媒介经营与管理课复习大纲.docx
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媒介经营与管理课复习大纲
《媒介经营与管理》考试复习大纲
绪论传媒经营与管理概论
1、科学管理到管理科学
科学管理——见诸于美国工程师泰勒在上世纪初提出的，以“经济人”为假定前提并看重定量分析的《科学管理原理》，自称为“计件工资制”。
当中强调对劳动对象的定量分解，但却无法对创意工种与行业做出精确的界定；同时有“经济人”而不是“社会人”的假定前提，让物质奖励的激励作用不足以兑现从而弱化了业者参与的积极性。
管理科学——重视历史尺度和价值尺度的整合：
即坚持“实事求是”，立足“以人为本”，实现在纵向上的合客观规律性（严格遵循文化创意产业规律与社会发展规律）与横向上的合目的性（从过度控制人、束缚人最终走向理解人、尊重人并开发人与解放人）的统一。
落实在员工绩效评估的标准上，至少要结合岗位特点选择适宜的考核方式，当中尤忌一刀切的标准化管理，要敢于打破工作定量制，不重过程重结果；要给予一线人员一定的自由度、灵活机动性，讲究弹性动态管理。
因此，从管理学的进化角度看，重视人本精神的目标管理和尊重产业价值链整体的系统理论，做到创意制胜，将是媒介管理的优先选择。
文化创意产业——一种“源自个人创意、技巧及才华，通过挖掘和开发智力资源以创造财富和得到知识产权认可”的产业形态。
需要的是知识型的高素质、专业化、多技能的员工，所从事的主要工作不再是简单重复的体力劳动，其工作环境需要的是一种分散化、精英化、自主性强、流动性大的氛围，讲究按部就班、物质刺激的绩效评估体系不适合于它。
2、事业管理到产业管理
事业管理——非营利性的行政主导体系（管办合一，体现公益性与依赖性），对象是市场失灵区域：
要求以组织方式配置资源，强调的是效率背景下对公平的追求；社会如果没有真正的事业及其管理，产业运行体系将使社会资源集中于财富阶层。
（“由国家花钱办台，只生不死，优劣全包，不讲经营，不计成本”）
产业管理——公司化实体法人治理结构（管办分离，体现营利性与主体性）：
对象是市场争胜区域：
要求利用市场机制配置资源，强调的是公平的市场竞争环境下对效率的追求；要拥有市场主体性，产权改革是突破口。
（“独立核算，自负盈亏，照章纳税，财政不给补贴”）
产事分营——这是近两年来国家意识形态主管部门为深化文化体制改革而设计的一种将新闻媒介呈现为一体两制的衍变思路。
应该说，它是积极借鉴了国际业界编营分开的原则和传统，有利于媒体采编人员全心全意投身于新闻一线的工作，也有利于防范商业因素对健康的采编机制的侵蚀，但它忽略了这一国际惯例分营的总前提是媒介的产业属性。
由于强调媒介的事业属性而人为中断产业链，将上游的新闻宣传和内容生产制作环节定性为事业，将下游的广告经营、流通销售及投资环节定性为企业，因而“产事分营”在两种体制与两种机制的掣肘下很难有实际的操作可能性，也导致员工身份多元、内部运作外部化，加大运营成本，造成分配不均，从而给当下所有传媒改革的试点单位带来了极大的困惑。
制播分离——允许非新闻时政节目制作与播出环节相分离，并同时鼓励其市场化运作，并相应规定这类节目在播出中占一定比例。
这是中国电视产业化进程中打破自制自播模式，实现市场化操作，满足受众多元精神需求而必有的一个具体环节。
这是一个在业界效果有争议的改革举措，而且在中国电视领域是一个几经否定之否定的概念。
3、一般产业到特殊产业
一般产业——均是在市场条件下自谋生存、讲投入产出，重利润目标的商业运作个体的集合体（成行就市）；源于系统内个体的市场行为（或转轨商业运营体制）成为主流。
特殊产业——作为生产精神产品的行业，除上面特征需面向市场之外，还因为充当舆论引导的工具，因而必须自觉接受执政党意识形态的宣传管理并为国家严格控股（中国传媒改革的“四不变”原则是：
党管意识形态不变、党管宣传不变、党管干部不变，党管舆论导向不变），重社会与经济效益的综合最大化；同时还有如下特性：
