营销M.docx
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营销M
市场营销学
Chapter1市场营销导论
Chapter2顾客满意
Chapter3战略问题
Chapter4营销计划的制定
Chapter5市场形态
Chapter6消费者购买行为
Chapter7组织的购买行为
Chapter8产业与竞争者分析
Chapter9不同层次竞争者的竞争战略
Chapter10市场细分
Chapter11产品
Chapter12价格——唯一盈利的因素
Chapter13渠道
Chapter1市场营销导论
一、市场营销的界定，对商品和老物；设计、生产、流通、消费；产品、分销、促销、价格等具体手段。
1．交换（自愿、平等原则）和交易（完成交换的整个过程）是Marketing的重要概念。
2．关系是一个importantpoiint，includingwithconsumers，distributors＆suppliers。
3．现代企业的竞争是网络与网络的竞争。
二、营销的发展史：
初创时期
职能研究时期
形成和巩固时期
产生原因：
1、上世纪20年代，美市场扩大。
交通业的发达使产需矛盾尖锐化，为解决问题，营销应运而生；
2、工业化进程挑战传统经营方式，使得管理权和所有权分离。
垄断产生，如何有效运营企业倍受关注；
3、流通方式发生变化（尤其是连锁店的出现），更使产品流通渠道和经营方式变化，推动了营销的产生；
4、以上变化使得沙依的传统理论（生产回自动创造需求）受到挑战，凯恩思主义登上历史舞台。
三、营销哲学的发展
1．生产导向——以生产作为企业的中心，主要手段是降低成本和提高产量。
适用于生产水平低下的短缺时代，对市场和消费者毫无关注（MassMarketing）；代表人物——亨利·福特，主张生产流水线（assemblinglines）。
2．产品导向——认为顾客喜欢优质低价的产品，主要抓管理和质量；“只要有好产品，顾客就会认同”。
仍未考虑顾客和市场要求，中国中小型企业至今仍有此思想。
过分重视产品而忽略顾客需求——营销近视症。
3．推销导向——产生于经济危机后，企业在抓生产的同时，注重推销。
其特点：
①产品不变，仅加强推销；②开始关注顾客（但很不够）；③在企业内设立销售部，建立销售队伍。
企业生产能力过剩时常采用；凭产品的益处强行推销。
理想结果是顾客乐于购买。
4．市场营销导向——自50年代起，变革巨大，四大支柱：
目标市场、顾客需求、协调营销、营利性。
①顾客至上：
顾客需要什么，便生产什么；内部营销先于外部营销；
②坚持整体营销：
在满足顾客需求的条件下，充分综合运用企业可以控制的各种因素；
③谋求长远利益：
更关注长远利益，通过树立品牌，维系顾客的长期合作关系。
四、营销与推销的区别：
1．重点不同营——顾客和顾客需求为中心，贯穿市场观念；
推——产品与企业本身；
2．目的不同营——长远利益，眼光较远；
推——当前利润，为短期收回成本，甚至采取不正当手段；
3．手段不同营——手段多样化（至少4P'S：
product，price，promotion，place）
推——手段单一（promotion）
4．程序不同营——消费者生产者消费者
推——生产者消费者
5．机构不同营——营销职能地位不断变化，越来越重要；
推——推销职能从属于生产。
五、对营销观念的修正：
1．生态导向观念：
强调企业的生态，将企业的能力和市场的需求有机结合起来。
“竞争树”理念，企业要有“核心竞争力”，才能长期保持竞争优势，不易被竞争对手模仿，可以独得超额利润。
2．社会营销导向：
风行至今，并不在于道德高尚，而是因解决了消费者矛盾和社会公益问题，企业可以正常盈利。
确保消费者安全
节约能源
盈利问题社会问题防止环境污染
