单店经营目标管理.docx
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单店经营目标管理
单店经营目标管理
作者：
李天
2．1单店经营目标的概念
2．1．1单店经营目标的判定
企业存在的前提就是利润，单店存在的理由也是利润，因此，所谓单店的经营目标就是单店利润（profit）的最大化。
单店的利润本质可以从两个方面来看。
一方面，单店是受许人将获准使用的特许权转化为实际经济效益的赢利性机构，投入单店的资源通过单店的运营转化成商品/服务，经销售以现金流的形式得以回收，在扣除成本、费用后，盈余部分最终形成利润。
因此利润从本质上来讲是单店运营的结果，是单店在一个会计核算周期内获取的全部营业盈余；另一方面，单店利润的形成依赖于商品/服务能否顺利的在市场上出售。
这就涉及到商品/服务是否被市场客户接受的问题。
换句话说，只有被市场客户接受的商品/服务才能被销售出去，才能继续完成利润的形成过程。
这些被销售出去的商品/服务在形成过程中不但包含了投入的资源，还凝聚了经营者、生产者等的劳动、知识和智慧，并伴随着客户的购买实现了价值的增值。
因此，利润也是单店为社会创造的价值。
利润是一个期间性的概念，当提到利润时，一定是指某个时间段内的利润以反映该时间段内的单店营业盈余情况。
在实际的经营中，时间段可以是会计核算周期，如月度、季度、半年度、年度等；也可以是营业周期，如一个促销时段、春节假期、五一黄金周等。
由于会计核算周期和营业周期涵盖的利润计算因素不同、对应的时间段也不一定相同，如支付的利息一般是在会计核算周期末扣除而不是在营业周期末扣除的，因此在做跨期营业状况分析时，要特别注意用同期和同样计算方法得到的利润进行比较，否则就不具备可比性。
2．1．2与单店利润相关的元素
1与单店利润直接相关的元素
利润=营业收入-营运成本…………………………………………………………（公式1）
从公式1可以看出，单店利润与单店的营业收入有关，并且与单店的营运成本有关。
其中：
营业收入是指客户为单店提供给他们的商品/服务所支付的全部货币价值。
营业收入与利润是正相关关系，即营业收入越高，利润越大。
营运成本是指单店为客户提供商品/服务过程中所付出的全部花费。
营运成本与利润是负相关关系，即营运成本越高，利润越小。
二、与单店利润递进正相关的因素
营业收入=交易次数*客单价………………………………………………………（公式2）
从公式2可以看出，单店利润不但与单店的交易次数递进相关，而且与单店的客单价也递进相关。
下面就对交易次数和客单价分别进行分析：
1交易次数的解析
交易次数，或叫交易量、成交量，是指在一定的时间段内，客户与单店之间围绕商品/服务达成交易的次数。
根据这个定义，交易次数即是顾客在单店收银机上的结算次数，而与具体的结算人和结算对象无关。
比如某位顾客在商店购买了一件价值300元的服装，在收银台付款结帐后觉得价格很划算，于是顾客又回头再买了一件一模一样的服装。
那么在整个的购物过程中，该顾客其实与单店之间完成的是两次交易。
确认交易的标准是顾客在收银台付款、打单的次数，而不是顾客本人或商品的差异。
2客单价的解析
客单价是指客户购买单店商品/服务时平均每次交易所支付的货币价值，即客单价=商品销售总额/交易次数。
例如：
某单店3月份营业收入是100万元，当月共发生2500笔交易，则该单店3月份的客单价是400元/次。
在计算客单价的时候，有二个问题需要引起额外重视。
21客单价的计算基础是交易笔数，不是完成交易的 人数，也不是交易中包含的商品总数。
例如：
某天，一个三口之家为庆祝孩子的生日到某儿童服装店中选购。
