职务分析与职务描述.docx
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职务分析与职务描述
第三讲职务分析与职务描述
职务分析的整个人力资源管理中的基础和核心的工作。
职务分析可借助于专业咨询顾问
职务分析技术来源于欧美国家企业，目前在我国的外商投资企业以及一些大型股份制企业中应用职务分析，但效果不是特理想，主要原因是企业缺乏专业人力资源管理人才。
解决缺乏专业人力资源管理人才与企业管理科学化要求之间的矛盾的途径之一是借鉴西方企业的做法，在进行职务分析时寻求专业咨询顾问的帮助。
借助于专业咨询顾问所拥有的分析技术及其丰富的人力资源经验，企业可在管理科学化方面收到事半功倍的效果。
那么，什么是职务分析，这对大家来说可能是一个新的术语和名词。
我们首先从两则招牌启示来看为什么要进行职务分析。
（1）某企业在招聘启示中这样描述某管理岗位的条件：
具有很强独立职务能力，丰富的企业管理经验，大学学历，条件好者可适当放宽学历要求，男女不限……此招聘启示让许多应聘者一头雾水，不知自己是否符合条件，只好详细询问，而招聘人员也一问三不知。
（2）北京**快餐管理咨询有限公司招聘启示：
北京**快餐管理咨询有限公司是一家面向全国发展连锁店的股份制企业。
本公司实力雄厚，信誉卓著，办公场所位于甲级涉外写字楼……。
我们为你搭好的工作舞台，能让你的聪明才智得到充分的施展。
来吧，让我们携起手……。
经北京市人事局人才市场管理办公室批准，现招聘：
一、办公室文秘3名
要求：
形象气质好，30岁以下，声音甜美亮丽，语言表达能力强，熟悉常用办公软件和设备的使用，大专以上学历。
招聘人才时首先要考虑什么样的人能适应该岗位的工作；对应聘者来说，看了招聘启示后要能够知道自己到该企业后需要干什么工作。
上述情况反应了我国企业人力资源管理中的一个十分普遍的问题：
职务说明对完成工作所需要的职责、技能、资格描述说明不恰当或不完整以及对职务的随意解释。
那么如何解决职务说明不准确的问题呢？
职务分析是关键。
职务分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程。
通过职务分析，我们可以清晰认识工作本身，进而概括出适合工作人选的特征要求。
同时，职务分析有利于管理者了解每项工作的权重、确定各项资源的投入数量、并可以帮助管理者清晰地了解组织全貌，有机会发现一些潜在或者隐患问题。
职务分析决定了人力资源管理过程中的一系列活动的主基调：
比如在招聘和选拔时，分辨哪些候选人是我们所需要的；确定工作岗位的合理薪酬应当是多少；决定新员工的培训内容等。
典型的例子是职务分析对于招聘的影响。
好的招聘广告精练地阐明所需候选人的教育背景、工作经验、特殊技能、性格等要求，向公众传递清晰的信息，即观者可以明白哪些人员适合于这项工作。
但在实际生活中，我们时常可以看到一些公司，尤其是一些小公司，雾水般的招聘广告，其工作描述模糊不清，观者常常感到迷惑，看不懂到底这是一份怎样的工作、他们到底想要什么样的人。
紧密依据职务分析做出的招聘广告逻辑清晰、表述准确、信息丰富、方向感强烈。
它给招聘双方都带来益处：
节省双方的时间；降低了招聘和应聘成本；增加了应聘者的工作满意度，应聘者一旦认定这正是他所要寻找的工作，会从心底里喜欢这项工作，更加珍惜工作机会、更努力地工作。
所以恰如其分的岗位介绍，可以使敏锐的应聘者清晰地决定是否前来应聘，从而有助于管理者免于面临过量候选人或者不足候选人这两种尴尬局面。
职务分析的结果是职位说明书
只有做好了职务分析和设计工作，才能据此有效完成以下工作：
指定企业人力资源规划，使所有事项都有岗位负责；
核定人力资源成本，提出相关的管理决策；
招聘、选拔到适合岗位需要的员工；
制定员工培训和发展规划；
制定出合理工资、奖金及福利政策；
为员工提供科学的职业生涯发展咨询；
设计、制定高效运行的企业组织结构。
第一节职务分析的基本问题
本节需要解决的问题
1．为什么？
2．分析什么？
3．谁来进行分析？
4．有何用？
5．如何分析？
一、为什么要进行职务分析？
工作中常常出现的问题
1．分工不当，因人设岗
2．突发事件比较多
3．职责重叠
4．忽略重要职能
5．缺乏评价标准
6．职责不清
出现这些问题造成的后果：
效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现。
海尔集团的业务流程再造理念：
员工是企业的源头，是企业的活力之源，企业应该从源头上寻找企业发展的活力。
企业应该把市场给予企业的压力和企业发展的重任转化成每一个员工的动力和责任，要使每一个员工的积极性和创造性都得到发挥，这样才能发挥企业整体的活力。
海尔的业务流程再造理论是建立在其企业文化和它的OEC管理模式上的。
海尔把市场中的利益调解机制引入到企业的内部。