有利于国民经济发展
六、营销的最新发展：
1．大市场营销——在企业向国际化发展背景下产生。
环境是可以通过努力改变的，综合运用社会、心理、政治、公关等手段获得国外和当地政府组织的支持，增加了2p's（power，publicrelation）。
MegaMarketing＆TraditionalMarketing：
①对环境的态度：
Mega——环境可以改变，运用2p's
Traditional——只能去适应环境
②经营目标：
Mega——采取引财和创造消费者需求
Traditional——仅限于了解目标市场（targetMarket）并满足
③采用手段：
Mega——4p's+2p's
Traditional——4p's
④对市场诱导方式：
Mega——2p's中有消极因素，提倡综合运用
Traditional——提倡运用积极因素
2．新竞争导向（NewCompetition）
发掘竞争对手未满市场+以顾客为中心市场优势
博弈论竞争对手不等于死敌，应将市场的蛋糕做大，共同获益。
3．新营销组合论——综合运用多种手段，形成战略观念。
新4p's：
战略诊断（probing），市场细分（Partitioning），优选（Prioritizing）企业，产品定位（Positioning）。
战略远于策略。
七、对市场营销的补充：
1．4C：
Customer——所有要素服从于顾客；创造顾客比创造产品重要；顾客满意为核心。
Cost——关注企业的生产成本和顾客的购物成本。
Convenience——顾客购物便利＆企业获取信息的便利，强调互动。
Communication——企业与市场的沟通。
2．4R：
Relevance——要与顾客建立牢固关联，市场营销的关键之一是顾客忠诚度，吸引新顾客的成本比维系老顾客高。
互求、互助、互需。
Response——企业要在最短时间内对市场作出反应，这符合现代管理理论。
Relationship——与供应商和分销商的关系日益重要，企业间有信用问题。
Returns——短期的经济回报和长远回报。
八、各种需求及营销任务：
1．负需求——分析不受欢迎的原因，研究可否通过重新设计、降价、积极促销等方案来改变顾客的印象和态度。
（改变市场营销）
2．无需求——想方设法将产品的功效与人们的自然需求和兴趣相结合。
（刺激需求）
3．潜在需求——估测潜在市场的规模，并开发产品和服务以有效满足潜在需求。
（开发需求）
4．下降需求——分析下降原因，判断通过改变产品特征，寻找新目标市场或加强有效沟通手段可否刺激需求，通过创造性再营销来力挽狂澜。
（重振需求）
5．不规则需求——会造成生产力的闲置和浪费。
运用“同步营销”，即灵活定价，促销或其他刺激办法来改变需求模式，使之平均化。
传统角度将，还需合理设备。
（协调需求）
6．充分需求——面对消费者片好的改变和竞争的家具，设法保持现有需求水平。
不断提高产品质量，并密切关注消费者的满意程度。
（维持需求）
7．过量需求——利用“低营销”，暂时性或永久地降低需求水平。
目的并非破坏需求。
（抑制需求，并非消灭需求）
8．有害需求——使嗜好有害搀假品的公众戒掉它们，宣传其危害，提价，减少购买机会。
（反需求）
九、企业市场导向转换的障碍：
1．组织的抵制
2．缓慢的学习
3．快速的遗忘
Chapter2顾客满意
一、顾客让渡价值——顾客总收益和顾客总成本的差额
二、顾客满意管理：
1．建立顾客抱怨与建议系统——关键在于方便
2．进行顾客满意调查：
周期性民意调查
测定对某种特性的期望
测定再购买意向
测定顾客偏好及将公司品牌介绍他人的愿望
3．幽灵购物法：
提高对顾客满意的管理，同时对渠道加强监管
4．顾客失去分析分析失去顾客的原因
控制“顾客损失率”
5．注意：
不要将不高兴的顾客排除在调查范围外