其市场行为与社会价值取向很易发生矛盾，且社会倡导的文化生产不一定得到市场行为的青睐，因此包括在西方，其传媒产业的管理系统都是有特殊性的规制的。
只是特殊性不等同于将之与市场化绝缘的特殊论。
媒介三重属性——传媒作为特殊产业，是科技信息型产业、宣传经营型产业、知识经济型产业；是随着信息社会、知识经济时代的到来而逐渐形成、发展和壮大的--种新兴产业——第四产业。
国家对电视产业的正式认同来源于1992年的《关于加快发展第三产业的决定》。
对于中国电视我们要从三个本质属性去理解：
即从党和政府“喉舌”的政治属性（舆论控制）、大众传播的社会属性（社会公器）、产业组织的经济属性（资产经营）这三个方面去逐步完善对电视概念的科学界定，了解当中三者是互相催生、互相依存、互相制约的关系。
要善于从国家理念大于意识形态的新发展观中，超越固守的意识形态的唯一性和排它性，从中认清市场经济条件下电视产业化趋势的必然性和合理性。
4、媒介融合到集成管理
媒介融合——其本意是指各种媒介呈现出多功能一体化的趋势，这种关于媒介融合的想象更多的集中于将电视、报刊等传统媒介融合在一起。
这是对传统媒介体制与管理的挑战，尤其是跨区域等媒介组织合作。
当中媒介的采编管理，不再是一报一台各行其是，而是多种媒介信息生产流程的重组和整合。
由此催生信息资源的共享模式、渠道的集成开发，组织内外的集成管理。
集成管理——这是一种效率和效果并重的管理模式，作用在于整体寻优、系统创新与功效倍增。
它要求通过科学而巧妙的创造性思维，从新的角度和层面来对待各种资源要素，拓展管理的视野和疆域，提高各项管理要的交融度，以利于优化管理对象的和谐有序性，增强企业的集成效应。
它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。
当下与市场接轨比媒体融合更重要——
一是新媒体时代受众注意力极度分化，即受众的“碎片化”，表明传媒市场的需求心理更加丰富、多元、受众企望获取得多种满足和在不同时间获得来不同的满足，由此决定了媒介产品的多样性，不能依赖一种融合多种媒介的“万能产品”。
二是体制机制突破更急切。
新媒体融合说来容易做起难。
即它必须建立在互联网的终端上，但有行业壁垒，区域阻隔、媒介隔阂，更有政策壁垒、体制壁垒。
而且成功经验甚少；对从业人员的要求大幅提高。
第一章传媒战略管理---战略篇
传媒战略——是媒体在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上，为自身在较长时期内的生存与发展而制定的，应用于媒体整体，为媒体设定总体目标以及相应实施方案的计划——做什么与怎么做。
要求做正确的事而不仅仅是正确地做事，或先做正确的事再正确地做事。
传媒战略管理——是一个动态的管理过程媒体战略管理是将媒体组织内部资源管理、组织的使命目标以及组织与外部环境之间相互作用、相互联系的过程。
当中受到外部环境、内部资源、愿景目标等的影响，是一项复杂的系统工程。
中国传媒普遍缺乏战略意识：
一是普遍缺乏战略管理的相关部门。
二是普遍缺乏对传媒业整体发展趋势的分析和把握。
三是战略规划的前期工作不足，导致战略难以科学合理。
四是很多传媒实体的战略没有分解和细化，悬在半空，难以落地。
五是很多传媒实体的战略缺乏保障条件。
六是缺乏系统科学的战略调整。
第一节传媒的战略转型——市场经济及其产业化
市场经济——是以市场为导向的经济模式，强调通过市场这一基础手段来调节从而实现社会资源的有效配置。
市场经济具有平等性、竞争性、法制性和开放性等一般特征。
市场经济有五个要素——市场是竞争的主体；有统一的开放市场，即建立统一的国内市场，并且与国际市场接轨；有完善的市场经济法规；建立有效的宏观调控体系；还要有与之相配套的社会保障体系。
市场经济将市场作为配置资源的基础手段，并非天然“姓社”或“姓资”，而是更重效率与公平的比计划经济更高一筹的社会发展形态。