在选购过程中，孩子看中了一套价值300元的套装，母亲为孩子选中了一个价值80元的帽子，父亲付了380元钱给收银员。
尽管决定交易的当事主体是三个人，选购的商品是两件，但由于父亲是一次付完380元的款项，那么，这个三口之家完成的就是一次交易，交易笔数只能算成是一次，；假设父亲只付了300元的童装款，母亲单独付了80元帽子款，款项分两次进收银机，打单也是两次，那么这个三口之家完成的就是两次交易，交易笔数记成两次。
22客单价计算时，不同计量单位的商品能否合并计算的问题。
例如：
某便利店内当天一共售出50瓶单价为1元的矿泉水、6份单价为10元的快餐、4包单价为5角的餐巾纸和20盒单价为2元的冰淇淋。
现在假设每种商品都是在单独的交易中完成的，则当天交易次数为4次。
当天的客单价为（50×1＋6×10＋4×0.5＋20×2）÷4＝152÷4＝38元/次。
这样计算的原因是，客单价反映的是整个单店内的客户平均消费能力。
从这个方面来看，可以将不同计量单位的商品放在一起进行计算。
此外，客单价是一个平均指标，以较长时间段和大量销售数值为计算基础得到的客单价可以平均掉因某个商品销售出现异常高升的偶然现象。
根据实践经验，坐店型的单店在营运稳定后，其客单价呈围绕行业平均值上下波动的状态，如果偏离中心值太远则往往会是单店市场定位、区位选址和运营效率的问题，或者表示该单店逐步走向经营业态的转型，而这样的情况就与客单价的计算方法没有太大关系了。
因此，客单价的计算是可以将不同计量单位的商品实现的销售总额作为计算基础的。
当然，根据营业分析的需要，客单价也可以用来分析顾客在某个计量单位相同的商品中分类上的消费情况。
例如，在做单店营业状况比较时，可以计算瓶装食用油的客单价、以“台”为计量单位的电脑客单价等。
但是这时，客单价就不再反映整个单店的客户消费能力而是反映这个商品中分类的客户消费能力了。
三、与单店利润递进负相关的因素
营运成本=变动成本+固定成本………………………………………………（公式3）
营运成本和营业收入性质不同，它是作为利润形成的减项出现的。
从公式3可以看出，单店的利润不但与单店的变动成本递进相关，而且也与单店的固定成本递进相关。
但作为利润形成的减项，单店的运营者自然是希望营运成本能控制在一个合理的范围内。
1．变动成本的解析
变动成本是指那些随交易次数变化的成本，如物料成本、商品销售成本、销售佣金等。
根据变动成本的定义，变动成本可以用下列公式表示：
变动成本=交易次数*单位交易变动成本…………………………………………（公式4）
单位交易变动成本是指平均包含在客户单次购买的商品/服务中的物料成本、商品销售成本、销售佣金等。
2．固定成本的解析
固定成本是指那些不随交易次数变化的成本，如房租、人员工资、水电、装修及设备折旧、文具、电话费、开店费用及广告费用摊销等。
值得注意的是，固定成本不是说这部分成本保持静止不变，而是说这部分成本的形成和交易次数没有直接的关系、不是由交易次数的变动而引发的，它的形成有另外的原因。
由于形成固定成本的主要部分，如房租、人员工资、水电、开店费用等基本上都是单店外部市场自发调节的结果或者一经确定后在较长时间内保持稳定，因此在一定水平内，固定成本总额基本上是一个变动不大的常数。
2．1．3单店的利润曲线
综合以上的讨论，我们可以推导出一个单店的利润曲线。
推导一：
将公式1、2、3、4合并得到如下公式5：
利润=交易次数*客单价-交易次数*单位交易变动成本-固定成本………………（公式5）
推导二：
整理公式5得到如下公式6：
利润=交易次数*（客单价-单位交易变动成本）-固定成本………………………（公式6）
推导三：
公式6中利润是一个因变量，用Y表示；交易次数是一个自变量，用X表示；由于在特许经营单店中客单价和单位交易变动成本是预估好的，因此（客单价-单位交易变动成本）可以看作是一个相对常量，用k来表示。