不能让顾客知道公司在想尽一切办法满足他们，以免将其“宠坏”
三、顾客满意不需最大化：
1．通过降价和增加服务如果不能提高顾客满意，可能导致企业利润下降；
2．除提高顾客满意外，公司也可通过改进生产或更多地在研发上投资来提高盈利；
3．公司有许多利益方，若在“顾客满意”上的花费用于增强其他“参与者”满意，也可能提高盈利
4．高水准的顾客满意需求在全资源制约范围内。
四、顾客满意考察：
1．将同质产品供给差异性市场，顾客满意度低；
2．在重复购买者面临转换成本的行业中；
3．在业务需重复进行的行业中，通常能建立顾客满意度；
4．随公司市场占有率增加，由于越来越多不同需求顾客的加入，顾客满意度可能会下降。
五、顾客维系建立高度转换壁垒
传递高度的顾客满意
1．基本型——对售出的产品不再过问；
2．被动型——对顾客投诉谨慎处理；
3．责任型——常与顾客联系，了解产品使用情况；
4．能动型——积极与顾客联系，介绍新产品或提供有关改进产品的信息；
5．伙伴型——不断与顾客共同努力，寻求顾客合理开支方法（多存在产业伙伴之间）
六、建立顾客价值的方法：
1．依赖于对顾客的关系增加财务利益——频繁市场营销和会员制；
2．增加社会利益同时增加财务利益——个性化服务和差异经营方式；
3．增加结构纽带，同时附加财务利益和社会利益——QR、ECR等与顾客间的合作方式。
七、全面质量营销战略：
1．质量一定是由顾客所理解的；
2．质量必须反映在公司的每项活动之中，而非仅仅在产品中；
3．质量要求全体成员的承诺；
4．质量要求有高质量的合作伙伴；
5．质量是能够不断改进的；
6．质量改进有时要求量上的飞跃；
7．质量并不花很多的成本；
8．质量是必要的，但也许还不够；
9．质量意识并不能拯救劣质产品。
八、印度利华的战略
Chapter3战略问题
一、高绩效业务单位（本质）
1．利益方（stakeholder）——经营业务的起点，要尽力使各利益方满意（顾客、职员、供应商、经销商）
2．流程——多采用项目团队形式，打破部门壁垒；
3．资源——有了能构成业务实质的核心的资源，便有了竞争优势；
4．组织——建立柔性组织，打破组织的僵化。
二、战略分析的阶段——SWOT分析法
1．内部环境分析——能力和资源分析；目的在于发现自己的弱点和对手的长处，扬长避短。
①人员分析领导的作用——确立发展方向，计划和预算的发动者
结盟，组织和配备人员
激励和控制
建立一种领导文化
员工的作用——往往大于领导（日本的特色）应付异变：
进行多技能培训
应付异常
②物力状况采购：
已具有战略意义，材料决定后续工程的水准。
为控制“牛鞭效应”：
充分信息共享
采取直销方式，彻底打破流通的中间环节
外包
③财力状况：
本企业的资金掌握情况＆与竞争对手的对比状况，战略资产即核心竞争力。
2．外部环境分析——竞争与机会
①宏观环境——文化、法律、政策等限制因素
②微观环境——机会：
吸引力和成功概率
威胁：
可能性和严重性
理想业务：
高机会，低威胁
风险业务：
高机会，高威胁
成熟业务：
低机会，低威胁
困难业务：
低机会，高威胁
3．绩效分析
在未来发展中，企业可能出现的销售额和利润增长情况。
企业家必须具备凭现在判断未来的能力。
明兹勃格的“领导职能悖论”：
①领导不可能深思熟虑和系统地做一件事，因为他要做的是促进机会交流，重视机会利益；
②大多数领导通常不做平常规定性事务，而做大量决策性事务，以促成外部资源向内部有机传播；
③领导在决策时并不需要庞大的管理信息系统，其信息多从口头获取，由于信息冗余现象，他更加重视软信息；
④管理者并不需要系统的管理知识，他在很大程度上还是凭直觉。
三、战略的制定：
1．企业的任务——界定服务边界，确定目标市场（企业资源的有限性决定）
决定因素：