市场经济对传媒的影响：
一、传媒产生了追求利益的内在冲动
二、传媒受到了市场经济的外在压力
三、发达国家传媒产业的蓬勃发展，为我国传媒产业化展示了乐观前景
产业——即生产同类产品（或服务）及其可替代产品（或服务）的企业群在同一市场上的相互关系的集合——成行就市。
传媒作为特殊产业（不是指似是而非的“传媒的产业功能”），是科技信息型产业、宣传经营型产业、知识经济型产业；是随着信息社会、知识经济时代的到来而逐渐形成、发展和壮大的--种新兴产业——第四产业（内容产业）。
产业化——源于传媒本质三重属性科学界定后所引发出的媒介自身社会角色的调适与重新定位，也是媒体在市场条件下，已由单一的宣传工具演变为一种文化信息产业组织的逻辑结果。
它反映的只是其中一种本质属性的认同和一种市场经济产业发展的必然走向，并代表的是一种科学的认识回归和一种指向性努力的动态过程。
其二是要明确中国传媒集团化需要借助的是产业化而不是商业化。
第二节传媒的战略决策——历史使命与目标整合
一、传媒的历史使命
媒介的使命从总体上界定了传媒组织应该遵循的大方向以及发展前景。
它高度概括了传媒组织的基本价值观和存在理由，表明了传媒组织的战略定位与核心理念，是媒介战略目标的始点，是媒介战略制定的第一步。
媒介使命——是指媒介在促进社会进步和经济发展中所应担当的角色和承担的责任，是媒介区别于其他类型组织的存在意义。
广义上的媒介使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。
传媒组织的使命包括两个方面的内容：
A、运营哲学——是对传媒组织本质的认识，它是传媒组织的社会活动及运营过程中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映，包括传媒组织的价值观、内部成员共同认可的行为准则和信仰。
B、运营宗旨——是对传媒组织现在和将来的业务活动范围的规定，以及应成为什么性质的组织类型。
具体而言，传媒组织的使命表述应包含着几方面内容：
体现传媒组织的特色
考虑竞争环境与媒体实力
反映决策者的个性
考虑发展的长远性。
当下媒介的使命：
首先，媒体必须确立自己的中国身份
其次，中国媒体必须确立自己的愿景
第三，中国媒体必须坚持自己的原则
第四，中国媒体既要自律也要有他律
二、传媒的目标整合
媒介战略决策是否能成功，不仅需要媒介发挥其使命感，还需要实现决策的具体步骤，即媒介的战略目标。
媒介只有制定并执行战略目标，才能最终实现其战略决策。
（一）媒介战略目标的定义
战略目标是媒介战略构成的基本内容，它所表明的是媒介在实现其使命过程的一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。
上述的媒介使命是对媒介总任务的表述，一般没有具体的数量特征和时间限定，而战略目标是为媒介在一段时间内所需实现的活动进行评价，既可以是定性的，也可以是定量的。
（二）媒介战略目标制定的原则
全局性原则、定量化原则、一致性原则、挑战性原则、实现性原则
（三）媒介战略目标的内容
长远目标：
打造和谐传媒（非天天讲的阶级斗争工具）
近期目标：
有序实现媒体三阶段的产业转型——行政事业型到宣传经营型（产事分营）再到特殊产业型（整体转制）或公共服务型（公益性）
附：
中国各大主流报刊的运营宗旨与竞争目标：
《北京晚报》：
“晚报，不晚报”。
《南方周末》：
“深入成就深度”。
《厦门晚报》：
“有事找晚报，新闻不晚报”。
《新京报》：
“负责报道一切”。
《南方都市报》：
“办中国最好的报纸”。
《扬子晚报》：
“一年365天，一天也不能让读者失望”。
《现代快报》：
“讲真话，办实事，树正气”。
《齐鲁晚报》：
“为读者服务，与读者俱进”。
《大河报》报眉：
“用新闻纸建设郑州”。
《东方今报》报眉：
“办百姓信赖的都市报”。
《河南商报》报眉：
“做有价值的新闻”。
《新周刊》：