/（日事日毕，日清日高）{"OEC"管理法--英文OverallEveryControlandClear的缩写。
O--Overall全方位E--Everyone每人Everything每件事Everyday每天C--Control控制Clear清理}
海尔曾进行了一次大讨论：
明天谁给你发工资。
海尔把企业内部原来的上下流程、上下工序、上下岗位之间的业务关系由原来单纯的行政机制转变成一种平等买卖关系、服务关系、契约关系。
通过这样的转化就把原来企业外部的市场订单转化为一系列内部的市场订单。
形成了一个以订单为中心，上下工序互相咬合、自行调解的业务链。
每个人的收入都来源于自己服务的客户（部门工作的成果由谁来享用谁就是该部门的客户），工资就由该客户来支付。
如果客户认可你的工作，你就可以获得你的工资，如果你的服务不能让客户满意，客户就可以进行索赔。
从而就形成每一个人，每一个流程都有自己的客户，每一个人都和市场是零距离的。
海尔的业务流程再造理论反映了企业在转型时期管理者所面临的问题和挑战，包括企业的组织优化；职能部门的再界定；企业岗位职责的澄清；如何设立一个科学合理的绩效评价标准；如何制定出科学合理的员工薪酬体系；如何激励员工推动全公司高效的运作等等。
组织目标的逐层分解：
二、职务分析的内容
职务分析从以下8个要素（6W2H）着手：
WHO：
谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
WHAT：
做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。
WHOM：
为谁做，即顾客是谁。
这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该职务的人有直接关系的人：
直接上级、下级、同事、客户。
WHY：
为什么做，既职务对其从事者的意义所在。
WHEN：
工作的时间要求。
WHERE：
工作的地点、环境等。
HOW：
如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权利。
HOWMUCH：
为此项工作所需支付的费用、报酬。
三、职务分析：
谁来做？
职务分析通常由三个部门来承担：
1．人力资源部（负责策划）
2．各部门主管和任职人员（参与、提供大量信息）
3．外部合作者（提供一定的指导）
重要提示：
职务分析的对象是企业中的职位而不是人。
四、何时做？
1．人员定岗定编
2．组织架构调整时，分解、确定各项工作内容
3．组织发展变化产生新的工作内容时
4．制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时
五、有何用？
职务分析的产出：
1．工作描述（jobdescription）：
工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责、权限有多大，范围有多大。
2．工作规范（jobspecification）：
什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能、经验，对工作人员其他方面有什么要求。
职务分析形成的两个文件中，工作描述解决的是这个岗位是干什么的问题；工作规范解决的是谁能干这个工作的问题。
职务分析——HRM的基础和核心
职务分析：
用系统化的程序和方法，收集与工作相关的信息，界定工作岗位的本质特性。
职务分析包括：
对组织中的全部工作进行有效的分解；把企业的使命分解到员工个人身上；确定各个岗位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系；划分各个岗位的职责，确定岗位的绩效考核指标；提出岗位任职者的基本要求等等。
招聘的时候首先要考虑什么样的人能够胜任这样的工作；在进行绩效考核的时候要考虑是根据什么标准来考核员工，不同岗位的考核标准应该是不同的。
绩效考核的标准就应该是根据职务分析来确定的。
员工培训和技能的开发，首先要知道在这个岗位工作对人的素质有那些方面的要求，什么样的人最能胜任这个岗位，应该通过岗位对员工的要求来制定培训计划。
六、如何分析？
（一）基本程序与方法
确定职务分析的目标——>确定欲收集的信息——>选定收集信息的方法——>信息的收集与整理——>确认与调整——>形成工作说明书
（二）职务分析的主要方法
1．访谈法
2．关键事件法
3．工作日志法
4．问卷调查法
5现场观察与访问
---------
第二节访谈法
（一）访谈对象
1．任职者（能真正了解该岗位的酸甜苦辣）
2．任职者的上级（能够更加宏观来看，能够从组织目标角度出发）
3．任职者的同事（作为任职者的合作者能够提出自己的观点）
（二）访谈的内容
1．工作职责与任务
2．工作流程
3．工作产出
4．绩效指标与标准
5．任职者的要求
