卷烟商品营销控制.docx
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卷烟商品营销控制
《卷烟商品营销员》之营销操纵
之 第四节营销操纵
一、营销操纵的定义与步骤
操纵的是治理的差不多职能之一，假如把制定打算、实施打算和操纵打算看作一个周而复始的过程，那么，操纵既是一个循环的结束，又是新循环的开始，在市场营销治理中也是如此。
营销操纵是指企业对营销执行情况进行检查与评估，了解打算与实线是否一致，找出两者之间的偏差及造成偏差的缘故，并采取修正措施以确保营销打算有效执行。
打算与实施过程中的现实并不总能保持一致，在实施中常常会出现各种意外的情况。
同时，战略和打算本身也可能有某些不符合实际的地点。
实践证明，企业的日常业务活动假如不通过操纵，战略和打算往往会落空。
因此，企业必须进行有效地营销操纵，操纵有助于及早发觉问题，幸免可能的事故，查找更好的治理方法，充分发掘企业的潜力。
（二）营销操纵的步骤
1．确立操纵标准
进行操纵首先要有标准。
营销打算，尤其是营销打算下达的各项指标，是营销操纵工作应遵循的差不多标准。
然而，由于打算是事先制定的，许多内容没有也不可能加以详细讲明。
因此，营销操纵的第一步确实是依照营销打算和营销目标的总的要求，给一些重要的工作制定专门的标准。
2．发觉偏差
确定工作标准以后，紧接着确实是将实际工作情况和标准进行比较，发觉偏差。
具体来讲，发觉偏差包括以下工作内容：
（1）测定或预测工作结果包括测定已产生的结果和立即产生的结果。
不管哪种结果，都要以收集大量的信息为基础，同时收集的信息要及时可靠。
只有用预测的工作结果与营销目标进行比较，才能发觉已发生或立即发生的问题，找出偏差，操纵工作才能有效地进行。
（2）进行结果与目标的比较将测定或预测的结果与营销目标进行比较，可能会发觉三种情况：
一是无偏差，执行结果与营销目标完全一致；二是正偏差，执行结果超过了营销目标的要求；三是负偏差，执行结果低于营销目标的要求。
第一种情况最理想，讲明打算执行的结果是令人中意的，然而在营销活动中，这种情况极为少见。
大多数时候属于第二、三种情况，不管是第二种依旧第三种情况都讲明执行结果与打算发生了偏离。
第二种情况尽管结果超过了预期目标的要求，然而从操纵的角度来讲，除了对某种产品的市场需求特不旺盛、市场潜力特不大等少数正偏差外，多数正偏差同负偏差一样，也是消极因素，属于纠正的对象。
（3）界定偏差即对偏差给予确切的讲明，划清它与相关问题的界线。
具体来讲，包括以下内容：
①偏差的性质应弄清发生的偏差是正偏差依旧负偏差，是关键性的偏差依旧一般性的偏差，是第一次发生或间或发生的偏差依旧经常重复发生的偏差等等。
②偏差的范围应弄清发生的偏差是孤立的依旧普遍存在的，偏差的幅度有多大，是否在容许值范围内，是在减小依旧在接着扩大等。
③偏差发生的地点应查明偏差发生在哪个部门、岗位和环节，弄清偏差发生的确切地点和部位。
④偏差发生的时刻应分析偏差发生在什么时刻，是在淡季依旧旺季，是平常依旧节假日等等。
通过这几个方面的分析，便能够把与偏差产生无关的因素排列在外，为进一步查明偏差特不是负偏差产生的真正缘故奠定基础。
3．分析偏差产生的缘故
为了纠正偏差，必须在界定偏差的基础上查明偏差发生的缘故。
偏差的产生往往有多方面的缘故，受多种因素的阻碍。
其中，要紧的缘故有：
打算执行不力，打算制定不合理，或两者兼而有之。
因此，在分析偏差产生的缘故时，应着重从这几个方面来加以分析：
（1）从执行情况来分析偏差产生的缘故可从以下三个方面来进行分析：