企业的历史和偏好——新项目与长期积累优势大相径庭，往往导致决策失误
环境——微观环境尤为重要，在投入新报项目前一定要深入调查市场环境，了解潜在威胁。
资源——组织资源决定什么是可行的，选择应建立在其特有实力的基础之上。
社会责任——作用日益明显
2．企业的目标——增长率、风险分担、市场占有率、利润率等。
①层次性：
短期目标与长远目标之分，建立在对自身和竞争对手地位的客观认识上（刚起步时不难）；
②协调性：
总目标与分目标，长期目标与短期目标之间应协调一致；
③可行性：
目标是否可行，可实现；
④定量化：
指标和时间的规定使目标清晰，较容易实现。
四、Benchmarking——定点超越
1．含义：
立足竞争基础所制定的目标，即瞄准本行业最强的竞争对手和某方面领先的企业，找出自身的劣势，加以超越。
2．过程：
①对比——找出劣势
②分析改进——分析劣势加以改进
③提高效率——从管理、经营等角度
④成为业界领导——用系统的、战略的观点模仿业内最强者
3．分类：
①产品定点超越：
以对手的产品为参照物
②过程定点超越：
从整个业务流程寻找与对手的差异
③组织定点超越：
从整个流程寻找与对手的差异
④战略定点超越：
通过对比，找出自身成功要素，这在实力相当的竞争对手间效果明显
4．内在障碍：
①历史的重要性（path-dependance）——路径依存理论，一个组织早期的发展，决定和制约着其后来的绩效与发展方向。
一个优秀企业的历史因素，是无法模仿的；
②无数小决策——企业的优势，未必来自于某一方面的杰出，往往是由一些很微不足道的东西组成（如各部门间协作发展），难以现于管理决策文件。
③社会性质的复杂性——企业的竞争优势往往是由很多因素共同造成的，十分复杂，不能立即被模仿。
五、现有业务构成战略：
1．波士顿咨询矩阵法：
①市场占有率
②市场增长率——考虑因素过于简单
2．通用电器公司法：
①行业吸引力——大、中、小、加权平均：
市场大小、年增长率、历史利润、竞争强度、技术要求、受通胀影响的脆弱性、能源要求、环境影响、社会政治法律因素。
②业务力量——强、中、弱、加权平均：
市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管理人员等。
六、新业务发展战略
1．市场渗透——现有产品开发现有市场
①鼓励现有顾客购买；
②争夺竞争对手的顾客；
③争夺潜在顾客。
2．市场开发——利用现有产品开发新市场
①在原有销售地区增加目标市场——通过产品细微调整扩张市场；
②增加新的渠道——零售业的发展趋势：
a.规模：
量贩店
b.专业便利化：
7-11之类便利店
③增加新的销售地区——转移目标市场
3．产品开发——新产品开拓现有市场
①增加新的特色
②增加新的档次——可有更多目标细分市场
③增加换代产品
七、纵向一体化战略——企业以现在业务为基础，向上下游发展，形成产供销一体化。
1．类型①前向一体化——向下游业务发展（零售商、分销商）a.购并
b.人员互派
c.契约
②后向一体化——向上游业务发展（供应商）
2．支持纵向一体化的理由:
①用组织形式来代替市场（新制度学派观点）。
实现企业集团内部调配，大大节约了交易费用,信息搜寻的成本也降低了，可实现激励和控制；
②可以稳定交易关系，因为他提供了更为专业、合适的供销，尤其是调节了产销之间的矛盾。
所以使交易关系更稳定；
③竞争关系的消失，通过一体化形式，弱化了产业链内部的竞争；
④提高产品的竞争力，纵向一体化最容易实现差异性，尤其是作为产品的附加值的服务，使其差异化很容易。
3．否定纵向一体化的理由：
①由一个企业独自承担一体化的费用，投资会过于巨大；
②产业由一个企业承担，会迫使企业从事许多其并不擅长的业务；
③企业不得不与多种类型的企业竞争；
④企业的灵活性会大大降低，若其任何一环发生问题，想更换的可能性几乎为0，风险极大；