（三）访谈的步骤
1．介绍和了解基本背景
2．澄清工作职责和任务
3．澄清工作流程和衡量的指标和标准
4．工作任职者的基本要求
第一步：
介绍和了解基本背景
介绍基本背景包括访谈人的身份，访谈的目的等；确定被访谈者的姓名职务，激发他参与的热情；强调访谈的过程和结果是严格保密的；最好能获得录音的许可；了解受访者大致的工作经历。
本步骤的技术要点：
1．本部分的时间不超过5分钟
2．用语诚恳、简洁；
3．注意消除被访者的顾虑，建立良好的访谈关系。
第二步：
澄清工作职责和任务
1．确定受访者在整个组织结构中的位置
2．要导入
3．了解公司对受访者规定的职责（日常的工作任务）
4．为了完成某项职责，受访者要做什么具体的工作
5．进一步澄清受访者的工作职责和任务
6．归纳和总结，列出工作任务的清单让受访者确认
到本步骤结束，访谈者应形成下列结果：
工作职责和任务频率
1———————————————每天
2———————————————每周
3———————————————每月
4———————————————每年
5———————————————突发性
6———————————————职责之外
这部分内容花费的时间应该是15分钟左右，尽量使受访者从多个角度介绍自己的工作行为，当涉及到一些专业用语的时候应该及时追问，但要注意不要在一些技术细节上花费时间。
第三步：
澄清工作流程和衡量的指标和标准
可以根据第二步的工作结果进行进一步的了解，例如：
了解该工作的结果；工作量；工作持续的时间；工作突发时间发生的频率、具体情况；工作结果考核的标准。
最后对工作任务进行总结，主要包括这个职位涉及的各项任务都有那些；每项任务相应占的百分比。
本部分结素时，应获得下列结果：
1．本职位工作流程及在整个流程中的位置
2．工作中与其他部门和岗位发生关联
3．使用那些设备
4．工作考核和衡量的指标和标准
这个部分应该花费30分钟左右，需要根据第二步提出的任务清单逐项澄清工作流程、工作衡量的指标；适当地可以追问一些细节方面的内容，保持对新的信息的敏感，及时加以澄清、追问。
第四步：
对任职者的基本要求
主要了解能够胜任这项工作的人所比不可少的条件，最低的工作要求。
这部分的时间大概需要10分钟左右，要围绕被访者的工作职责和任务展开，强调访问者需要获得的是完成这个工作最必不可少的最基本的要求。
第三节问卷法
调查内容：
岗位在组织中的位置、职位的目的、工作职责、具体任务、工作联系、信息接受和发出、职位产生的结果、对其他职位的指导和监督、权限和汇报关系、工作时间/环境/特征、对任职者的要求、职位的晋升、替代和轮换。
例：
岗位在组织中的位置
工作职责与任务
工作任务
时间（小时/天）
工作联系
公司内部
部门
职位
频繁程度（在相应位置划“”
频繁
经常
有时
偶尔
填表的时候还可以设计一条“对任职者的基本要求”，确定基本胜任这项工作需要什么样的条件；能够做好本职位的工作需要什么样的条件；最适合这项工作的专业是什么；可以接受的专业是什么；胜任这个职位所需要的工作经验；这个职位所需要的资格证书等级证书等。
第四节关键事件法
一、目标：
1．得到人们如何做他的工作的具体、详尽的行为描述
2．收集该职位的核心胜任特质
3．了解该职位的最小工作要求
二、提问原则
1．引导人们提供短小的关键事件的故事
2．按提纲进行
获得工作中所发生的具体的关键事件，通过这个事件再进行进一步的关键的分析，分析出这个岗位对人的素质的具体要求。
这种类型的访谈难度比一般访谈的难度要大，所以在准备工作中首先要初步了解谈话的对象（包括受访者的姓名、职务等一些与工作有关的信息）。
应该在一个没有干扰的环境中进行这样的访谈。
访谈大约需要1—2个小时，最好能够采用录音设备。
三、访谈步骤
1．预热和导入
2．工作任务与职责
3．行为事件
4．任职者所需条件
5．结束与小结
第一步：
预热和导入。
本步骤的主要目的是和受访者建立相互信赖的关系。
首先应该友好地介绍自己，然后要激发受访者的参与兴趣，并强调访谈过程和结果的保密性，获取录音的许可。
5—10分钟的时间，态度友好，要以非专家的身份进行访谈，打消受访者的顾虑，提供访谈提纲给受访者。
第二步：
工作任务与职责。
首先了解受访者职位的名称，上下级职务，主要的工作职责。
要尽量获得一些关键的事件。
可以先询问受访者的工作职责，然后由此自然过度到关键事件。
如果涉及的工作职责较多的时候，应通过询问一些具体事例要求被访者说出最重要的职责。
第三步：
获取关键事件
目标：
（1）获得4—6个完整的关键事件
（2）检验标准：
在头脑中能清晰地“放映录像”
发问：
（1）完整事件的五个关键问题
（2）您谈的正是我们想了解的，您能再给我提供一个例子吗/
完整事件的五个主要问题：
（1）当时的情景是怎样的？
是由什么事件引发的？
（2）涉及哪些人（部门及岗位）
（3）在那种情况下，你想了、做了、感受到了什么