第一，按营销目标要求行事的情况，包括有关职能部门及其治理者是否认真贯彻了营销打算，是否依照企业的营销目标确定了部门目标和个人目标，部门目标和个人目标是否与企业营销总目标差不多一致；第二，营销打算措施贯彻的情况，包括是否按企业的营销策略制定了具体的营销政策和措施，是否为解决营销打算中的瓶颈问题而采取了专门措施，是否为应付打算执行过程中发生的意外事件采取了应变措施；第三，按营销打算要求使用资源的情况，包括有关部门是否合理地使用了人力、物力、财力和技术资源，是否对关键的、重点的营销打算目标给予了充分的资源保证。
（2）从打算制定情况分析偏差产生的缘故除了从打算执行环节分析产生的缘故外，还应当从打算制定的情况来分析偏差产生的缘故。
分析打算制定情况可从以下三个方面进行：
第一，外部环境在打算期内是否发生了事先未预料的重大变化；第二，打算目标即在制定打算时对内部条件的可能是否过于乐观或悲观，因而使打算目标过高或过低，超过或低于实际可能；第三，打算措施即打算中所提出的要紧措施是否得当，是否切合实际。
（3）从打算执行和打算制定两个方面同时分析偏差产生的缘故假如偏差的产生既有打算执行不力的缘故，又有打算制定脱离实际的问题，就需要进一步分析两者之中哪一种的阻碍更大，分清要紧缘故和次要缘故，为纠正偏差提供依据。
4．纠正偏差
弄清偏差产生的缘故之后，就要对症下药，采取纠正措施。
纠正措施有临时性措施、矫正性措施和预防性措施等几种类型，关于已发生的偏差假如其产生的缘故比较简单，可先采取临时性措施，使问题临时得到缓解，然后再采取矫正性措施加以纠正。
关于立即发生的偏差应采取预防性措施加以防范。
所谓预防性措施是依照预测信息而采取的防患于未然的纠偏性措施，它能够使问题消灭在萌芽状态之中。
上述三种纠偏措施中，最常用的是矫正性措施，它是一种着眼于消除偏差产生的根源、使偏差得到完全纠正的措施。
矫正性措施要紧有三种形式：
1）针对打算执行不力而采取的矫正性措施即通过改善打算执行条件，纠正打算执行不力以及部门目标和个人目标与企业营销目标不一致等问题，使结果趋近于打算目标。
（2）针对打算制定不切合实际所采取的矫正性措施即依照实际情况对原定打算目标过高或过低的情况加以修正。
（3）同时在打算制定和打算执行两方面采取矫正性措施即一方面对原定打算中某些不切合实际的部分加以修正。
另一方面对打算执行的措施加以补充和完善。
需要强调提出的是，在采取以上纠正偏差措施过程中，对打算目标的调整或更改应持慎重态度。
一般应在通过改善打算执行条件仍难见显著成效时，才考虑对打算目标加以调整或更改，同时应严格按打算调整的程序进行。
调整打算目标还应选择适当的时机，最好是在实现了某一时期目标之后进行，以免打乱正常的营销业务活动秩序。
二、营销操纵的差不多类型
营销操纵有专门多种类型，不同类型的操纵具有不同的特点。
为了搞好营销操纵工作，可按不同的标准对营销操纵加以分类。
（一）按照营销操纵活动的侧重点和时刻参照系分
可将营销操纵分为前馈操纵、同步操纵和反馈操纵。
（1）前馈操纵是以以后为立足点的操纵。
是将预测的执行结果与预先设定的目标加以比较，事先发觉可能出现的偏差，并采取预防措施对可能出现的偏差加以纠正的活动过程。
前馈操纵较常见的是对各种营销资源投入的操纵，包括对人力、物力和财力的操纵。
这些资源的适时和适量投入，是确保以后的执行结果达到营销目标的先决条件。
（2）同步操纵是对正在进行之中的工作加以监督和调控，以确保执行结果达到预期目标的活动过程。
这种操纵的差不多方式是营销治理人员对营销活动的直接指挥和监督。
通过指挥和监督，一方面指导下级按正确的方法和程序开展工作，另一方面监督下级的工作过程以保证达到预期的成果。
在营销活动中，同步操纵对确保产品质量和服务质量极为重要。
国外推行的全面质量治理实际上确实是对产品质量实施的一种同步操纵，通过这种操纵，使产品质量问题在过程之中及时得到解决。
同样，企业在开展售中服务时，也有一个同步操纵的问题。