固定成本也是一个常量，用C来表示。
于是有如下公式7：
Y=k*X-C （k﹥0，X≥0, C>0）………………………………………（公式7）
在公式7中，X表示交易次数，由于其经济含义是对单店完成交易数量的统计，因此实际取值应为自然数，但为方便起见，仍可将其看作是一个连续变量，待运算结果出来后可取该值相邻的两个自然数中最大的那个。
根据公式7，当X发生变化时，Y的值就会发生相应变化，因此，Y实际上是一个以X（交易次数）为自变量的函数，我们称此函数为单店利润函数。
设Y=0，则X=C/k 此时X值的经济意义表明利润为0时的交易次数；
设X=0，则Y=-C 此时Y值的经济意义表明没有交易的时候利润的数值，由于没有交易就意味着亏损，因此此时Y值实际表示的是亏损数额；
为更直观的说明利润和交易次数的关系，我们可以构建一个横轴为交易次数X、纵轴为利润Y的二维坐标系，并在两维坐标系之中找到以下两个点：
（C/k,0）和（0,-C），然后应用两点式做图法，绘制出单店利润曲线。
由于特许经营中，单店的K要素是预先设计好的，因此对单店利润形成影响最大的就是交易次数要素。
单店利润曲线图是将交易次数做为主要的变化因素，通过寻找盈亏平衡点来计算维持单店保本运转所需要的交易量，由此再进一步确定盈利时的交易量数字。
根据上面的分析，点（C/k,0）的经济意义表明在交易量等于C/K时，单店的利润为0。
因此点（C/k,0）就是单店的盈亏平衡点（breakeven），或称为保本点，该点对应的X就是保本交易次数，或称为保本交易量、保本成交量。
此外，根据利润曲线还可以进一步推导出下面几种情况：
当交易次数X=C/k时，单店利润＝0，表明此时单店不亏不赚，刚好保本；
当交易次数X﹥C/k时，单店利润﹥0，表明单店有盈利；
当交易次数X﹤C/k时，单店利润﹤0，表明单店亏损；
在单店的盈亏平衡分析时，可以根据预先确定的固定成本、客单价和单位交易变动成本来计算盈亏平衡点，求出维持单店运营的保本交易次数数量，以使经营者做到对风险的有效把握。
【例】某快餐店每天固定的费用是333元，其客单价是6元/次，单位交易变动成本是3.5元/次，问该快餐店每天至少要有多少交易量才可能有利润？
分析：
该快餐店各要素值如下：
C＝333元，K＝6－3.5＝2.5元/次。
根据该店的利润曲线，达到盈亏平衡时的交易次数应为X=C/k=333/（6-3.5）=133次。
因此，该快餐店每天至少要超过133次的交易次数时才可能有利润。
2．2单店经营目标管理
2．2．1单店经营目标管理的概念
单店的经营目标就是实现单店利润最大化，因此单店的经营目标管理就是对影响单店利润的各种要素的管理。
根据单店利润曲线Y=kX-C的含义和分析，对影响单店利润的各种要素管理，就是管理如下直接影响单店利润的三大要素：
1X（交易次数）
2k（客单价-单位交易变动成本）
3C（固定成本）
2．2．2 X要素的管理方法
单店运营管理中，交易次数是影响利润的最关键或第一要素。
没有交易就没有营业收入；没有足够的交易量也就没有足够的营业收入来填补固定成本，因此也就不会有利润。
一、交易量的计划或预估
对X要素管理的第一步就是对未来交易量的计划或预估。
对于一个坐店型的单店来讲，就是要预估未来的进店购买的客户数量（假设一笔交易仅由一位客户完成）；而对于上门服务的单店来讲，就是要计划未来要访问并成功实现交易的客户数量。
这里讲的未来可以是第二天，可以是下一周，也可以是下一个月或下一年。
总之是对单店未来某具体时段或营业周期需要实现的交易次数的预先评估。