⑤企业退出某一产业的障碍会很高。
4．纵向一体化的流程
八、横向一体化——考虑同行业内企业的一体化水平式联合，强调能力的集成
1．垄断竞争条件下：
每个企业在市场上都占有一部分，其行为不足以影响其他企业。
①企业是否有战略资源？
资源是否有互补性？
战略资源持续性如何？
②两者的能力可否集成，强强结合未必大于2。
2．寡头垄断条件下：
市场上少数几家企业占有市场，任一家的行为会对他人有很大影响。
①环境因素；
②竞争对手的反应；
③政府的反映——不能引起“反垄断”诉讼。
问题：
主体企业往往将其结构调整中多余人员分派到系列公司，以保持自身的高利润。
企业应当注意企业集团的整体绩效。
九、多角化经营战略——利用新产品打入新市场，往往跨行业、产业，扩大了经营的空间。
1．实施原因：
①避免单一产业中由于产业夕阳化或市场饱和而带来的发展限制，在新的市场和产业中寻找新的增长点；
②外部环境与市场需求的变化需要多角化，新的市场和新的产业融合会为企业带来机会；
③为了规避风险，企业也往往采取多角化。
2．多角化的形式：
①技术上的多角化——利用现有的产品生产线和技术、义务等为基础，向行业边缘扩展；
②市场关系的多角化——针对现有的目标市场和顾客，发展多角化；
③复合的多角化——利用企业资金、人才上的优势，进入与其原产业不相关的领域。
3．企业多角化的考虑：
①在目前市场上，公司如何比竞争对手做得好？
——企业必须鉴别自身的战略资产，不要仅为了多角化而多角化；
②公司需要什么样的战略资产，才能在新市场成功？
——战略资产能否适用新市场，是否集成？
企业必须拥有全部战略资产才能成功；
③在与竞争对手的竞争中，能否超越他们？
——如果自身不拥有战略资产则：
a.购买——后续的消化，吸收和提高更为重要；
b.自主开发——建立在自立更生的基础上；
c.改变游戏规则——改变产业特点以适应自身特征。
④业务多角化是否需要将自己的战略资产分割开来？
——战略资产是不能分割的；
⑤在新市场，充当参与者还是胜利者？
——要使自己的战略资产在新市场也成为成功因素。
4．公司能从多角化中学到什么？
——进入新市场若无法提高公司的战略和能力，多角化便是没有必要的。
Chapter4营销计划的制定
一、经理摘要
二、当前营销状况
三、行动方案（营销计划）
Chapter5市场形态
优秀企业失败的原因——ActiveInertia
1．战略屏蔽：
惯性导致企业不能及时调整；
2．流程常规：
流程再造几乎不可能，限制其变革；
3．关系束缚：
与所有利益相关者的关系会束缚企业；
4．文化教条：
一种企业文化一旦形成便很难更改。
Chapter6消费者购买行为
一、消费者购买的影响因素：
1．人文因素——“三国文化差异”
①对信息理解上的差异造成文化冲突
②在信息的传递上存在沟通上的差异过程导向：
典型东方文化产物，表达暧昧
传送者到向：
典型西方文化产物，信息明确
③管理风格上存在差异：
a.专断式
b.民主式
c.混合式
④对政策和法律的意见上存在差异：
东方较脆弱。
解决CuttureShock的方法：
a.凌越——一种文化强加在另一种文化上
b.妥协——一种文化向另一种文化让步，并被之同化
c.融合——两种文化交融
2．社会阶层——不同阶层决定不同消费形态，对阶层划分的启示：
①每个阶层中人的行为要比两个不同社会阶层中人的行为更为接近；
②人们以所处的社会阶层来判断自己在社会中的地位；
③某人所处的社会阶层是由职业、收入、财产、教育和价值取向等多重变量决定的；
④个人能够在一生中改变其社会阶层。
3．参考群体——认同群体（直接影响），向往群体，疏离群体等：
①使个人受到新的行为和生活方式的影响；
②影响个人的态度和自我观念、感觉；
③产生压力使个人行为趋于一致。