（4）您实际说了什么，做了什么（重点关注其表现出的技能）
（5）后来的结果怎样
技术要点：
（1）要求受访者描述的是真实、具体的事件和行为，不要抽象的理论。
访问者提出的第一个问题非常重要，应该先问积极的事件再问消极的事件。
（2）询问的时候应该按照事件发展的时间顺序来进行，要追问具体的细节，要求受访者清晰地描述出事件发生时的情景。
（3）不要问受访者可能做出抽象回答的问题，不要提一些诱导性的问题，避免将受访者限制到某一个主题中，应该进行广泛撒网。
（4）获取任职者所需要的条件的信息，可以根据受访者提出的条件再引出关键的事件。
最后，结束和总结
第五节其它方法
1、现场观察
现场岗位
人数
工作时间或班次
主要工作活动
设备
工作性质
相关联的岗位
独立
合作
技术
管理
高
中
低
高
中
低
2、工作日志
按照一天中工作活动发生的时间顺序，将其逐项记录下来。
（1）工作活动
（2）工作时间
（3）任务来源：
计划/上级/例外
工作日志填写的要求：
从工作开始的时候就准备填写，不是在每天工作结束以后再填写，不要遗漏细节，确保信息的完整性；对工作过程的描述要尽可能具体化；在备注中填写常规事件；要求填写真实的信息；要求被访者保管日志。
工作日志举例
序号
开始时间
结束时间
所耗时间
工作活动
8：
30
9：
30
30分
接受并打印应聘者用电子邮件发来的简历
8：
40
9；20
30分
拆阅应聘者寄来的简历
9：
40
10：
00
20分
将应聘者的简历初筛、复印，按应聘部门分类
10：
00
12：
00
30分
将简历分别交送各用人部门的经理进行筛选
——————
————
各种方法的优缺点
第六节工作说明书的撰写
一、工作说明书的内容
工作说明书的内容包括：
职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目的、主要职责、衡量标准、内外关联、主要权限、晋升替代、知识技能、教育程度、工作经验、所需培训———
工作说明书主要回答的是该工作的主要职务和什么样的人能够胜任这个工作岗位。
二、核心内容的写法
1．职位目的
为了（——目的）
结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务——
在（——范围内）
政策、原理、准则、制度、日常监督
做什么（——动作/行为）
组织、指导、推荐、计划、操作活动
例：
营销总监
为了：
为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，
在：
在公司营业发展方向和产品政策指导下，
做什么：
制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。
2．主要工作职责的写法
做什么：
反应/行动的动词
活动的对象
为什么（为了达到）：
结果
例1：
招聘专员
做什么：
反应/行动的动词：
选择、识别、面试、推荐、雇用
活动的对象：
职位候选人
为什么（为了达到）：
结果：
在时间、成本和质量上满足组织使用者的要求
例2：
销售人员
做什么：
反应/行动的动词：
辨别、接触和拜访
活动的对象：
准客户
为什么（为了达到）：
结果：
介绍产品/服务和获得客户，达成销售
3．工作的衡量标准
（1）数量：
利润、产量、收入
（2）时间；限期、个人单位时间产出额
（3）他人的反应：
投诉、称赞、反馈
（4）质量：
正确性、可靠性
（5）成本：
单元的成本、与预算的对比
————————
内外关联
岗位说明书编写
管理的现代化必须有科学、规范的内部管理做保障。
由于岗位说明书具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代管理的基础工作之一。
但是，目前有很多企业在完善了岗位说明书的工作后，并没有让它在企业管理工作中发挥应有的作用。
笔者认为，这并不是岗位说明书本身的局限，更多是企业走进了岗位说明书编写的误区，降低了其在管理中的应用性。
本文将结合笔者给企业进行人力资源管理咨询的经验，分析岗位说明书编写的误区产生的原因，并提出解决问题的对策。
岗位说明书编写的误区
1.功能错位
在谈及岗位描述时，很多企业都能捧出厚厚一叠的文案，但细读后，就会发现，他们并不是岗位说明书，而仅仅是岗位职责制。
企业的岗位职责制并不是岗位说明书。
岗位职责制全日制于岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。
但是岗位说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。
2.职责交叉
为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，这就出现了职责交叉。
