做主计划的时候没有充分考虑产能的约束.docx

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做主计划的时候没有充分考虑产能的约束

做主方案的时候没有充分考虑产能的约束

影响制造业库存有哪些关键性的因素？

这些因素之间的互相关系是什么？

一、仓库

仓库管理是库存管理的基石，是根底。

做企业的最终目的是为了盈利，而盈利是依靠日常点点滴滴的细致工作打下的根底来实现的。

所谓不积跬步无以致千里，不积小流无以成江海。

假如说5S是改善的根底，那么仓库管理就是库存管理和改善的基石。

仓库储存的货物就是企业的资产，仓库最主要的职责就是控制好货物的入库和出库，保管好货物的数量和品质，保证企业的资产不会有损失。

仓库管理假如混乱无序，那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的，库存管理更是无从谈起。

混乱仓库的现场，必然会导致库存数据的不准确。

错误的库存数据，无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。

图片来源网络

仓库管理五个要点：

1.人员管理：

有明确的组织构造和岗位职责，建立考核和培训机制，特殊工作岗位需要有上岗证，比方叉车驾驶。

2.仓库设备管理：

做好日常管理和定期维护。

3.仓库管理信息系统：

信息化管理将大幅进步仓库管理的准确性和效率。

4.仓库流程：

所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。

定期回忆这些流程，分析流程与实际操作过程中，是否存在不合理的地方。

假如有，那么进展相关流程的优化。

5.仓库环境和布局：

5S是根底中的根底，合理的布局保证了仓库运营的效率。

只有做好了最根底的仓库管理，保证了系统中的库存数据和实物是一致的，企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。

二、销售

销售对应的是客户需求。

需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供给商逐级传递，可以说销售是库存管理的源头。

销售对于库存的影响有几个方面，其中最主要的是客户需求的波动性和不确定性。

1.波动性

关于需求波动的影响，最著名的就是牛鞭效应了。

需求信息在传递的过程中被逐级放大，完全或部分地背离了终端客户的实际需求。

牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响，其中最主要的问题就是库存高企、运营本钱上升和现金流紧张。

假如要消除牛鞭效应，最好的方法就是从其源头，也就是需求侧来想方法。

事实上，终端消费者的购置习惯和消费形式是很难预测的。

在宝洁〔&〕和沃尔玛超市〔〕联手合作的一个婴儿尿片的工程中，工作人员发如今同一个地区，婴儿数量较为稳定的前提下，尿片的销售数量仍然存在很大的波动性。

从消费者到原料供给商，层层渠道流转下来，这个偏向就被放大了。

我们从上面的经典牛鞭效应图上可以看到，需求波动的振幅，是随着牛鞭的甩动，从源头的客户向终点的供给商逐级放大了。

需求波动的幅度是由这个牛鞭的长度决定的，鞭子的长度越长，会造成的波动越大。

假如可以把牛鞭的长度缩短，就可以有效地缓解需求波动。

那就是说，我们要尽量把流通渠道之间的间隔拉近，这个间隔不是彼此之间物理上间隔，而是供给链环节之间的间隔。

对于供给一方来讲，最理想的订单交付形式是客户给的交货期足够长，可以拿到订单以后再开始购置原料、安排消费。

可惜的是，很多的客户往往给出交货期都很短，供给商必须根据预测来进展备货，否那么根本做不到按照交期出货。

消费者购置的随机性和漫长的订单交货过程，多种因素互相叠加影响，造成了需求的波动性，也最终影响了企业的库存。

2.不确定性

企业有时候需要对于市场行情进展判断，预测将来市场需求的走势，抢占市场的先机。

可是市场的不确定性是内在的，没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。

我以前效劳过的公司就遇到过这样子的一件事情。

千禧年的时候，我还在一家知名的挪动通讯设备公司。

当时公司销售部对于中国第三代挪动通信技术的开展方向上，出现了预测的失误。

挪动交换机设备机房，一个个柜子里的就是挪动通讯设备〔图片来源网络〕

我们如今使用的根本都是4G网络了，在2000年的时候，国内还在普及2G网络。

与此同时，在国际上对于第三代挪动通信〔3G〕的技术标准也在进展一场争论。

由于2G网络在各个国家之间的技术标准不统一，造成了全球遨游的困难，比方在中国可以用的手机，到了日本就不能用了。

国际电信联盟在3G的技术开展中提出三大主流国际标准：

、2000和。

最终，中国选择了标准。

可是在国家标准出台以前，我们公司的销售却是预测中国将使用其他的标准，并且从欧洲进口了几批通讯设备，准备在竞争对手之前占领市场。

但是，随着国家标准的最终尘埃落定，我们之前采购的这些设备就瞬间变成了呆滞库存。

这几批货物放在仓库里吃了几年的灰以后，最后不得不低价处理掉了，公司账面上白白的损失了一大笔钱。

三、方案

方案是库存管理的核心，库存是方案执行的结果。

在主方案中，至少包含了以下这些元素：

1.时间维度：

以天或者周为单位。

2.需求预测：

将来一段时间内的客户总需求的预估。

3.客户订单：

客户实际的需求，订单具有合同约束力，买卖双方必须遵守并履行。

4.消费方案：

每天或者每周方案消费的产品。

5.原料供给：

有充足的原料来保障消费方案的执行。

6.消费才能：

机器设备人力资源，这些都可以理解为产能。

假如主方案没有充分地考虑以上的这些因素，就会导致库存出现二个结果，一是库存过多，第二是缺料。

制造业工厂在履行订单，进展消费的时候可能会遇到一些产能瓶颈，这些约束条件极其考验主方案的调教才能。

我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。

假如不考虑约束条件，制定出消费方案肯定是无法实现的。

有时候企业会接到超过其消费才能的客户订单，销售部为了完成业绩一般不会去回绝客户的订单，但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。

为了完成这些超越产能的任务，在制定消费方案的时候，往往会做出一些不实在际的安排。

由于消费过程的瓶颈约束，使得正常消费方案被扰乱，哪家客户要货催的急，就消费哪家的产品。

最终的结果就是需要的原料没有了，但是用不上的还有很多，这种离奇的现象都是因为做主方案的时候，没有充分考虑产能的约束造成的。