4．个人因素＆心理因素——属社会学范畴，亦不容忽视：
①动机——上升到一定强度的需求；
a.佛洛依德的动机理论——人的欲望受到压制；
b.马斯洛的需求层次理论——生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要
c.赫兹勃格的双因素理论——保健（不满意）因素和激励（满意）因素。
②知觉——获取的信息a.选择性注意——只注意那些与需要有关，所期盼的或超出常规的刺激
b.选择性曲解——趋于将所获信息与自己的意愿结合
c.选择性记忆——只记住那些符合自己态度与信念的东西
③学习——经验的积累转化成对人的刺激：
产品上市后，消费者需要一段时间去接受，企业应学会如何最有效地将商品信息传到消费者处
④信念和态度——一旦形成不易改变，改变成本高，风险大。
根据“原产国”判断产品问题：
结论：
a.原产国的影响随产品不同而各异；
b.工业发达国家的消费者一般对国产货评价高，发展中国家消费者则更喜欢进口货；
c.某些国家的特定产品受欢迎，应突出“某国制造”的标志来促销产品；
d.某国的形象越受欢迎，越应突出“某国制造”的标志来促销产品；
e.若消费者认为国产货不如进口货好，提倡购买国货的宣传活动很少成功；
f.对某个国家的态度会随时间而变化。
策略：
a.考虑与一家名声较好的外国公司合作生产；
b.聘请当地名人来促销产品；
c.在本地生产出世界级质量的产品。
二、消费者购买决策过程
1．参与购买的角色——谁是真正的购买者？
发起者、影响者、决策者、购买者、使用者的确认，对产品的设计、广告词的确定和促销预算的分配都有影响。
这种影响在产业市场中作用更为明显。
2．购买的类型：
界定标准：
消费者的介入程度——对产品的了解层次
品牌间的差异程度——差异化水平
①习惯性购买——随时购买（很少调查，品牌差异小）
对策：
价格刺激+终端促销
短而强的刺激（广告等）
②寻求多样性的购买——经常改变品牌的选择（介入程度低，品牌差异大）
态度：
领导者——关注市场的总体货架管理（顾客获取便利），避免脱销和提示性频繁广告
挑战者——采取低价、优惠、促销来吸引顾客。
③化解不协调的购买——购买会很迅速，但购买后可能有心理不平衡（介入程度高，品牌差异小）
对策：
商家要将化解这类不协调的信息传递给顾客；
消费者购买时考虑产品的属性，给予不同权数，最后综合评价。
解决方法：
a.改变产品
b.改变对品牌的信念（换一个角度找平衡）
c.改变不同属性的权重（强调产品的优点）
d.改变对竞争品牌的信念（容易出现纠纷）
④复杂购买——存在一个学习态度（产品信念态度喜好购买），呈“双高状态”。
产品昂贵，购买不频繁，购买冒风险并有很高的自我表现作用时常用。
3．购买过程：
①引起需要：
内部刺激——基于消费者本身的欲望
外部刺激——广告、促销等方式引起
营销人员要瞄准特定的消费者市场，否则刺激无效。
②收集信息：
个人信息来源——家庭、友人
商业信息来源——广告、展销
公共信息来源——行业协会公告
经验信息来源——长期积累
③评价：
产品属性*权重=产品评价
④购买决策：
参考群体的态度
未预料到的情况
⑤满意度：
满意度管理地位日益重要
Chapter7组织的购买行为
一、组织市场的构成
1．产业用户——一切购买产品、服务并将这用于其他产品再生产的用户；
2．中间商组织——购买目的是转售的组织（零售批发，代理商）
3．政府——占组织市场的20%～30%。
二、自身特点
1．派生需求——购买不是为了自己消费，而是为了再生产或转售
2．参与人很多人们集合起来参与购买，每个人在购买中的角色和地位是不同的
3．购买过程复杂——购买量大，故决策在
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