“我们所做的一切努力都是为了做得新一些”。
《北京晨报》：
“报告昨天，服务今天，建议明天”。
《东方早报》：
“影响力至上”。
《今早报》：
“清晨的第一声问候”。
《华厦时报》报眉：
“人道就是力量”。
《环球时报》：
“中国权威的国际新闻报纸”。
《法制日报》报眉：
“离你最近的报纸”。
《北京青年报》：
“有新闻的地方就有我们”。
《青年参考》报眉：
“全球视野，精英主见”。
《金融时报》报眉：
“人民银行，银监会、证监会、保监会、外汇局指定披露重要信息媒体”。
《经济观察报》：
“造就不可替代的公众依赖品牌”。
《21世纪经济报道》：
“新闻创造价值”。
《中国消费者报》报眉：
“维护消费者合法权益，引导消费者合理消费”。
《中国商报》报眉：
“从经济现象中观察社会，从社会发展中观察经济”。
《深圳商报》：
“中国发达地区新主流媒体”。
《经济导报》：
“理性、个性、公信
第三节传媒的战略选择——影响因素与分析框架
一、媒介的几种战略类型
（一）媒介的三种基本竞争战略
1、成本领先战略
2、产品差异化战略
3、目标集中战略
（二）媒介的管理战略
1、市场渗透战略2、市场开发战略
3、产品开发战略4、纵向一体化战略
5、横向一体化战略6、同心多样化战略
7、复合多样化战略8、媒介品牌战略
9、媒介联合战略10、媒介国际经营战略
二、媒介战略选择影响因素
（一）外部因素
（二）媒介产业环境
1、媒介产业的生命周期
媒介产业的不同阶段会导致不同的战略选择
2、媒介产业不同生命周期特征
影响媒介产业兴衰的主要因素有：
（1）受传统观念对媒体角色职能界定的影响,传媒的产业属性及其文化消费职能尚未获得较大的认同,这在一定程度阻碍了该产业发展的步伐。
（2）在体制上影响传媒产业发展的问题主要表现在两个方面,一是国家宏观
管理体制,一是传媒组织自身的管理体制。
（3）在促进传媒产业化发展所需要的人才方面,缺口还相当大。
审视目前我
国的传媒业,可以说缺乏的专业人才主要有以下几个类型:
1.职业媒体经理人
2.专业内容制作人才
3.职业的中介服务人才。
3、“六力”影响：
（三）媒介的内部条件
媒介资源——
媒介能力——（略）
（四）媒介的战略目标——媒介使命和任务的具体化。
一般包括以下内容（以报纸为例）：
包括赢利能力；市场；产出率；产品；资金；生产；研究与开发；组织；人力资源；社会责任等。
三、战略选择的分析框架
（一）媒介的SWOT分析法（重点）
SWOT战略选择图
机会（O）
发展型媒介战略
由稳定型向发展型战略转变
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
紧缩型媒介战略
媒介多角化战略
威胁（T）
优势（S）
劣势（W）
媒介的SW（优势和劣势）
媒介的优势是指媒介进行有效竞争和良好经营的因素或能力，通常是相对于媒介竞争者而言的，也就是说，就是一种相对优势。
反过来，媒介的劣势则是一种阻碍因素或者是媒介某些能力的缺失。
分析媒介SW常用两个标准：
一是资金、传播设备、媒介产品、媒介市场、记者编辑主持人等新闻从业人员的素质、媒介领导能力、媒介经营管理水平等一些单方面的优势；二是媒介综合优势。
可从单项因素中圈定某些考察因素，根据重要的程度加权，取各项因素加权数之和与其它媒介对比，看谁优谁劣。
若媒介内部优势强自然可以选择发展型战略，不必心惊胆战选择防御型战略以防为进。
媒介的OT（机会和威胁）
机会的形式有两种：
产业机会和媒介机会。
产业机会指产业发展过程中出现的机会，一般受媒介规模影响。
但是在相同媒介中，由于各自的优势和能力不同，把握机会的水平也不一样。
这时产业机会就转变成了现实的媒介机会。
威胁是媒介战略选择和发展过程中要面临的阻碍和不利因素。
这是媒介战略选择前必须要考虑的障碍。
比如：
媒介政策的突然变化，外国传媒业的大举入侵；受众需求的变化；新兴媒介对受众和广告份额的争夺等等。