交易量计划或预估的根本依据就是利润指标（profittarget），单店的利润指标是总部预先设计好的，单店的管理者的基本责任就是要完成和达到这个指标。
交易量计划或预估的通常做法是：
将总部给定的年度利润指标分解为不同季度或月度的指标（要考虑到不同季度或月度时单店销售会存在的差异），然后根据单店的利润曲线，计算出各季度或月度的保本交易量指标，再根据当期天数求出每日的保本交易量。
例如：
某快餐店全年的利润指标是30万元，那么单店运营者首先就要根据不同的季节和月度的特点将其分解为每个月的利润指标，假定该快餐店每月的固定成本C=1万元,其客单价是6元/次，单位交易变动成本是3.5元/次，则根据该快餐店的利润曲线，可以做出各月的保本交易量指标。
在此基础上将各月保本交易量除以当月天数，求出日保本交易量指标：
表2－1某快餐店年度交易量分解表
月份1月2月3月4月5月6月
月利润指标25，00030，00030，00030，00030，00020，000
月交易量指标14，00016，00016，00016，00016，00012，000
日交易量指标452571516533516400
月份7月8月9月10月11月12月全年
月利润指标20，00025，00030，00020，00020，00020，000300，000
月交易量指标12，00014，00016，00012，00012，00012，000168，000
日交易量指标387452533387400387460
附注：
上表中利润指标的单位为元，交易量指标的单位为次
将年度交易量指标分解到各月之后，单店经营者就对每个月需要实现的保本交易量有了通盘了解，可以根据这个预估数值进行适当的营运调整，对营运风险也就有了一定的把握。
2交易量计划的实施
对X要素管理的第二步就是具体实施交易量计划。
也就是在第一步保本交易量预估的基础上，通过有效的营运体系调整，争取更多的成交量获取更多的利润。
市场存在竞争，客户往往并不是按照我们的计划或预估自动找上门来，或自觉购买。
因此，对于坐店型的单店来讲，需要单店的管理者组织全体员工开展一系列的现场促销行动，从而保证过客成为进店客，进店客成为购买客，购买客成为回头客。
对于那些上门服务或销售的单店来讲，则需要单店的管理者仔细制定好每天的客户访问计划和路线图，以确保每日成交计划或预估的完成。
三、交易量的研究
每天单店营业结束后，单店的管理者都要对当天成交量情况进行检查。
讨论交易量计划完成的情况。
除了坚持每天与交易量计划或预估进行比较之外，每隔一段时间就要绘制交易量波动曲线图，根据交易量波动的趋势，找出造成交易量波动的原因，必要的话要立即向总部报告情况，以便及时获取总部的支援。
影响一个单店交易量波动的原因很多，除了一些突发事件外，对单店交易量具有长期负面影响的就是竞争店的出现，这是单店管理者尤其应当注意的。
对于竞争店的出现需要审慎的加以分析，如果对手的出现能导致单店所处的地区形成一定的行业规模则有可能吸引来更多的通行人流，提高进店率的基础；但如果对手的出现直接会引发激烈的冲突，则对本店会造成巨大的负面影响。
因此，一旦附近有竞争对手出现，单店经营者要及时报告给总部，由总部派市场专人前来实地考察，并提供切实可行的应对措施。
四、交易量计划波动的处理
当交易量发生波动并且找到造成波动的原因后，单店的管理者应当及时采取行动，对今后的交易量管理进行必要的调整。
这些调整可能包括的行动有：
3将损失的交易量填补在未来的交易量计划中，并做出相应的达标行动计划（揽客行动计划）；
4调整全年利润指标的分解，从而调整交易量的计划和预估，并将这种调整及时报告总部；
5在征得总部同意的情况下，调整现场促销行动的内容、方法和力度；
6其他可以增进顾客购买的单店运营调整；