搞好同步操纵，最关键的是信息要灵敏，要及时发觉问题，并找出问题产生的缘故，以便采取果断措施，将问题消灭在萌芽状态之中。
（3）反馈操纵是依照过去的工作情况，去调整以后的行为。
它侧重于企业营销活动的结果而不是过程，其差不多假设是过去的结果能够指导以后的行为。
由于这种操纵立足过去，是以已发生的、过去的问题为基础的，并要通过信息反馈、分析缘故、消除阻碍目标执行的因素等过程，因而是一种滞后的操纵。
它关于已发生的问题以及已造成的损失完全无能为力，只能为以后的工作提供某种指导和借鉴。
上述三种操纵形式彼此之间既有区不又有联系。
它们的区不要紧在于各自的侧重点不一样。
它们的联系表现在差不多上对同一对象的操纵，操纵的内容是互相衔接，同时操纵的目标差不多上相同的，即差不多上为了纠正实际工作中偏离打算和预期目标的问题。
三种操纵形式各有所长，互相补充，在营销治理工作中应三管齐下，同时并用，以便使实际执行结果与打算目标发生的偏差降低到最低限度。
（二）按操纵对象分
可将营销操纵分为成果操纵和过程操纵。
（1）成果操纵是对营销活动最终结果的操纵。
它是将实际执行的结果与打算所确立的目标进行比较，发觉偏差并采取纠偏措施的一系列活动。
（2）过程操纵是对营销活动程序、营销活动各个环节以及营销方法和营销手段的操纵。
两种操纵形式各有利弊，应依照不同情况有选择地加以采纳。
例如，对广告创意人员和销售人员就适宜于采纳成果操纵方法，而对广告制作和销售服务工作，则适合采纳过程操纵方法。
（三）按操纵手段分
可将营销操纵分为直接操纵和间接操纵。
（1）直接操纵是营销治理人员采取命令、指示等行政手段实施的操纵，它具体表现为对下属人职员作的直接指挥与监督。
（2）间接操纵是指采取经济手段或改变工作环境和条件等非行政手段实施的操纵。
间接操纵作用的过程比较缓慢，但却比较持久。
在营销操纵工作中，要两种形式同时并用或交替使用。
（四）按操纵主体的分
可将营销操纵分为集中操纵与分散操纵。
（1）集中操纵是由高层治理层对下属及其从事的活动实施的统一操纵。
（2）分散操纵是按照分层负责的原则由各级治理者自主实施的操纵。
集中操纵有利于使企业的营销活动保持高度统一，充分利用各种资源；分散操纵有利于调动基层治理人员的积极主动性。
两者各有千秋，应按“大权独揽，小权分散”的原则，确定哪些活动应实行集中操纵，哪些活动适合采取分散操纵，幸免简单化和一刀切。
三、营销操纵的原则
为了提高营销操纵的效率，除了应遵循一定的程序外，还应坚持以下原则：
（一）打算性原则
打算与操纵是一个问题的两个方面。
打算离不开操纵、操纵离不开打算，二者互相联系、密不可分。
因此，操纵必须以打算为依据，必须按照打算紧密地结合起来，才能提高操纵的有效性，进而提高整个营销治理的水平。
（二）系统性原则
营销操纵是一个有机的系统。
从操纵的要素来看，营销操纵包括了目标、结构、技术和人员等因素；从操纵的内容来看，营销操纵包括了产品、价格、分销渠道和促销等互相联系、互相制约的子系统。
为了提高营销操纵的有效性，必须坚持系统性原则，一方面，明确规定各子系统操纵的性质、范围和标准，另一方面明确指明各子系统之间的相互作用和阻碍，把各子系统的局部操纵与整个营销系统的总体操纵有机地协调起来，发挥营销操纵系统的整体效果。
（三）客观性原则
操纵离不开客观性要求，对各项营销活动的评价必须坚持客观性原则。
操纵是按一定的标准来进行的，这些标准必须客观、科学，同时是能够测定考核的。
否则不仅不能正确地发觉偏差，而且会阻碍被操纵对象的士气，挫伤下属人员的积极性。
（四）适时性原则
操纵必须在发生偏差时，能够迅速地发觉，及时地纠正或者是在偏差未出现之前，能够预测出可能产生的偏差，并提早采取防范措施，做到防患于未然，这确实是所谓适时性原则。
坚持这一原则，能够使营销治理人员尽早发觉乃至预测到偏差的产生。
