零售银行业务 外文文献翻译.docx

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文献出处：

ParadaP,AlemanyL,PlanellasM.Theinternationalisationofretailbanking:

BancoSantander'sjourneytowardsglobalisation[J].LongRangePlanning,2009,42（5）:

654-677.

第一部分为译文，第二部分为原文。

默认格式：

中文五号宋体，英文五号TimesNewRoma，行间距1.5倍。

零售银行业务的国际化：

桑坦德银行走向全球化

一个中型西班牙银行——桑坦德银行转型到世界上最大和最赚钱的银行之一，这种走向国际化是如何做到的，本文做了探讨。

这种国际化没有区别，仅仅是通过它的速度和规模，而且其盈利能力由股东价值来创造，与许多其他银行形成了鲜明对比。

我们确定在桑坦德银行的国际化发展系统化的模式，分为三个步骤：

首先，建立在国内市场的能力；第二，创造了通过小规模的收购或战略联盟外国市场增长；第三，大规模的海外市场进入和快速整合。

我们确定桑坦德银行的国际化战略的三个特点，可以提供有益的指导，以其他金融服务公司。

首先，立足于优越的家庭为基础的组织能力，国际化扩张的重要性；第二，探索方法的优点，了解新的市场，并评估潜在收购目标；第三，通过跨界融合的新的收购转移基地功能集成到现有的国际网络的价值。

虽然其国际化的模式不同于制造业企业的不同，桑坦德的策略是与乌普萨拉模型的两个关键特征是一致的：

增加承诺，国外市场逐步，依次进入国外市场，开始与那些有密切的文化和/或经济接近母国。

简介-“最佳银行世界”？

国际化的服务行业最根本的挑战是如何实现跨境经济一体化时，生产性服务业是高度分权。

对于银行尤其是零售银行业务面临的挑战就更大了，因为政府规章进一步独立的国家市场。

因此，它是不足为奇的零售银行在国际化的活动，不仅制造公司，还有许多其他类型的服务企业的落后于。

该1990e2008国际化“浪潮”道出了银行的国际化战略两个显着的特点。

首先，尽管有强有力的模仿倾向，似乎没有共同的模式，很少具有一致性，以银行的国际化战略，银行采用不同的进入模式，不同的地域格局和不同的海外市场发展战略倾向于支持来推断，银行的国际化举动都被驱赶主要由机会主义。

其次，即使在信贷紧缩的2007年来临

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之前，很明显，海外扩张是没有的优异财务表现的保证。

由于这些原因，它是有益的考虑一直都采用了一个系统的方法来国际扩张，并产生特殊的财务和运营。

二十年前桑坦德银行是一个小的西班牙银行，它获得了比欧洲或北美的任何其他银行更多的利润，在市值方面只落后中国工商银行和中国建设银行，它是欧元区的主要银行在2009年初，排名第七。

表1列出了桑坦德的1985年和2008年间的增长是如何伴随着不断增加的成本效益水平：

那些年间它降低了成本对收入比率从0.50到0.42，使得桑坦德最高效的国际大银行。

在允许桑坦德的净营业收入19％，增加成本增长五倍的速度增长的收入，而其效率转让给其境外子公司的能力已被其在阿比国民压低成本对收入比率表示从

0.70至0.50。

这种性能导致欧洲货币杂志命名桑坦德银行的“最佳银行世界”在2005年，注意到“它在艰难的市场成长的能力，其战略重点放在零售银行业务和其执行能力。

”

桑坦德银行的出色表现和其国际化战略之间的联系，从国外企业对财务业绩的贡献是显而易见的。

在2008年，其国际业务占整体营业利润68％，拉丁美洲的贡献为32％，欧洲大陆22％和投资明显恢复英国的14％。

5桑坦德银行的1985e2005国际化进程，以年均内部收益率的16.2％回报；超过20年的投资银行桑坦德1欧元会产生在这一时期比原先它投资于西班牙市场指数大于66％的回报。