总之，交易量是单店利润来源的根本，对交易量的管理首先需要单店经营者持续、深入的研究，把握交易主体－客户的性质、需求、偏好以及发展变化趋势等。
其次，要有一整套的揽客和培养客户的计划，形成一个稳定、持续发展的忠实客户群体。
第三，单店管理者要构建一个灵活、动态的交易量管理体系，必要时一定要获取总部的支援和指导。
只有这样，才能有效的确保利润来源。
2．2．3K值要素的管理方法
单店利润曲线中，K值要素就是客单价与单位交易成本之间的差额。
其经济意义是每次交易实现的边际利润。
有关K值要素的管理方法如下。
一、k值的解析
将单店利润曲线Y=k*X-C进行转换，可以得到下面的K值计算公式：
k=（Y+C）/X （X>0，C>0）
从单店利润曲线图可以看出，k即是该曲线的斜率，由于C是一个常量，因此，k反映了对应于X的每一个单位的变动，Y变动的幅度。
因此，k值又被称为单店的单位交易边际利润（marginalprofit）。
即：
MP=ΔY/ΔX
该公式中，MP表示单位交易边际利润，ΔY表示利润的增量，ΔX表示交易量的增量。
二、k值的最大化
从上面的解析中可以得知，单店利润的最大化也可以通过k的最大化来实现。
按照利润曲线的解析，K即是该曲线的斜率，因此，K值的最大化就意味着利润曲线向纵轴接近，变得更为陡峭。
从而使同样取值的交易量对应的利润更大。
我们知道k=客单价-单位交易变动成本。
在特许经营的单店中，虽然单位交易变动成本基本上是恒定的，但客单价却是预估值，在单店运营管理过程中是可以对客户的单次购买量实施影响的。
因此，实现k值的最大化的问题就转化为：
如何使客户单次购买量的最大化问题。
如下图：
三、客单价最大化实现的方法
特许经营单店中商品/服务的组合是即定的，商品/服务的价格也是即定的，而且不能进行变相的商品搭售和强卖，所以实现客单价最大化是单店运营管理中最具创造性和挑战性的活动之一。
实现客单价最大化主要通过以下三个途径：
1.创造新的商品和服务的组合
单店管理者应当在对现有商品/服务各系列和品目深刻理解的基础上，深入挖掘客户需求以创造新的商品/服务组合。
例如：
快餐厅可以推出新的和商品总价更高的套餐，美容店也可以推出新的服务和总价更高的服务套餐等等。
2.开发新的增值服务
单店管理者应当不断思考给客户提供更多的增值服务，这些新的增值服务可能是收费的，因此可以直接增加客单价；而那些非收费的增值服务由于可以创造更好的客户消费体验，从而使客户增加了对单店的满意度，因此也会间接地增加客单价。
3.鼓励老客户交叉购买和向上购买
许多单店通过鼓励老客户交叉购买和向上购买来增加客单价。
所谓交叉购买就是指客户购买与已购商品/服务相关的商品/服务，例如：
原本只消费洗头服务的客人，可以鼓励他尝试锔油等等；所谓向上购买就是指客户购买已购商品/服务的升级商品/服务，例如：
原本普通啤酒的客人，可以鼓励他尝试消费纯生啤酒等等；
2．2．4C要素的管理方法
一、C要素解析
根据Y=k*X-C，若使单店利润最大化，应使C要素即单店的固定成本最小化。
然而做到这一点并非易事，因为在单店的运营管理中存在着大量固定成本失控的风险。
因此需要单店管理者给予高度重视。
表2－2单店固定成本风险分析
固定成本要素失控风险
人员工资随意增加人员、随意安排加班
房租随意扩大营业面积、房租上涨
水电涨价以及水电设备跑、冒、滴、漏
装修及设备折旧装修及设备无良好维护造成使用寿命缩短
清洁用品无计划及节制的滥用
办公用品及电话无计划及节制的滥用
对于这些可能失控的事项，单店运营者是无法全部避免的，但应该按照风险的可控程度制定相应的解决方法。