正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。
但很多企业在撰写岗位说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。
例如某企业，其员工福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利管理员负责，那么，当新员工对公司福利制度不了解时，他究竟应该找人力资源部还是应该找后勤部的福利管理员咨询呢？
3.职责重叠
在企业的实际中，对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。
在岗位描述时是否只需编制一份岗位说明书呢？
很多企业在描述此类岗位时，采取了简单的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特征，定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格的差异，这显然是一种不可取的方法。
如果是对岗位进行描述，应该采取"一岗一份"描述书的方式，每个任职人持有一份。
目前不少企业在开展工作分析时，却混淆了"工作"和"岗位"这两个概念。
4.闭门造车
目前，不少企业已经认识到岗位说明书的作用，纷纷在企业开展工作分析的工作。
但编写出来的岗位说明书却未真正起作用。
有的企业在追求管理科学化、现代化对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写岗位说明书；有的企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。
5.不成体系
岗位说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。
一套科学、规范的岗位说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。
但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。
有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。
岗位说明书编写误区的原因分析
在岗位说明书编写工作中，为什么会出现这样的误区？
笔者认为会出现这样或那样的误区的主原因主要以下几点：
1.为编写而编写
目前，在一些企业中，由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的再现。
从某种意义上讲，笔者认为企业岗位说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把岗位说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说明是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。
2.缺乏专业技术或培训
岗位说明书的编写是人力资源管理工作的一项专门技术。
不少企业由于缺乏岗位说明书编写的专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。
尤其是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职人应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。
但不少企业的岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用"负责、管理"等词语，导致岗位职责的描述过小或者过大。
3.宣传不到位
岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到企业各个层面。
编写岗位说明收的目的就是要使员工明确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过程中应得到全体员工的支持和参与。
但是不少企业或各级管理者把该项工作作为"作业"来应付，并没有与员工充分交流，任职人的"反馈"或"确认"环节，所以作用不大；有的由于宣传不到位、员工不知道岗位说明书的作用，有些员工误认为岗位说明书的编写就是要"定员、定编"这对员工显然是一种威胁，由此出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。
例如，在对任职人资格进行界定时，有些员工感到恐慌。
若按照行业通行的标准对岗位任职人资格进行界定，很多老员工
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