认清媒介的OT是十分重要的，抓住机会，防御威胁，这是战略选择甚至整个媒介战略管理过程都要注意做到的。
SWOT战略选择图
在对媒介进行SWOT分析时，常常先列出SWOT分析表，把媒介内部条件的优势、劣势和媒介外部条件的机会、威胁整理成一个表，再根据SWOT模型分析表，判定媒介所属的类型，最后选择有关的战略。
1）优势——机会（SO）实施发展型媒介战略
2）弱点——机会（WO）实施由稳定型向发展型战略转变
3）优势——威胁（ST）实施媒介多角化战略
4）弱点——威胁（WT）实施紧缩型媒介战略
第四节传媒的战略实施——发展阶段与操作原则
战略实施是为了执行媒体战略而进行的决策和行动的综合。
如果说战略制定是“做正确的事”，那么战略实施就是“正确地做事”。
战略实施由相互联系、含有逻辑顺序的过程组成，包括战略规划、战略行动和评估控制。
其中，战略规划包括战略分解，计划拟定、资源分配三项基本内容。
这些过程环环紧扣，相互影响。
每一个环节的执行效果，都影响到其他环节的工作开展，进而影响到整个战略实施的有效性。
战略实施的主要内容包括：
1.把战略目标细化、具体化、格局各项目标编制较为详细的战略项目及行动计划。
2.根据战略目标和战略重点，分析任务的主次和轻重缓急，明确具体工作任务，确定责任人及工作小组人员，并规定具体的完成期限。
3.估计可能出现的情况，制定可行的调整计划。
4.确定每一个战略项目所需要的资源，进行资源分配和预算，将主要资源转移到对取得战略成功非常关键的活动中去。
5.建立支持战略的政策和程序。
6.监督和控制。
战略资源的分配一般可分为人力资源和资金的分配两种：
1.人力资源的分配
（1）各个战略岗位配备人才，这里尤其要关注那些关键岗位，注重对关键人物的选择。
（2）战略实施监理人才及技能的储备，保证能不断为战略实施输送有效的人才。
（3）战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
2.资金的分配
零基预算
规划预算
灵活预算
产品生命周期预算
第五节传媒的发展模式——道路特色与整合效应
一、传媒发展模式——
1、单媒体发展模式
2、跨媒体发展模式
3、跨区域发展模式
4、跨产业发展模式
二、传媒道路特色
1、关于“事业办企业”——
2、关于“产业办事业”——
三、传媒整合效应
1、横向整合（广播电视两台合一）
2、纵向整合（全省性或分类系列台）
第二章传媒组织管理——体制篇
传媒体制改革：
系统理论最为核心的思想就是结构决定功能，机制（手段）服务于体制（基础）。
关于体制——即是根本的组织制度，是特定社会制度下社会组织对资源进行配置、管理的制度安排和结构方式。
从政治经济学角度看：
体制就是生产关系，是生产者和各种生产要素因结构方式形成的生产关系。
一是行业结构体系：
机构种类及设立的数量，相互间尤其是行政区域间或上下层级间的机构的关系等等。
二是社会管理方式：
首先是机构的社会角色定位；其次则体现为社会或是政府对相应机构、人员及其从业活动采取什么样的管理制度，政府管理部门与机构之间是怎样的关系等等。
关于机制——即是管理制度与结构方式构成的特定体制中各个要素相互依存、相互制约的关系，亦称为自组织内部的游戏规则。
这种关系从管理学的角度大致可分为四个方面，即决策关系、执行关系、反馈关系、监督关系。
由此，一套完整的管理机制体系，一般就应是由决策机制、执行机制、反馈机制、监督机制四个机制子系统构成的闭合回路。
中国传媒改革的历史轨迹：
长足发展——空白（产业化、集团化）被填补、观念（产事两分、制播分营）在衍进、禁区（民营、资本、股份）已涉足
道路坎坷——改革（政策）有误区、认识（境界）待升华、转型（改制）欠行动（力度）
现实困惑——
国家新闻出版总署署长柳斌杰：
“我作为新闻出版体制改革的一个组织者、推动者，在实践中感到最苦恼的问题就是我们新闻出版体制的改革赶不上国家经济体制改革的步伐，不能够同步进行。
”
湖南广播电视台副台长张华立：