表2比较桑坦德银行的表现给其他领先的欧洲和美国的银行，揭示其较高的国际化水平及其在资产，利润和成本效益的快速增长。

本文介绍在1985年和2008年间，西班牙桑坦德银行的国际化进程深入，以确定其成功背后的原因，并考虑哪些经验教训可以提供其他银行的目标，并为服务企业更generally.6研究的模式和流程的企业的国际化主要集中在制造业，在国际化被看作是增加承诺的多阶段过程，第一阶段，其中是exporting.7显然，服务公司e和零售银行特别是不能符合这个模型，他们的国际化必须建立在直接投资为基础。

鉴于周边国家的零售银行市场的进入壁垒，如直接投资通常需要收购的形式。

关键含义是，零售银行没有机会通过出口检验国外市场，所以国际化是一个更危险的命题他们。

此外，它不是显而易见的是，这些风险很可能会通过补偿收益所抵消。

鉴于有限的潜力，利用从全球集中规模经济，以及从全球标准化范围经济，银行面临着创造国际推广价值显著的挑战。

通过收购外国条目增加这个挑战，因为创造的价值必须超过支付给当地银行的收购溢价。

桑坦德银行的国际化进程的战略似乎已成功解决这两个问题。

我们的1985年和2008年间，其国际扩张的研究探讨银行的国内经济增长，其次是它扩展到拉丁美洲，然后到欧洲。

我们确定了三个步骤的国际化进程与发展国内市场的能力，然后创建在海外市场的增长选择，

其次是大型海外市场进入和整合开始。

一个简短的帐户西班牙银行业后的1985年发展的开始，我们则在跟踪拉丁美洲和欧洲这三个步骤的国际化进程，在两个特别优惠寻找的细节。

标识此国际化战略，与桑坦德的国际管理实践的主要特征，使我们能够得出的设计和实现这种扩张的其他零售银行的经验教训。

我们还对桑坦德的有关跨国企业发展现有的理论国际化发展的相关评论。

数据采集

我们跟着一个纵向案例研究方法，研究了二十多年桑坦德银行的国际化进程，因为

1985.8我们的做法是在“打开黑箱”的传统，以试图捕捉国际化进程的动态经验。

我们采用纵向数据和定性的方法，以便在国际，9的相对年轻的领域创造知识和采访，桑坦德银行的培训活动和归档的公司数据报告数据进行了探索性研究。

我们采访了顶尖集团高管，然后建立在公司的案例研究，10这是通过-课堂讨论在桑坦德银行的企业大学精制超过400名管理人员来自不同的国家，地区和企业单位持有作为在-的一部分公司的培训计划。

我们三角形我们与业内专家和分析行业（如银行家）独立的机构，并与竞争对手如德意志银行和美国银行首席执行官前和董事会成员结果的有效性。

在努力实现的那种管理领域需要学者和从业者之间的密切合作，我们共同和公开提出我们的基本结论在马德里，与马蒂斯·罗德里格斯因西亚特（桑坦德的执行董事，谁曾提供了大量的原始案例信息）表示bank.11Botı'n总统还出席了在类ESADE商学院与胡安·罗德里格斯因西亚特（桑坦德集团董事总经理）一起讨论，向经验证据提供的最后意见和改进。

放松管制和整合

桑坦德银行的国际化可以被视为具有在西班牙的零售银行业从国内放松管制在80年代末和整合西班牙到更广泛的欧洲经济带来的日益激烈的竞争的根源。

这种竞争环境导致西班牙银行之间加强成本效益，并给了桑坦德的机会，成为在引进新的战略和系统整合到零售银行业务的先行者，发展具有竞争优势。

西班牙银行业已经受到严格管制，直到晚80年代，随着最大的银行定期召开会议，媒体称他们为“银行卡特尔”和抱着工资集体协议的共同立场，讨论相关行业的政治问题，并协调其公布结果。

但在1989年的社会党政府和总统费利佩Gonza'勒莱采取各种措施，以解除对国家的财政部门，包括利率和佣金，股市改革和涵盖养老基金和计划的新立法的完全自由化。

表3显示的这些措施和巩固活动随后在西班牙国内银行业的影响。

1985年，在西班牙七大银行占银行业总资产的不到49％：

到2005年，这一数字已经上升到近92％。

在此期间，西班牙桑坦德银行（仅西班牙在1985年第六大银行）

收购和整合的第一，第二和第四大1985年的名单上创造了Grupo桑坦德，而第三和第五大

1985家银行合并为BBVA，第二大银行在2005年，到那时它们之间的两组控制总西班牙银行业资产的几乎70％。

竞争加剧

在西班牙的金融体系中，商业银行竞争（当时和现在）与储蓄银行，这从使其无法支付股息一种特殊的法律框架中受益，并迫使他们进行再投资的所有盈余不仅在原有的业务，但在西班牙，严重制约其国际化的机会。