从而能够将各方面的损失降到最低程度，因此，应健全和完善操纵信息系统，及时将可靠的信息传递给有关人员，随时掌握工作的进展情况，做到心中有数。
（五）灵活性原则
操纵是以打算为依据的，而打算在执行过程中，由于受许多事先难以预料因素的阻碍，而变得不切合实际或僵化，与实际情况出入太大。
因此，操纵系统必须具有适应变化的灵活性。
切忌生搬硬套，把操纵工作同不切实际的打算或无用的打算捆在一起。
（六）精确性原则
所谓精确性原则是指操纵系统所掌握并向治理者提供的信息情报必须精确无误。
假如操纵系统提供的信息情报不精确或不真实，就会导致决策的失误。
其结果，不仅不能纠正出现的偏差，而且会造成不必要的损失。
例如，假如操纵系统提供的有关某种产品销售量的信息大大超过实际销售量，营销治理者就会认为该种产品不需要再作广告宣传了，从而作出减少或取消该种产品的广告宣传的决策。
可见，不精确的信息情报会导致治理者作出错误的决策，而错误的决策会给企业造成严峻不良的后果。
四、营销操纵的方法
企业的营销操纵要紧有年度打算操纵、盈利能力操纵、效率操纵和战略操纵四种不同的方法，下面分不介绍这四种方法。
（一）年度打算操纵
年度打算操纵要紧是检查营销活动的结果是否达到年度打算的要求，并在必要时采取调整和修正措施。
年度打算操纵的目的是确保企业实现年度打算中所确定的销售额、利润和其他目标的实现。
年度打算操纵的中心是目标治理。
年度打算操纵过程分为四个步骤：
第一，治理者必须确定年度打算中的月度目标或季度目标，作为水准基点；第二，建立反馈系统，监督营销打算的实施情况；第三，对打算实施中出现的严峻偏差的缘故作出推断；第四，采取修正措施，或是调整打算，使之与变化中的实际相适应，或是纠正打算执行过程中出现的偏差。
治理者可运用四种方法来衡量打算的执行绩效，它们是销售分析、市场占有率分析、营销费用与销售额的比率分析和顾客中意度追踪。
1．销售分析
销售分析确实是衡量并评估实际销售额与打算销售额之间的差距。
要紧有两种方法：
（1）销售差距分析用来衡量不同因素对出现的销售差距所起的不同的阻碍。
例如：
假设某企业年度打算规定：
某种产品第一季度销售4000件，单价1元，总销售额4000元，季度末实际销售3000件，且售价降为0.8元／件，总销售额为2400元，比打算销售额减少40％，差距为1600元。
造成那个差距的缘故是价格下降和销售量减少，但两者对这一结果的阻碍是不同的，以下的计算能够看出各自的阻碍程度：
价格下降的差距=（1-0.8）×3000=600元
由于价格下降造成的损失在差距中所占比重为：
600÷1600×100％=37.5％
销售量减少的差距（4000-3000）×1=1000（元）
由于销售量减少造成的损失在差距中的比重为：
1000÷1600×100％=62.5％
可见，约有三分之二的差距是因为没有实现预期的销售数量，企业应该对销售目标未能完成的缘故进行深入的分析研究。
（2）微观销售分析这项分析将对上述问题作出答复。
微观销售分析是分不从产品、销售地区以及其他有关方面考察其未能完成预定销售额的缘故。
假设该公司在A、B、C，三个地区销售，预期销售量分不为1500件、500件、2000件，共4000件。
而实际销售量分不为1400件、525件、1075件，共3000件。
如此，按预定销售量计算，地区A完成93%，地区B完成105％，地区C完成54％，差距分不是-7％、5％、-46％。
显然，地区C是造成销售如此糟糕的缘故，可能是因为该地区的销售代表失职、强大竞争者的进入、居民购买力的下降等，从而需要加强对该地区营销工作的治理。
2．市场占有率分析
市场占有率分析即对企业及其各类产品的市场占有率进行分析。
企业的销售额并不能表明企业在市场上的竞争地位，只有市场占有率分析才能显示出企业竞争地位的变化。
