质量零缺陷摘要.docx

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质量零缺陷摘要

“质量零缺陷”摘要

D

③错误成本：

指由于没有符合或按照要求发挥作用，从而产生的处理成本，包括评估、处置以及客户关系处理等所牵涉的材料和人工都应计算在内，有时候也要把客户的不满程度化为数字列进去。

3、不符合要求的代价

对全球各类组织的统计表明：

由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3～5倍，或占营运成本的30～40%（服务业），占销售额的20～25%（制造业）。

4、如果不能第一次就把事情做对，许多意外的不符合要求的问题会不断出现。

销售/营销方面

工厂管理方面

采购方面

管理领域方面

销售定购错误

返工

有缺陷的材料

意外

定购记录错误

报废

原材料供应不及时

重做

担保费用

返修

原料变异

重复努力

过度的现场服务

设备损坏

库存过多

错误信息

销售让步

等待/窝工时间

......

因错误进行的试验

违约罚金

加班补贴

不明确的要求

.......

......

......

5、质量不仅是免费，它还是利润的重要贡献者。

总销售收入=不符合要求的成本+符合要求的成本+无失误动作成本+利润。

不符合要求的成本占总销售收入的20～25%。

如果第一次就把事情做对，占总销售收入20～25%的不符合要求的成本就会转化为利润。

怎样推行零缺陷

1、引入“质量管理成熟度方格”

引入“质量管理成熟度方格”，对质量管理成熟度进行评估。

质量管理成熟度方格分为5个阶段（不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期），每个阶段都对应6个管理领域（管理层的认识和态度、质量管理在组织管理中的地位、问题处理、质量成本占营业额的比例、质量改进活动、公司质量心态总论）。

质量管理成熟度方格表

评估项目

第一阶段不确定期

第二阶段觉醒期

第三阶段启蒙期

第四阶段智慧期

第五阶段确定期

管理层的认识和态度

不理解质量是管理工具，将“质量问题”归咎于质量部门

认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进

参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助

参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色

认为质量管理是公司管理系统中基本部分

质量管理在组织管理中的地位

质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类

任命强有力的质量负责人，但他的基本任务是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已

质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位

质量经理成为公司管理重要的一员，报告有效的工作情况，采取预防措施，参加与顾客有关的及指派的特别的活动

质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导

问题处理

头痛医头，脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门互相攻击

组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法

建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决

问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动

除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了

质量成本占营业额的比例

报告：

未知数实际：

20%

报告：

3%实际：

18%

报告：

8%实际：

12%

报告：

6.5%实际：

8%

报告：

2.5%实际：

2.5%

质量改进活动

没有组织质量活动，也不了解这样的活动

“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动

完全了解并落实每一个步骤，执行14个改进步骤

继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”

质量改进是日常的、持续的活动

公司质量心态总论

“我们不知道为什么我们的质量公有问题”

“总有质量问题是不是绝对的？

”

“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题”

“缺陷预防是我们日常工作的一部分”

“我们知道为什么我们没有质量问题”

2、建立正式的质量政策

质量政策就是公司人员对他们应该把工作做到什么程度的心态。

如果公司的管理层没有建立一个正式的政策，那么负责工作的人便会选择他们自己的政策，而且是个别的政策。

质量政策适用于所有员工，并不只限于制造部门，政策要在每一个部门实施。

3、制定并实施质量改进方案

质量改进必须有详细的计划和考虑，然后按照计划来实施，并且要实施一段很长的时间；必须进行“文化上”的改变，使质量改进成为生活方式的一部分；对质量改进应不断坚守，永远不可松懈。