“国家对媒体产业或者对整个文化产业缺乏宏观政策指导……中国媒体的管理政策与中国证监会的有关政策存在不可调和的矛盾。
两个政策都是刚性的，暂时都在各说各话。
……导向正确、产业繁荣、创新不断、中小股东利益以及人事改制、负债等诸多要求无法在一个框架内友好共存。
中国传媒改革路径有两种不同的观点：
一是强调意识形态型媒介（多以意识形态管理的宣传系统为代表）的人认为，只能改机制，一旦改体制就可能导致意识形态的失控；
二是强调产业经营型媒介（多以政府的发改委及学术理论界为代表）的人认为，不改体制，产业无从发展，机制改革很难成功。
•交锋的观点
——广电集团化的曲折（学界与业界的否与扬）
——传媒产业化的恩怨（学界与业界的扬与否）
——机制体制的得与失（学界与业界单双德比）
——专业主义化的尴尬（学界与业界的扬与否）
——政策与法规的角力（学界与业界的偏与全）
——媒介市场化的风波（学界与业界的贬与扬）
——产业与事业的分合（学界与业界的统与分）
——转型与坚守的抉择（学界与业界的转与守）
——广电与电信的较量（学界与业界的合与分）
中国传媒业界与高校专业领域常常对传媒产业同一命题却有对立的观点，表明各自有着不同的视角：
一是传媒业界所谓“务实”的视角：
联合学府共建“红色新闻学院”：
强调舆论导向（因为在脆弱的社会舆论环境下往往需要承受着维护社会稳定的巨大压力），讲宣传纪律（报道题材无禁区，宣传有纪律），政治效应，安全播出或出版；再加上显而易见的实操能力的培养。
一是高等学府堪称“务虚”的视角：
热衷西方新闻传播理论本土化或权威性的演绎（学习借鉴中常显生硬或食而不化）；旁观者清——同时对中国传媒实践多持批判性的思考——担当社会的良心。
体制改革的科学性，展现在历史尺度和价值尺度的整合之中：
即坚持“实事求是”，立足“以人为本”，实现在纵向上的合客观规律性（包括社会发展、市场经济、政治发展、文化发展及人的发展规律等）与横向上的合目的性（必须从过度控制人走向解放人和开发人，确立人的主体地位，发挥人的主体作用，把关心人、理解人、尊重人、解放人作为最终发展的目的）的统一。
它既要放眼未来，有前瞻性，又对历史负责，经得起时间的考验；做到产业发展（普遍性）与意识形态安全（特殊性）的有机统一。
•整体转制
1、中国传媒产业化的阻滞因素——二元化结构
2、中国传媒产业化的难解情结——事业大属性
3、中国传媒产业化的无奈之语——体制老问题
4、中国传媒产业化的隐忍之痛——规制常失灵
5、中国传媒产业化的既定目标——整体全转制
•矩阵式与扁平化
矩阵式——这是一种强调互补与协调、并具灵活性的组织结构。
它打破了直线式结构单一指令系统的概念，从而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。
因此，矩阵式组织结构兼有了资源共享的优势和双重职权产生困惑的缺点
扁平化——这是一种“管理跨度大而管理层次少”的组织结构，它通过破除该组织自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。
•集权与分权
集权——即强调组织目标的一致性必须有组织行动的同一性，因此是一切行动听指挥，支持决策权集中在组织最高领导层；集权的方式利于加强统一领导和集中力量办大事，负面因素则是容易束缚基层的积极性；
分权——即指组织领导层把其决策权相应分配给下级组织机构和部门的负责人，使之能够行使这些权力，自主地解决相关的一系列问题。
而分权是有利于调动各方面的积极性，却容易流于“一盘散沙”，分散了本可以集中起来做大事的多种或多元的力量。
•频道制与集团化
频道制——这是一种注重资源整合，强调分合有度、责权清晰、流程顺畅、灵活高效的节目生产营销实体运行机制，以便让频道有条件、有优势、有机会成为市场竞争的基本单元、电视节目的统一体与自负盈亏的责任体
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