企业销售额的增长，可能是由于企业营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的企业都受益。
市场占有率正是剔除了一般的环境阻碍来考察企业本身的经营工作状况。
治理者要紧密关注企业市场占有率的变化情况，假如企业的市场占有率上升表明企业的营销绩效提高，在市场竞争中处于优势；反之，则表明企业在市场竞争中失利。
市场占有率分析一般有四种市场占有率指标能够运用，即整体市场占有率、目标市场占有率、相对（三个最大竞争者的）市场占有率和相对（最大竞争者的）市场占有率。
分不讲明如下：
（1）整体市场占有率指企业销售额（或销售量）占整个行业的百分比，它反映企业在本行业中的实力地位。
使用那个指标需作两项决策，一是市场占有率是用销售量表示依旧用销售额表示，二是正确确定行业的范围。
（2）目标市场占有率指企业销售额在其目标市场上所占的比重。
一个企业的目标市场占有率总是大于其在整体的市场占有率。
企业的首要任务是在其目标市场上占据有利位置，那个目标达到后，就应努力扩大其目标市场占有率。
（3）相对（三个最大竞争者的）市场占有率即企业销售额与三个最大竞争者销售额总和的百分比。
如某企业的市场占有率是30％，而它的三个最大的竞争对手的市场占有率分不是20％、10％、10%，则该企业的相对市场占有率是75％（30／40）。
一般来讲，相对市场占有率高于33％的企业被认为是实力较强的企业。
（4）相对（最大竞争者的）市场占有率即企业销售额与其最大竞争者的销售额的百分比。
相对市场占有率超过100％，表明该企业是市场领导者；相对市场占有率等于100％，表明企业与最大竞争者不相上下,相对市场占有率上升，意味着该企业的市场成长速度快于最大竞争者的速度。
市场占有率波动的缘故专门多，要从实际动身具体分析：
（1）市场占有率的下降，可能出于企业在战略上的考虑有时候，企业调整经营战略、市场营销战略，主动减少一些不能营利的产品，使总销售额下降，阻碍到市场占有率。
假如企业的利润反而有所增加，这种市场占有率的下降确实是能够同意的。
（2）市场占有率的下降，也可能是由于新竞争者进入市场所致通常，新的竞争者加入本行业的竞争，会引起其他企业的市场占有率在一定程度上有所下降。
（3）外界环境因素对参与竞争的各个企业的阻碍方式和程度往往不同例如，原材料价格的上涨，会对同一行业的各个企业都产生阻碍，但不一定所有企业及同类产品都受到同样的阻碍。
有些企业推出创新的产品设计，在市场上争取到较多的客户，市场占有率反而可能上升。
（4）分析市场占有率，要结合市场机会同时考虑市场机会大的企业，其市场占有率一般应高于市场机会小的竞争者，否则其效率就有问题。
3．营销费用率分析
年度打算操纵不但要保证销售和市场占有率达到打算指标，而且还要确保营销费用不超支。
那个地点要看的关键百分比是营销费用与销售额之比。
例如，某公司那个比率为30％，其中所包含的5项费用占销售额的比率分不是：
人员推销费15％，广告费5％，营业推广费6％，营销调研费1％，营销行政治理费3％。
治理者应该监控这些营销开支比率，并操纵在一定限度内。
假如某项费用率变化不大，处于安全范围内，则不必采取任何措施。
假如变化幅度过大，或上升速度过快，以至接近或超出操纵上限，则必须及时采取有效措施。
有时即使费用率仍在安全范围之内也应加以注意。
4．顾客态度追踪
年度打算操纵除了采取上述定量操纵手段外，也采纳一些定性衡量标准。
比较常见的一种定性操纵手段是顾客态度追踪。
所谓顾客态度追踪，确实是通过一定形式和程序，对顾客购买企业产品后的意见、感受、建议系统地加以反馈。
通过顾客态度追踪，能够及时发觉顾客、经销商对本企业产品所持态度的变化。
从而使得营销治理部门能够在这种变化尚未对企业销售额产生不利阻碍之前，提早采取改进措施，顾客态度追踪要紧有以下几种形式：