对于可控风险，如人员工资、办公用品开支等就要严格管理制度，并依托全员的成本节约观念加以有效控制；对于不可控风险，如水电价格上涨等则必须要对关键性因素做好预测工作，并对不可控因素造成的后果有一定的预期，争取依靠单店内部的运营降低损失；对于介于两者之间的因素，如房租（房租的价格由不可控的市场行情因素和可控的价格谈判因素共同决定）就要坚决要求按照房租合同的规定执行，依靠法律手段加以控制。
二、C要素管理方法
对于C要素的管理方法，可以从固定成本的各个分解项目的控制中入手。
表2－3单店固定成本控制及管理
固定成本要素控制及管理
人员工资建立人员效率目标考核制度，每月进行检查评估，人效=单店利润/人员总数
房租建立营业面积效率目标（坪效）考核制度，每月进行检查评估坪效=单店销售额/单店营业空间面积
水电建立节水节电制度及水电设备定期检修制度；每天检查发现问题及时处理。
店面及设备折旧建立装修及设备水电设备定期检修制度；每天检查发现问题及时处理。
清洁用品建立使用计划和领用制度；每天检查发现问题及时处理。
办公用品及电话建立使用计划和领用制度；每天检查发现问题及时处理。
人员工资往往是固定成本中占比非常大的一个项目。
在进行人员工资管理的时候，除了严格控制好基本工资标准，按照薪资和能力、业绩挂钩外，还要按照单店人员的产出效率来执行标准。
比如建立人效指标用以考核人员的生产效率。
人效＝单店利润总额/员工人数，它反映的是平均每位员工能为单店创造多少效益的额度。
单店管理者根据每月或固定周期该指标的波动状况进行检查，当人效指标下滑时就表明单店整体经营效益在走低，这时就应根据实际情况进行人员薪资标准的调整以减轻运营成本的压力。
房租同样是单店运营成本中占比较大的一个项目。
按照一般性的店铺运营管理要求，每单位的营业面积都应产生相当的效益，或者说每单位的营业面积都应得到最充分的利用。
因此，房租除了在开店时就与出租方进行谈判，尽可能的降低额度外，还应该建立坪效指标以对经营面积产生效益的情况进行把握。
坪效＝单店销售额/单店营业面积，它是用来反映单位营业面积效益波动状况最常用的指标。
单店管理者根据坪效指标数值的时段波动，检验时段经营成果的走势。
当坪效指标呈现持续下滑时，单店管理者应意识到这是经营效率下降的直接信号。
这时管理者就应对店铺运营做出全方面的调整，以力争销售额的再次攀升。
水电、店面及设备折旧、清洁用品、办公用品和电话等是单店每日运营过程中都要发生的成本项目，对这些事项的管理应从每日的巡检中加以控制。
具体来说，就是单店管理者应建立一整套管理规章制度，对各种成本项目的消耗和补充进行制度化处理。
同时，加强每日巡检制度，发现问题及时纠正，以将成本的控制保持在一个合理的范围之内。
总之，单店固定成本的控制方法有很多，但归根结底要贯彻两条重要的原则：
6全员节约意识，即将“节约下来的成本就是利润”的观念输入给每一位员工，在企业文化上杜绝浪费的思想。
实践证明，节约归根到底需要每位员工的自觉行为，在每个细节上注意成本的控制，才能保证固定成本管理的执行力度和效果。
7严格的成本控制措施和考核制度，即做到规范化、制度化、可操作化的管理，否则必然会使全员节约形成一纸空文。
具体的全面推进节约措施可以使用PDSA循环方法，以发现问题为起始点，以解决问题为核心，以提高管理水平为目标逐步推进。
2．3结束语
本章首先探讨了单店经营目标的概念，指出单店的经营目标就是单店的利润最大化。
因此单店经营目标的管理就是对与利润相关的各个要素的管理；接下来本章紧紧围绕单店的利润曲线Y=k*X-C，对影响单店利润的三大要素及其管理进行了深入研讨。
本章的知识要点如下：
2单店经营目标管理的概念
3单店利润曲线及其推导过程
4单店客流要素及其管理要点
5单店
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