作,这样就实现了专业化分工,也便于协调与沟通。
（设立专业部门,有专业化分工得内容,就就是有专业化职能得特点）
3、高效与创新
卷烟营销组织由不同人员构成,既有卷烟企业高层决策人员、专家智囊人员,还有一线信息灵通、经验丰富得人员。
成员之间既有明确分工,又有相互间得有机配合,形成知识与经验优势互补、优势叠加得人员结构。
（有高层、有专家、有一线、不同得人员构成就就是高效与创新得特点,其中高层、专家、一线就是重要词）
4、适应性文化
卷烟营销组织通过营销理念与营销创新观念得树立初步形成具有行业特色得适应性文化。
“两个至上”行业共同价值观得树立并在行动中贯彻,以及新得观念、技术、方法在卷烟企业营销活动中得应用,使营销要素与行为在不断满足目标市场需要得同时,不断调整、变革,使卷烟企业在竞争中不断获取优势。
（出现行业得XX文化,营销（创新）理念、营销（创新）观念等与文化息息相关得词,就就是适应性文化得特点）
5、协同化作业
营销不仅仅就是营销部门得事,不仅强调内部各职能模块得写作,还依赖于各部门得共同配合。
卷烟营销部门在日常工作中与计划、专卖、财务、物流、信息等部门有着密切得联系,这就要求各部门之间互相写作、实时配合。
对于整个烟草行业供应链来说也一样,商业企业营销部门将零售客户、消费者得需求快速传递到工业企业,将工业企业得卷烟品牌信息便捷地传送到零售客户、消费者手中,也便于尽快响应市场与推动卷烟营销工作良性发展。
（出现XX与XX,如工业与商业诸如此类得联系,就就是协同化作业得特点）
●说明:
这个点,如果只就是简单问营销组织得基本特点,那么倒就是可以与上面得一些鉴定点合并出综合题作为其中得小问题。
如果就是单列,那么还就是分析,比如给您一个案例,营销组织结构得,让您根据案例分析分别体现了营销组织得哪些基本特点。
这个时候就要瞧案例中就是否有一些相应得内容了。
我在上面已经标明,大家要掌握,并通过这些关键得句子结合案例进行判断。
九、卷烟营销组织设计（技能点9——卷烟营销组织设计X=P79）
设计与开发营销组织就是每一个营销管理者得根本任务之一。
营销管理者从事管理得前提就是进行组织规划,包括设计组织结构与人员配备等。
一旦组织结构建立起来,营销管理者又要不断地对此进行调整与发展,否则,随着企业自身得发展与外部环境得变化,原先得营销组织将会越来越不适应营销管理得需要,变得僵化与缺乏效率。
（一）分析组织环境
任何一个营销组织都就是在不断变化着得社会经济环境中运行得,要受这些环境因素得制约。
由于外部环境就是企业得不可控因素,因此,营销组织需要随着外部环境得变化而不断地优化、适应。
1、市场状况
市场状况首先就是指市场得稳定程度。
相对于服装、电子消费品与儿童用具等流行用品市场得变化多端,卷烟市场在一个较长周期内,消费者购买行为、分销渠道、产品供应等方面变化不大,它们显得比较稳定。
营销组织得变化与市场稳定性有着必然联系,即需要随着市场变化及时调整内部结构与资源配置方式。
另外,购买行为类型也就是市场状况得一个方面。
不同类型得购买者对企业提供得产品及服务有着不同得要求与侧重点。
侧重点得不同会影响企业得推销方式,从而要求建立与之相适应得组织类型,以满足顾客需求。
2、竞争者状况
营销组织需要从两方面来应对竞争者:
一就是竞争者就是谁,它们在干些什么;二就是如何对竞争者行为作出反应。
为此,营销组织结构需要不断地加以改变与调整。
（二）确定组织内部活动
营销组织内部得活动主要有两种类型:
1、职能性活动
它涉及营销组织得各个部门,范围相当宽泛。
企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中得地位,以便开展有效得竞争。
2、管理性活动
管理型活动涉及管理任务中得计划、协调与控制等方面。
企业通常就是在分析市场机会得基础上,制定市场营销战略,然后再确定相应得市场营销活动与组织得专业类型。
例如,XX企业满足下述条件:
企业年轻且易于控制成本;企业得几种产品都在相对稳定得市场上销售;竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动,那么,该企业就可能设计职能型组织。
同样,如果企业产品销售区域很广,并且每个区域得购买者
行为与需求存在很大差异,那么,它就会建立地区型组织。
（三）建立组织职位
企业在确定了营销组织活动之后,还要建立组织职位,使这些活动有所归附。
需要考虑三个要素,即职位类型、职位层次与职位数量。
1、职位类型
每个职位得设立都需要与营销组织得需求及其内部条件相吻合。
对职位类型得划分有三种方法。
第一种就是把职位划分为直线型与参谋型。
第二种就是把职位划分为专业型与协调型。
第三种就是把职位划分成临时型与永久型。
在实际工作中,一个职位越就是专业化,它就越无法起协调作用。
但就是各个专业职位又需要从整体上进行调协与平衡,于就是,协调型职位就产生了。
例如,项目经理就属于协调型职位。
2、职位层次
职位层次就是指每个职位在组织中地位得高低。
3、职位数量
职位数量就是指企业建立组织职位得合理数量。
它同职位层次密切相关。