虽然储蓄银行分支机构和员工的数量超过了银行，银行取得了较好的利润（见图1），但有银行机构的两个不同的群体在西班牙市场中进一步提高竞争的效果。

在全国各地的城镇和城市办事处的密度较高，这些因素的后果是，西班牙金融部门作为一个整体变得严重过度开户和，因此，竞争激烈。

在2008年，每万名居民95.9

分支（相比于意大利和52.149.4在德国），西班牙有过任何欧盟国家的银行网点密度最高。

这种竞争格局，因此很难对外资银行进入西班牙市场，捕捉事实上显著的市场份额即外

国进入者面临着谁普遍较复杂，效率比他们严重根深蒂固的本土竞争对手。

强劲的国内竞争导致了成本效率和创新，看到银行支票的附近消除有利于电子资金转账（包括由税务局直接借记，电话公司，电力公司，学校等），广泛使用的自动柜员机。

它们也可以用来捐钱给红十字会，买公车和地铁车票，并把信贷对预付费手机卡，并在许多情况下，让客户存入现金到自己的帐户。

除了这样的创新，在西班牙金融体系的强烈竞争导致持续降低成本和操作系统的改进。

著名的杂志，银行家，判断西班牙金融机构中最有效的在世界上，如图2中的国家比较成本对收入比率显示。

在此背景下，竞争的桑坦德银行能够开发能力，成为国内市场的领导者，作为其国际扩张的平台。

西班牙的金融市场监管机构，也创造了开发基于西班牙国际银行的条件，发挥了关键作用。

在一方面，它放开了银行部门，创造了强有力的竞争条件，但在同一时间，它一直在规范行业非常谨慎和严格。

这强调了谨慎的西班牙银行业的传统美德，一般与三代Botı'n家族在其管理的成员的优势存在一起可能占到桑坦德银行的资产负债表风险的保守做法。

相比其他国际领先银行的坏账已经长大只是温和，而且它已经能够抵御近期的金融服务危机，而无需筹集新股本，呼吁政府支持或被迫合并，一个或另一支已许多其他主要银行的发达经济体的命运。

对于已经扩大得如此之快，并且涵盖很多国家银行，桑坦德银行的整个危机的金融可靠性表明它已经成功地与有效的风险管理相结合的创业和雄心勃勃的增长目标。

桑坦德银行的三个步骤的国际化进程

桑坦德银行的国际化进程一直遵循着它已经进入每个区域相同的三个步骤：

开发能力；创建选项；然后大举进入和快速整合。

本节讨论的那些regionsLatin美国和Europewhere这些步骤的银行国际化迄今为止主要的里程碑：

图3总结了过程的主要特征。

第1步：

在国内市场开发能力

虽然大多数西班牙最大的银行认为放松管制是一种威胁，桑坦德银行的新管理层认为这是一个机会，赢得优势的市场份额。

1989年9月该行推出了“超级账户”，其支付11％的利息两倍以上5％的所有其他银行当时用大量的广告活动支付。

桑坦德银行的提供有吸引力的，创新金融产品的能力，最终落在了其实现卓越的成本效率和客户信息的能力。

以有利的营商环境在放松管制的国家的市场优势，桑坦德系统地发展其能力。

其大部分的后台系统在此期间被开发，包括其IT和人力资源政策。

该行认为信息系统的重要信用风险管理电子商务，它认为作为任何商业银行的银行制定逐步启用它不仅比竞争对手评估信用风险更系统的基本能力和效果，而且管理客户拖欠更好。

谁已经陷入欠款的客户通常已经用尽其他资金来源，并采取行动的第一家银行往往是被支付的一个：

所以银行必须迅速而执意行事，这取决于是否有识别坏系统中，债务迅速。

商业和产品营销能力桑坦德的发展受到了其一贯专注于零售银行业务，15这使它能够确定和