质量改进包括14个步骤：

⑴管理层的决心。

表明管理层决定采用零缺陷作为工作执行标准，零缺陷的要旨就是预防缺陷的态度。

⑵成立质量改进小组。

把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量改进小组，并指派小组成员之一作为负责人。

⑶确定质量的衡量标准和方法。

了解公司内各部门目前的质量状态，衡量每一个区域的质量状态，并加以检讨。

⑷质量成本评估。

财务主管必须做这件事，统计哪些事项构成了质量成本。

质量成本不是对工作表现的绝对衡量，只是指出在什么地方应该采取改正行动。

⑸质量意识。

让员工了解质量成本，认识质量改进的必要性。

⑹改正行动。

员工被鼓励讨论问题，于是可以采取改正行动的机会便纷纷出现，不仅包括由检验、审核、自我评估发现的缺陷，也包括那些不明显的问题----由工人自己发现的问题。

这些问题应当拿到每一个阶层的主管会议来讨论，不能解决的则往上一级汇报。

⑺为“零缺陷”计划设立一个特别委员会。

从小组中挑选三四位成员，来研究“零缺陷”的观念和实施方法。

⑻主管教育。

对各级管理人员进行正式培训，让他们充分了解方案的每一个步骤，以便能够向下属解释。

⑼零缺陷日。

设立零缺陷日，使大家了解公司对零缺陷的重视。

⑽目标设定。

通常可指定30天、60天、90天的目标，所有的目标都必须明确而且必须能够被衡量。

⑾消除错误成因。

要求一般员工在一张简单的表格上，写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因。

他们所做的只是把问题列出来，由公司内适当机构（比如工业工程）提出解答。

重要的是：

提出的任何问题都必须迅速地予以确认-------24小时之内。

⑿奖赏。

建立激励方案以奖赏那些达到目标或表现杰出的人。

⒀定期召开质量委员会。

质量专业人员及小组负责人定期相聚沟通，获得活动方案进展情况的信息，并确定需要采取的行动。

⒁从头再来。

重复实施可以使方案变成永久性的活动，并成为公司制度的一部分。

4、实施“确定质量”方案

“确定质量”是一套“个人对个人”的改进方案。

实施“确定质量”的方法，便是认识到我们就是造成自己的问题的根源，必须由我们自己来找出预防问题的方法。

①许多不符合要求的问题都是由行政、服务或公司内其他类似的活动所引起的，它们的影响常常是长期的。

②研究显示，25%以上的非制造类的工作，在其完全正确以前，都不免要重做一遍，这些就是我们每日都会与之发生关系的工作。

③我们必须认识到，任何公司内导致最大的问题和缺陷的原因，都是源于文书工作和其他沟通系统领域。

④我们必须认识到，每个问题都是可以预防的。

⑤最能提出预防此问题构想的人，便是那个促成这一问题（或其他类似问题）发生的人。

⑥实施“确定”的方法，便是认识到我们就是造成自己的问题的根源，必须由我们自己来找出预防问题的方法。

⑦事业有效与否要看我们是否能把好的资料正确地传达给他人。

⑧我们今天需要考虑的就是你个人的可靠性，你必须确定自己不会造成问题。

⑨如果我们能够把每一种工作第一次就做对，那么，我们便能够减少浪费在修整上的时间，减少得罪客户以及我们所给自己造成的挫折感。

5、建立正确处理问题的方法

①一个公司或部门如果真正想找出解决问题的办法，便必须在公司或部门内创造出一种开放的环境，而这种环境必须具有正直和客观的态度。

②在找出原因的过程中，我们同时也了解到真正的情况，进而跟所有有关的人沟通，从而产生一套具有明确时间表的行动方案。

③我们不应随便把一些问题的发生归咎于工作态度。

6、找到推行零缺陷的适当工作方法

工作方法包括：

倾听、合作、帮助、帮助、沟通、创造、实践、学习、领导、追随和假装。

倾听——你对一个人所能表达的敬意在于你是否实际接收他话里的内容和意思。

合作——跟他人合作以便完成任务，是我们的宝贵成就之一。

整体的价值确实比组成它的个体的总和要大得多。

帮助——让别人来依靠你，而并不期望依靠他。

沟通——你应该仔细规划如何把你的思想传达给对方。

创造——原创性的解决方案是努力从非原创发掘的结果。

实践——最有价值的管理者，便是那些能够首先创造，然后实践的人。

学习——管理属于一般知识的领域，当拥有的信息越多，你所能完成的事情也越多。

领导——意味着制定大家确实能了解的目标，确保每一个人都愿意去追求这些目标，同时要制定出衡量的方法，然后提供大家达到目标的激励。

追随——你永远不可能不为人家工作，因此，你要好好学习这一门艺术。

假装——这是一种最好不要学习的技能，因为你总有一天会忘记你所假装的东西而露馅。

其它

1、菲利浦·克劳士比是美国人，零缺陷之父世界质量先生，伟大的管理思想家。

1961年提出“零缺陷”的概念，1979年出版惊世巨著《质量免费》。

2、零缺陷是精益生产的核心。

3、零缺陷精髓一个中心：

第一次就做对：

就是――做正确的事、把正确的事做正确、第一次就把正确的事情做正确。

4、把正确的事情每一次做对需要具备三个因素：

质量控制、质量保证、质量管理。

5、质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的组织文化，在那里:

•所有日常的业务工作每次都能正确地完成；

􀂾•与员工、供应商和客户的关系都获得了成功；

􀂾•质量管理是管理问题，不是技术活动；

􀂾•质量管理就是要改变人们做人、做事的方式，让质量成为习惯，成为一种生活方式。

6、二个基本点：

有用的和可信赖的

•“管理的产品就是可信赖的组织。

这是他们（管理者）生命中的基本意愿…组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。

有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。

7、成为可信赖的规则：

􀂙•政策：

建立工作准则

􀂙•教育：

传达信念

􀂙•要求：

问题的解答

􀂙•坚持：

追求一致性

8、三个代表：

员工、客户和供应商

9、帮助员工成功

•选择（让正确的人做正确的事）

•教育（得到必须的培训）

•氛围（良好的工作和激励氛围）

10、帮助客户成功

•识别真正的客户

•确定客户的需要

•培育客户

11、帮助供应商成功

•选择（选择优秀的供应商）

•沟通（订货前，出现问题后）

•表现（分阶段进行评价）

12、四项基本原则：

定义、系统、标准和衡量

•质量是政策和文化的结果。

只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。

质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。

13、检验:

告知已发生的事情

•太迟，缺陷已经产生

•会遗漏一些缺陷

•不能产生符合项

•影响正常的工作

14、预防:

使某些事不发生

􀂙•预防问题的方法是改进工作过程

􀂙•工作开始之前的审慎活动

􀂙•较便宜的经营之道

15、对预防加以规划

􀂙•制定改进政策

􀂙•建立系统以预防问题

开始踏上确定质量之路就是要识别出我们自己造成的问题，并能找到预防它们产生的方法。

16、工作标准

􀂙•标准是评估工作的基础

􀂙•是与你将接受的错误水平相对应的

􀂙•成为你个人哲学的一部分

17、什么是工作标准?

零缺陷,而不是“差不多就好”

18、质量成本：

内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本。

19、五个卓越表现的结果：

•客户、员工、财务、生产力和利润

“质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。

一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。

”

20、六个文化变革的要素：

•领悟、承诺、能力、改正、沟通、持续

“改变心智是最难的管理工作，但也恰恰是金钱和机会之所在。

”

21、创建质量文化：

四个阶段――形成信念、作出承诺、转化行动、持之以恒。

22、创建质量文化：

三个关键

•高层的决心与参与

•核心骨干队伍建设

•用财务衡量工作表现

23、创建质量文化：

三条“红线”

•教育与培训---基础

•执行与行动---关键

•沟通与奖赏---保证

24、七个质量文化变革的模块：

质量、领导、组织、激励、识别、实施、深化

25、ZD不是一种激励员工的观念，而是一种管理的工作标准。

26、ZD需要管理层的积极参与，而不是支持。

27、错误的成因是由于下列二项中的一项造成的：

缺少知识以及缺少关注。

28、ZD方案是一种管理的沟通工具。

29、成功的ZD方案必须在“零缺陷”的名义下进行。

30、对工人奖励活动不一定非用现金的形式。

31、质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，关系是组织的灵魂。

32、一些错误观念

①质量是一种衡量产品优劣的标准，可以用下面的范围来界定：

普通、好、非常好。

②达到质量的经济水准，需要管理层建立可接受的质量水准来作为工作绩效标准。

③质量成本就是指由于做错事情所支付的费用。

④检验和测试工作应属于制造部门，以便能有执行的工具。

⑤质量是质量部门的责任。

⑥员工的工作态度是缺陷的主要原因。

⑦零缺陷方案是一个激励员工的方案。

⑧今天最大的问题就是客户不了解我们的问题。