（1）投诉和建议制度通过设置专门的机构或配备专职人员，系统记录、分析和答复顾客的书面和口头投诉，鼓舞顾客对企业的产品及服务提供反馈意见。
（2）顾客调查小组即选择部分有代表性且愿与企业配合的顾客，组成一些顾客调查小组，采纳电话访问或邮寄征求意见表的方式，定期征求他们对企业的态度。
这些小组比投诉和建议制度反映的顾客态度更有代表性。
（3）抽样调查企业采取随机抽样的方法，定期向顾客发送征求意见表，让顾客对企业营销人员的态度和服务质量加以评价。
征求意见表通常采纳五级评分制，例如在征求顾客对营销人员服务的态度时，让顾客在“特不不中意、不中意、一般、中意、特不中意”中选择一项。
这些资料通过整理、汇总以后，送交给营销治理人员。
依照这些资料，营销治理人员便可了解目前顾客对企业各项服务的评价和态度，并从中找出差距和问题。
（二）营利能力操纵
除了年度打算操纵，企业还要从产品、地区、顾客群、分销渠道和订单规模等方面，分不衡量它们中的每一项的获利能力。
获利能力的大小，对企业进行市场营销组合决策有重要和直接的阻碍。
1．营利能力分析
确实是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等各个因素上面，从而衡量每个因素对企业最终营利的贡献大小。
2．调整措施的选择
营利能力分析的目的，在于找出阻碍获利的因素，以便采取相应措施，排除或者削弱这些不利因素的阻碍。
由于可供选择的调整措施专门多，企业必须在全面考虑之后，作出决定。
为了评估和操纵市场营销活动，国外有的企业专门设置了“市场营销操纵员”的岗位。
他们一般都在财务治理和市场营销方面受过良好的专业训练，能够担负复杂的财务分析以及制定市场营销预算的工作。
（三）效率操纵
效率操纵是对企业在销售人员、广告、促销和分销等方面的工作绩效进行评估，并找出提高其治理工作效率途径的活动过程。
要紧有销售人员效率、广告效率、促销效率和分销效率等四个方面的操纵。
1．销售人员效率
各级销售经理都应掌握自己管辖地区销售人员效率的几个关键的指标：
（1）每个销售人员平均每天推销访问的次数。
（2）每次推销访问平均需要的时刻。
（3）每次推销访问的平均收入。
（4）每次推销访问的平均成本。
（5）每次推销访问的招待费。
（6）每100次访问的订货单百分比。
（7）每一期新的顾客数目。
（8）每一期丧失的顾客数目。
（9）销售人员成本占总成本的百分比。
通过对上述指标的分析，企业会发觉一些专门重要的问题，如销售人员每天的访问次数是否太少?
招待费是否太多?
等等，从而提出改进措施，提高工作效率。
2．广告效率
比如，以每种媒体和工具触及1000人次为标准，广告成本是多少；各种工具引起人们注意、联想和欣喜的程度；受到阻碍的人在整个受众中所占比重；顾客对广告内容、方法的意见，广告前后对品牌、产品的态度。
3．促销效率
包括各种各样的激发顾客兴趣和试用的方式、方法及其效果，每次促销活动的成本对整个市场营销活动的阻碍。
4．分销效率
例如，分销网点的市场覆盖面，销售渠道中的各级各类成员——经销商、制造商代表、经纪人和代理商发挥的作用和潜力，分销系统的结构、布局以及改进方案，存货操纵、仓库位置和运输方式的效果等等。
（四）战略操纵
在复杂多变的市场环境中，企业制定的各种目标、政策、战略和打算往往会专门快过时，因此，每一个企业都应定期地重新评估企业的战略、打算及其执行情况，这确实是战略操纵。
它是指企业的营销治理人员采取的一系列行动，使实际市场营销工作与已定的打算尽可能一致，并在操纵中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。
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