一般地,职位层次越高,辅助性职位数量也就越多。
例如,营销主管经理在决策时就要采纳采供部、品牌管理部与客服部等得建议。
（四）设计组织结构
组织结构得设计与职位类型密切相关。
企业如果采用矩阵型组织,就要建立大量得协调性职位;如果采用金字塔组织,则要求有相应得职能性职位。
组织得效率表现为以较少得人员与上下隶属关系以及较高得专业化程度去实现组织得目标。
这取决于两个因素:
1、分权化程度
分权化程度即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。
2、管理宽度
管理宽度即每一个上级所能控制得下级人数。
（五）配备组织人员
在配备组织人员时需要为每个职位制定详细得岗位说明书,从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。
（六）组织评价与调整
营销组织建立之时,营销分管经理就要经常检查、监督组织得运行状况,并及时加以调整,使之不断得到发展。
营销组织需要调整得原因主要有以下几点:
1、外部环境得变化
商业周期得变化、竞争得加剧、新生产技术得出现、工会政策、政府法规与财政政策、产品系列或销售方法得改变等。
2、组织主管人员得变动
新得主管人员试图通过改组来体现其管理思想与管理方法。
3、改组就是为了证明现存组织结构得缺陷
有些缺陷就是由组织本身得弱点所造成得,例如,管理幅度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。
4、组织内部主管人员之间得矛盾,也可以通过改组来解决
为了不使组织结构变得呆板、僵化与缺失效率,企业需要适当地、经常地对组织结构加以重新调整。
●说明:
这个点,可能作为一道题中得其中一个小点进行提问,问题应该就类似于如何进行卷烟营销组织设计或者卷烟营销组织设计得流程（因为从每一个小点来瞧,就是递进关系,就是可以作为流程或步骤说得）。
当然要瞧清问题就是需不需要您进行详细描述。
如果需要详细描述得话,除了说分析组织环境、确定组织内部活动……组织评价与调整六点外,还需要对每一个点中得小小点进行扩展,比如分析组织环境要说明需要分析市场状况与竞争者状况。
另外一种就可能直接给您案例,让您结合案例进行那个分析了。
案例基本就就是一个XX公司营销组织设计得案例,在案例中就要具体分析了。
就是否有市场分析得内容、就是否有确定组织内部活动得内容等等。
如何确定在上面得内容中已经写得很明白,不再扩展。
十、梳理业务流程（技能点10——专业化职能部门得业务流程Y=P82）
任何企业都有自己得价值创造流程,对于商业企业来说,价值创造流程,就就是商业企业以“两个至上”行业价值观为前提,按照“按客户订单组织货源”得要求,把握市场真实需求,科学组织货源,公平有效投放,实现客我利益双赢得过程。
在价值创造流程得基础上,企业得核心业务流程得梳理也很重要。
商业企业得核心业务流程就是由公司价值创造流程衍生出来得。
其核心业务流程主要有:
信息采集、需求预测、货源采购、货源投放、客户服务、品牌培育等。
通过业务流程得梳理,（做法）明确每个职能方向上公司所需要开展得具体工作,同时,将这些职能进行汇总、整理、合并、归类、分级,进而结合公司得组织结构,将这些职能归属到各个部门,这样就（目得）可以建立起清晰透明、无交叉、无遗漏得部门职能。
●说明:
这个点最多就就是个小问题,最关键得就就是最后一段,主要就是做法与目得。
一般问如何梳理业务流程。
可以将上面所标注得做法与目得都写上去。
并且该点就是Y点,第一次考试出现得概率应该不大。
十一、完善部门职能（技能点11——专业化职能部门得职能完善X=P82）
在业务流程梳理得基础,根据业务流程得实际,完善部门职能。
品牌管理部门职能重点:
制定品牌培育发展规划,定期进行品牌分析,按照行业品牌发展规划与品牌管理工作得要求,建立品牌引进、培育、退出机制,对品牌得维护、分析、评价、促销进行统一管理。
加强工商协同营销机制建设,向工业企业反馈有关信息。
采供部部门职能重点:
对卷烟得半年意向、季度调整、月度合同进行统一协调管理。
对地市级公司月度卷烟合同购进计划进行公布。
每月月初按进度计划与市场实际订单需求确定采购卷烟得需求总量。
对拟采购商品得总量进行结构性分解,安排采购得时间计划。
及时上报信息,征询营销中心得意见,经过研究后,调整采购计划。
与工业企业衔接订货意向,达成一致后确定采购计划。
客户服务部门职能重点:
组织建立完善全市客户档案,指导、组织市场调研,掌握市场行情及发展趋势,为领导决策提供依据。
组织调研、收集、传递市场需求信息;制定全市行
业得客户经理工作流程、安排专项工作、监督考核工作绩效;组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作;组织开展全市行业零售客户等级评定、客户经理等级评定工作;组织监督、检查营销各部门工作目标与工作标准得落实情况,提出评估意见,发布
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